Взаємовідносини Банку зі своїми Співробітниками

Банк будує відносини зі своїми Співробітниками на принципах довгострокової співпраці, взаємної поваги і неухильного виконання взаємних зобов'язань.

Банк прагне, щоб кожний Співробітник з повагою ставився до традицій та історії Банку, з гордістю усвідомлював, що він працює в Ощадбанку України.

Банк не допускає відносно Співробітників яких-небудь виявів дискримінації при прийнятті на роботу, оплаті праці, просуванні по службі.

Банк вживає заходів, спрямованих на охорону здоров'я, праці та забезпечення безпеки Співробітника Банку. Банк створює всі необхідні умови для професійного зростання, підвищення соціального добробуту Співробітника Банку.

Банк цінує в своїх співробітниках чесність, порядність, професіоналізм, організованість, внутрішню культуру та самодисципліну, вміння працювати на результат.

Банк дотримується принципів толерантного ставлення до будь-яких ідеологічних, особистісних та фізіологічних особливостей Співробітників. Індивідуальні особливості людини, які не мають негативного впливу на якість виконання ним роботи, не можуть бути причиною для будь-яких обмежень стосовно Співробітника.

Банк створює умови, які дають змогу кожному Співробітнику реалізувати свої творчі здібності, підвищити рівень професійних знань та досягти кар’єрного зростання.[16]

Висновок: Корпоративна культура впливає як на процес управління персоналом, так і на роботу банку в цілому. Виділяють три рівні корпоративної культури в Ощад банку. При цьому кожен наступний рівень є все менш очевидним. Самий верхній, поверхневий рівень корпоративної культури складають видимі об'єкти, артефакти культури: манера вдягатися, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, розташування офісів. Усе це можна побачити, почути або зрозуміти, спостерігаючи за поведінкою працівників банку.

Для регулювання корпоративної культури в банку було створено кодекс корпоративної етики. Метою Кодексу корпоративної етики АТ „Ощадбанк” є визначення етики ділових відносин АТ „Ощадбанк” і правил поведінки його Співробітників, що спрямовані на підвищення як професіоналізму окремого Співробітника, так і ділової репутації Банку в цілому.

РОЗДІЛ 8. УДОСКОНАЛЕННЯ РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ В ПАТ «ОЩАД БАНКУ»

Проаналізуйте існуючі методи удосконалення роботи з персоналом організації

Управління персоналом містить у собі:

ü допомогу фірмі в досягненні її цілей;

ü ефективне використання майстерності і можливостей працівників;

ü забезпечення фірми висококваліфікованими і зацікавленими службовцями;

ü прагнення до найбільш повного задоволення службовців своєю роботою;

ü розвитку і підтримці на високому рівні якості життя, що робить бажаною роботу в цій фірмі;

ü допомога в створенні гарного морально-психологічного клімату;

ü управління ростом кар'єри і взаємній вигоді працівника і фірми.

Складовими елементами процесу управління є призначена (підібрана самостійно) група фахівців, ціллю діяльності якої є підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка і реалізація програми розвитку кадрів організації.

В банку розробляється стратегія управління людськими ресурсами: визначаються перспективні орієнтири використання персоналу, його відновлення й удосконалювання, розвиток мотивації.

Успіх управління персоналом зумовлюється двома основними чинниками [7]:

• здатністю організації чітко визначити, що (яка поведінка працівників) потрібно для досягнення її мети;

• здатністю “вгадати", які методи спонукають працівників на бажану поведінку.

Для досягнення мети банку необхідно, щоб працівники мали конкретні фахові навики і використовували їх. Інакше кажучи, необхідний певний тип виробничої поведінки. Під виробничою поведінкою розуміється не тільки технічна вправність, але й певна поведінка у стосунках з клієнтом, тобто навики, які також містять мотивацію.

Відомо, що одним з найважливіших завдань є визначення необхідної виробничої поведінки або її моделювання на підставі аналізу цілей організації. Методом моделювання виробничої поведінки, що стає все популярнішим, є метод визначення компетенцій, або створення “портрету компетенцій".

Компетенція – це здатність працівника (або організації в цілому) відтворювати певний тип поведінки для досягнення цілей організації.

У сучасних динамічних умовах працівники мають володіти двома важливими компетенціями:

· орієнтованістю на потреби клієнта;

· орієнтованістю на результат.

Концепція мотиваційного впливу спрямована на втілення в життя стратегії розвитку банку і концентрує зусилля на певних ключових питаннях, необхідних для підтримання успіху в майбутньому.

Мотивація – це процес спонукання кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.

Мотивація організацією та управлінням – полягає в тому, щоб створювати в банку комфортні умови для ефективної роботи, впроваджувати передові форми і методи управління, надавати співробітникам інформацію про все, що відбувається в банку, з метою збільшення їхнього внеску в результати діяльності установи.

Оскільки різні люди мають різні потреби, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Для ефективної мотивації менеджер повинен установити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородженням. У зв'язку з цим необхідно давати винагороду тільки за ефективну роботу. Менеджери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і вселити їм, що вони можуть його домогтися, якщо прикладуть сили. Як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, чого очікує від них керівництво. Варто пам'ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного для одержання коштовної винагороди, якщо делегований їм рівень повноважень, їхні професійні навички достатні для виконання поставленої задачі.

Висновок: отже, підсумовуючи вище викладене, можна сказати, що найважливішими методами сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:

- розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

- спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри в банку;

- розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників;

- комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства;

- створення корпоративної культури інноваційного типу.

