Тк – 8 октября, ПК – 19 ноября

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Голубева Лариса Владимировна

(А334)

МУ №1567 – курсовая работа

Зачет + защита курсовой работы

ТК1 – 1 глава КР (заканчивается матрицей SWOT анализа и вывода по ней)

ПК1 – 2,3 глава КР + тест по лекциям

ТК – 8 октября, ПК – 19 ноября

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Концепция стратегического менеджмента. Значение стратегии

Рынок – неформальная интегрированная сеть, в которой индивидуумы взаимодействуют друг с другом, устанавливая альтернативы, в соответствии с которыми они будут взаимодействовать в будущем. Следовательно, любой организации работающей в рыночных условиях необходимо иметь стратегию развития

Стратегия – модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим образом исполнять свою миссию и добиваться устойчивых конкурентных преимуществ

Стратегия организации – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Основная задача стратегии – перевести организации из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние

Стратегическое управление – процесс разработки, принятия и реализация стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставление собственного ресурсного потенциала предприятия с угрозами внешнего окружения

В рамках стратегического управления руководитель выполняет 4 вида деятельности:

1. Распределение ресурсов

2. Адаптация к внешней среде

3. Внутренняя координация

4. Осознание прошлых организационных стратегий, т.е. анализ деятельности

Характеристики стратегического и оперативного управления

Отличительный признак	Оперативное управление	Стратегическое управление
Основное назначение организации	Производство товаров и услуг	Выживание в долгосрочной перспективе
Способ достижения цели	Эффективное использование внутренних ресурсов	Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменению в окружении
Важность или учет фактора времени	Ориентация на кратко- и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Роль персонала	Работник – один из ресурсов организации исполнителя работы	Работник – основа организации, источник ее благополучия
Критерий эффективности организации	Прибыльность, рациональное использование производственного потенциала	Гибкость и готовность к изменениям

Предметом стратегического управления является:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации

2. Проблемы и решения, связанные с каким-то элементом (подразделением) организации

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами

Стратегическое управление на предприятие выражается в следующих 5ти функциях

1. Планирование стратегии

2. Организация выполнения стратегических планов

3. Координация действий по реализации стратегических задач

4. Мотивация на достижение стратегических результатов

5. Контроль за процессом выполнения стратегии

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективного функционирования в условиях нестабильной внешней среды

Стратегическое управление предприятия включает в себя 5 основных компонентов, которые образуют цепь перспективных целевых решений:

1. Видение – образ возможного желаемого будущего состояния предприятия

2. Сфера деятельности – сфера бизнеса связанная с конкретной хозяйственной единицей

3. Миссия (общественно значимая роль) – представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей предприятия

4. Стратегия – модель действий для достижения целей предприятия

5. Программы и планы – это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности подразделений, а также разработка оперативных планов и программ

В стратегическом управлении существуют следующие стратегические проблемы – это и есть предмет стратегического управления (см. выше)

Выделяют 2 конечных продукта стратегического управления:

1. Потенциал организации

2. Внутренняя структура и организационные изменения – чувствительность или гибкость организации к переменам внешней среды

Потенциалы организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации составляют:

1. Технология и производственное оборудование

2. Уровень организации производства

3. Структура власти

4. Организационные задачи для отдельных группы лиц – это коммуникация и процедуры связанные с ней

5. Организационная культура

 

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

ЭТАП - АНАЛИЗ СРЕДЫ

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды организации - процесс комплексного анализа внутренних ресурсов возможности предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем

Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений слабых и сильных сторон

Сильны стороны – опыт и ресурсы, которыми обладает предприятие, а также стратегические важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. К числу сильных сторон можно отнести:

¾ Большие физические активы (производственные, основные и оборотные фонды)

¾ Высококвалифицированный персонал

¾ Хорошая организация и логистика производства

¾ Ключевые компетенции или ноу-хау

¾ Другие атрибуты, которые обеспечивают организации преимущественное положение на рынке

Слабые стороны – недостатки и ограничения, препятствующие успеху. К ним относятся:

¾ Дефицит материальных, организационных или нематериальных активов

¾ Утрата потенциала в ключевых областях

¾ Низкая квалификация персонала

¾ Отсутствие ноу-хау и т.п.

МАТРИЦА SWOT-АНАЛИЗА

SWOT анализ представляет собой один из методов стратегического менеджмента, основной целью которого является определение сильных и слабых сторон деятельности компании и идентификацией возможностей и угроз рынка (внешней среды)

S trengths (Cильные стороны)

W eaknesses (Слабые стороны)

O pportunities (Возможности)

T hreats (Угрозы)

Применение SWOT анализа позволяет систематизировать информацию по внутренней и внешне среде предприятия и подготовить аналитическую базу для принятия эффективных управленческих решений

Информация, полученная в процессе SWOT анализа, позволяет «взвешивать» потенциал и слабости предприятия, а также грамотно оценивать сложившуюся ситуацию для необходимой корректировки целей стратегического развития и определения новых векторов развития

Методика SWOT анализа сводится к поэтапному определению:

1. Сильных и слабых сторон деятельности предприятия

2. Определению возможности и угроз рынка

3. Сопоставления вышеуказанных элементов в матрице, которая позволяет выбирать одну из четырех направлений развития в зависимости от соотношения указанных элементов

Графически матрица SWOT анализа может быть представлена

	Си	Сл
В У	СиВ	СлВ
СиУ	СлУ

 

Сильные стороны - это факторы, определяющие высокую эффективность деятельности предприятия, которые характеризуются наличием производственного технологического опыта, доступом уникальным ресурсом, наличием передовых технологий, располагание хорошей производственной базы, наличие квалифицированного персонала и т.д.

