Факторы и подходы к выбору управленческих решений.

Определение проблемы. Необх условием принятия решения является сама проблема. Проблемы бывают 3типов: благоприятные, кризисные и обычные. Первая фаза определения проблемы — осознание симптомов сбоев или имеющихся благопр. возможностей. Такими симптомами являются: 1) низкие прибыль, сбыт, производ. труда, качество продукции;2) высокие издержки производства и обращения; 3) многочисл. конфликты в организации, большая текучесть кадров, низкая мотивация и преданность персонала. Вторая фаза диагностирования — определение причин возникновения проблем.Следующим шагом является ранжирование проблемы в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы: 1) воздействие на организацию; 2) срочность проблемы и ограничения по времени;3) поддержка проблемы извне в пользу ее решения;4) жизненный цикл проблемы.Формулировка ограничений и критериев принятия решения.На этом этапе учитываются ресурсы для реализации решения. Они должны быть реалистичными. Руковод. определяет и стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора. Это критерии принятия решений. Они имеют разные содержание и форму. Выявление альтернатив. Теоретически необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, но на практике руководитель редко располагает знаниями и временем для этого. Поэтому число альтернатив для дальн. Рассмотр. огранич. несколькими вариантами, кот. считаются достаточно хорошими для улучшения проблемной ситуации.Оценка альтернатив. На этом этапе опред. достоинства и недостатки выявленных вариантов решения проблемы. Если какое-то решение не удовлетворяет критерию, его дальше не рассматривают. Выбор альтернативы или принятие решения.Реализация решения.позволяет опред. правильность, оптим. принятого реш. Для реализации решения его надлежит довести до исполнителей. Они должны получ. четкую инф. о том, кто, где, когда и какими способами должен осущ. действия, соотв. этому решению.Обратная связь. Она осущ. в форме контроля выполн. решения на основе инф. о ходе его реализ., измерения, оценки и сравнения фактич. Рез. с запланир..Контроль может выявить не только отклон. от намеченного плана действий, но и недостатки самогорешения, треб. своевр. устранения.

 

20. Понятие планирования как функции управления, виды планов,долгосрочное и стратегическое планирование – процесс по разработке системы мер, направленных на достижение опред. целей.Планирование дает ответы на вопросы: что необходимо сделать? За какой период времени? Какие ресурсы необходимы? Каким должен быть результат? Планирование на микроуровне включает совокупность бизнес-планов, краткосрочных программ, которые должны содержать предполагаемые плановые показатели и необходимые меры для их достижения. Планирование на макроуровне – основная форма государственного регулирования объектов управления. История развития функции планирования в современном обществе. В дореформенный период в России основным управленческим элементом было планирование. В этот период разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: годовые, пятилетние, комплексные и прочие.В 90-е гг. приоритетным стало программирование, разработка программ. Программы разрабатывались на различных уровнях: общегосударственном, на региональном и муниципальном. По периоду времени программы разделялись на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.Составляющие:1. анализ внешней среды;2. определение сильных и слабых сторон развития;3. использование имеющихся преимуществ;4.разработка плана достижения цели;5.корректировка целей и отклонений;6. определение целей. Особенность: планир. Реализ. во взаимосвязи и взаимодействии с ост. Функц. управ. Принципы планирования.

1. Чем больше организация, тем разностороннее и четче должно быть планирование его деятельности.2. Необходимо предвидеть ход развития событий в организации, в отрасли, в подразделениях, у конкурентов.3. Разрабатывается запасной «аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.4. В процессе планирования должны быть задействованы все звенья управления.5. Планированием должнызаниматься профессионалы.6. Особое внимание следует уделить составлению бюджетов фирмы. Уровни планирования: – стратегические планы;– тактические планы;– оперативно-календарные планы; Виды планов по срокам:– краткосрочные (до года);– среднесрочные (от 1 до 2 лет);– долгосрочные (5-10 лет);– перспективные (более 10 лет). По целям: стратегические и тактические.

Стратегия – план на долгий период времени (пять-десять лет), всегда связанный с решением важнейших проблем. Таковыми являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Возможности стратегического плана: позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, это процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением.

Тактическое планирование связано с решением задач на ближайшее время (2–3 г.).

Составляющие компоненты планирования: миссия организации, принципы работы организации, определяющие ее культуру, цели и задачи долгосрочной деятельности, параметры эффективности, стратегии или способы достижения планируемых параметров, тактика или средства реализации намеченных стратегий.

 

27. характеристика стратегии интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Возможности интенсивного роста - возможности роста в рамках существующего масштаба деятельности фирмы.

Развитие компании не может идти только поступательно, в жизни интенсивно растущей компании неизбежно возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является, в свою очередь, базой для дальнейшего интенсивного роста.

Фазы интенсивного роста в общей стратегии развития компании. Анализируя последовательное развитие ряда компании и проблемы, можно выделить 5 этапов или фаз в общей стратегии интенсивного роста:

1. Фаза интенсивного роста на основе креативности. На ранней стадии существования компании рост обеспечивается, прежде всего, путем создания и новых продуктов и рынков, за счет креативности, трудолюбия и профессионализма отдельных сотрудников компании;
2. Фаза интенсивного роста на основе развития направления, структурирования бизнес-процессов;
3. Фаза интенсивного роста на основе делегирования, самостоятельности менеджмента, выделение профит центров;
4. Фаза интенсивного роста на основе развития координации предполагает единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп, единую систему планирования и отчетности;
5. Фаза интенсивного роста на основе сотрудничества предполагает переход на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач, формирование команд из работников разных функциональных подразделений.

Интенсивный экономический рост - экономический рост за счет более эффективного использования того же объема ресурсов. Считается, что интенсивный экономический рост предполагает экономическое развитие.

 

28. характеристика стратегии интеграционного роста Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение.
Различают вертикальную и горизонтальную интеграцию.
Вертикальная интеграция – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.
В зависимости от направленности интеграции различаются два типа вертикальной интеграции:
• вертикальная регрессивная интеграция – осуществление контроля над поставщиками;
• вертикальная прогрессивная интеграция – контроль над системой распределения (дистрибьюции).
Стратегия регрессивной вертикальной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Стратегия прогрессивной вертикальной интеграции заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства, и сбыта продукции.
При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:
• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
• квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий.

Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентльменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

 

55.Теория справедливости Адамса. Здесь речь идет о том, как работники определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению, полученному другими людьми, выполнявшими аналогичную работу. Сравниваются две оценки:
- что я даю организации? Какие затрачиваю усилия с учетом моего опыта, навыков, образования?
- какое вознаграждение я получу по сравнению с другими работниками, выполняющими такую же работу (заработная плата, льготы, премии, условия работы)?
Если при таком сравнении работник чувствует несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В этом случае менеджер должен мотивированно снять это напряжение и восстановить справедливость. Однако следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный характер. Работник чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны у всех работающих на аналогичной работе.
Проблемы с подчиненными у менеджера возникают если:
- подчиненные чувствуют, что с ними несправедливо обошлись;
- если менеджер не замечает, что его подчиненные испытывают чувство несправедливого к ним отношения;
- если менеджер предварительно не огласил стандарты измерения вкладов работников;
- если менеджер при распределении награды не учитывает вклад каждого отдельного работника.
Если трудовой вклад работника превышает вознаграждение, то работник испытывает чувство несправедливости. Если вознаграждение больше вклада, то работник испытывает чувство вины. Каждое из этих чувств негативно и не мотивируют работника, но может изменить систему ценностей, как вкладов, так и вознаграждений.