 

ВИСНОВОК

На основі даної індивідуальної роботи можна зробити наступні висновки:

· щодо формування кадрової політики організації (Ощадбанку):

- для даної організації характерна змішана кадрова політика, тобто для Ощадбанку характерна відкрита і закрита кадрові політики.

- загалом Кадрова політика ВАТ "Ощадбанк" у 2010 році на тлі масового скорочення по всій банківській системі була спрямована на збереження кадрового потенціалу та ключових співробітників

- Всього по системі ВАТ "Ощадбанк" у 2010 році з різних причин було звільнено 13 384 працівники.

Облікова чисельність працівників банку станом на 01.01.2011 - 38 876 чол., із них 943 - працівники центрального апарату.

Кількість працівників пенсійного віку - 3 118.

Станом на 01.01.2011 середній вік працівників ВАТ "Ощадбанк" складав 40 років.

- Стратегія управління персоналом в Ощадбанку – стратегія динамічного зростання.

- Типові кадрові заходи, що їх проводить Ощадбанк, це: організація різноманітних тренінгів, нарад, робочих засідань, практичних семінарів, «круглих столів» для своїх працівників, загалом, створення всіх необхідних умов для ефективної співпраці між членами трудового колективу та керівництва банку.

· Щодо кадрового планування у персоналі:

- Найчастіше банк використовує внутрішні джерела найму працівників, а саме внутрішній конкурс. І найменше в Ощадбанку використовуються зовнішні джерела залучення персоналу.

- На процес набору кандидатів впливають фактори зовнішнього і внутрішнього середовища.

- Банком використовуються різноманітні методи планування персоналу, проте банк найчастіше використовує екстраполяцію — це найпростіший метод, суть якого полягає в перенесенні пропорцій поточних ситуацій у плани на майбутнє.

- Ощадбанк витрачає найбільше коштів з усіх великих банків на утримання персоналу, проте на одну потрачену гривню на отримання персоналу, банк отримує лише 2 гривні.

· щодо вимог до персоналу за посадами і професіями з боку Ощадбанку:

- Банком розроблено ряд внутрішніх нормативних документів, які регламентують вимоги до персоналу, а також положення про структурні підрозділи і посадові інструкції. Окрім того, НБУ теж встановлює кваліфікаційні вимоги до керівного персоналу банку, які є закріплені у Положенні «Про порядок видачі банкам банківських ліцензій, письмових дозвлів та ліцензій на виконання окремих операцій».

· щодо набору, випробування та відбору персоналу:

- Процес набору і відбору кандидатів на вакантні посади є назвичайно важливим для будь-якої організації, адже саме від того, на скільки вдало будуть підібрані працівники, залежать майбутні результати роботи.

- Найм працівників в АТ «Ощадбанк» здійснюється у декілька етапів, кожен з яких є невід'ємною частиною всього процесу підбору. Окрім того, кожна ситуація вимагає застосування певних методів, рішення про які приймаються працівниками відділу кадрів самостійно.

· щодо професійного навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації:

- Основним призначенням системи методів профорієнтації є ефективне та якісне забезпечення організацій кадрами потрібних професій і кваліфікацій. Елементами профорієнтації є: професійний набір, відбір, професійна адаптація, інформація, консультація тощо.

- Належну увагу керівництво банку приділяє питанню підвищення рівня ефективності роботи кожного працівника. Загалом в установах системи ВАТ "Ощадбанк" у 2010 році підвищили рівень своїх професійних знань понад 26 тис. працівників.

- Підготовка тобто навчання проводиться переважно у формі нарад, робочих засідань, "круглих столів", практичних семінарів. До викладання залучаються лектори з Національного банку України, Державної податкової адміністрації, Міністерства юстиції та інших організацій, а також висококваліфіковані, досвідчені фахівці структурних підрозділів центрального апарату банку.

· щодо оцінки персоналу та результатів його трудової діяльності:

- Оцінка персоналу дозволяє проаналізувати роль працівника в колективі, визначити рівень ефективності його діяльності, така оцінка дає змогу приймати певні управлінські рішення (ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних адміністративних та інших питань.

- Використовуються різні методи щодо оцінки персоналу в організації, найпоширенішими з них є: анкетування, тестування, метод «360 градусів», метод «ділових ігор», шкала спостереження за поведінкою, метод моделювання ситуації;

- Дуже широко застосовується на практиці комплексна оцінка персоналу за бальною системою. Головна ідея такої оцінки персоналу – кількісно виміряти за допомогою балів найбільш істотні характеристики як самого працівника, так і виконуваної ним роботи.

· щодо управління конфліктами в організації ПАТ «Ощадбанк»

- Корпоративна культура впливає як на процес управління персоналом, так і на роботу банку в цілому. Виділяють три рівні корпоративної культури в Ощадбанку. При цьому кожен наступний рівень є все менш очевидним. Самий верхній, поверхневий рівень корпоративної культури складають видимі об'єкти, артефакти культури: манера вдягатися, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, розташування офісів. Усе це можна побачити, почути або зрозуміти, спостерігаючи за поведінкою працівників банку.

- Для регулювання корпоративної культури в банку було створено кодекс корпоративної етики. Метою Кодексу корпоративної етики АТ „Ощадбанк” є визначення етики ділових відносин АТ „Ощадбанк” і правил поведінки його Співробітників, що спрямовані на підвищення як професіоналізму окремого Співробітника, так і ділової репутації Банку в цілому.

· Щодо удосконалення роботи з персоналом організації:

- Найважливішими методами сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є: розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю; спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри в банку; розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників; комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства; створення корпоративної культури інноваційного типу.