Слабые стороны – характеризует отсутствие важных элементов функционирования предприятия, которые способны поставить предприятие в неблагоприятное положение. Например, узкий ассортимент продукции, плохая деловая репутация, недостаток источников финансирования, отсутствие послепродажного сервиса и т.д.

Возможности – это благоприятные обстоятельства, которые может использовать предприятия для получения преимущества. Например, ухудшение позиций конкурентов, значительный рост спроса на продукцию, рост уровня доходов населения и т.д.

Угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятные воздействие на предприятие. Например, выход на рынок новых конкурентов, рот налогов, изменение предпочтения потребителей и т.д.

Квадрант СиВ: как воспользоваться возможностями рынка для упрочнения своих сильных сторон?

Квадрант СлВ: как за счет возможности рынка нейтрализовать слабые стороны?

Квадрант СиУ: как за счет сильных сторон предприятия нивелировать угрозы рынка?

Квадрант СлУ: как минимизировать негативные последствия при наличии угроз и отсутствии достаточного потенциала?

Пример матрицы SWOT анализа

Сильные стороны:

¾ S1 – большие физические активы

¾ S2 – существенные конкурентные преимущества

¾ S3 – высококвалифицированный персонал

¾ S4 – хорошая организация и логистика производств

Слабые стороны:

¾ W1 – нестабильное качество продукции

¾ W2 – утрата потенциала в ключевых областях

¾ W3 – отсутствие ноу-хау

Возможности:

¾ О1 – укоренный рост рынка

¾ О2 – получение госзаказа

Угрозы:

¾ Т1 – усиливающееся конкурентное давление с одной из сторон

¾ Т2 – неблагоприятная динамика курсов иностранной валюты

¾ Т3 – выведение конкурентов на рынок продуктов с улучшенными свойствами

	О1	О2	Т1	Т2	Т3
S1		+
S2	+	+	+	+/-	-
S3
S3
W1
W2
W3

 

Цели организации

Цель – конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организация

Цели разрабатываются в поддержку миссии организации

Выделяют 7 ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке (завоевание лидерства на определённом сегменте, увеличении доли рынка)

2. Инновации (освоение новых рынков, новые технологии, новый способ организации производства)

3. Маркетинг (выход на первое место по продаже определённой группы товаров, создание имиджа товара и организации, улучшение обслуживания клиентов)

4. Производство (повышение эффективности производительности труда, повышение качества продуктов или товаров, снижение издержек производства)

5. Финансы

6. Управление персоналом (сохранение рабочих мест, улучшение условий труда, мотиваия рабочих)

7. Менеджмент (определить критические сферы, которые воздействуют на все предприятие)

Характеристики целей (критерии качества поставленных целей):

1. Конкретность и измеримость (снизить текучесть кадров на 5%)

2. Горизонт планирования (краткосрочные – до 1 года, среднесрочные – от года до 3-5 лет, долгосрочные - больше 5 лет)

3. Достижимость

4. Непротиворечивость

Жизненный цикл товара

1. Зарождение

2. Внедрение

3. Стадия роста, зрелости

4. Насыщение

5. Спад

 

Жизненный цикл продукта – концепция, которая дает описания сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка

На каждой стадии развития товара перед организацией ставятся разные задачи, которые тесно связанны общей стратегией

1 и 2 стадия – необходимо создать клиентуру, а это зависит от новизны, оригинальности товара и готовности покупателя приобретать его. На этой стадии одна ли 2 организации выходят на рынок – конкуренция будет слабой. Организация несет повышенные расходы, связанные с доработкой продукта. Организацией продукта и маркетинг. Доля прибыли на единицу продукции низкая. Реклама носит информационный характер

3 стадия. На стадии быстрого роста цель фирма – укрепить свои позиции и расширить сбыт. Реклама носит убеждающий характер. На рынок уходит еще несколько фирм и конкуренция усиливается. Не смотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объема производства. На стадии замедленного роста цель организации – сохранить лидирующие позиции или усилить свои позиции. Конкуренция выходит на максимум. Появляются первые признаки насыщения, предложение начинает опережать спрос

4 стадия – насыщения – ома занимает лидирующее положение на рынке ее ель как можно дольше сохранить свое положение

5 стадия - стадия спада. У организации имеется 3 альтернативы, каждая из которых соответствует своя стратегия поведения:

1. прекратить выпуск продукции и покинуть рынок сое положение

2. ограничить маркетинговые усилия

3. попытаться оживить продукт

Базовые стратегии

1. Ограниченный рост. Применяется для предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития предприятия устанавливаются от достигнутого и корректируются на изменяющееся условие. Это самый простой и наименее рискованный путь действия

 

2. Рост. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Различают 3 вида:

¾ Концентрированного роста – усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта

¾ Интегрированного роста - обратная вертикальная интеграция, т.е. создание дочерних фирм, приобретение или усиление контроля над поставщиками. Вертикальная интеграция вперед – уменьшение количества посредников, приобретение или усиление контроля над отраслями сбыта

¾ Диверсифицированного роста – новые продуты на обще технологической базе, приобретение производств чужих областей

 

3. Стратеги последнего средства (стратеги сокращения) – характерно установление целей иже уровня, достигнутого в прошлом. Виды:

¾ Ликвидация – полностью уход с рынка

¾ Сбор урожая – отказ от долгосрочного развития бизнеса и максимизация доходов в краткосрочном периоде

¾ Сокращение расходов – поиск возможностей уменьшения затрат

¾ Сокращение объема – продажа части бизнеса

 

4. Комбинированная стратегия – сочетание вышерассмотренных стратегий

Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационных сферах деятельности, которые можно измерить экономическими показателями

Конкурентные преимущества имеют ой жизненный цикл, включая стадии создания, сохранения, использования и разрушения

Возможности их сохранения зависят от следующих факторов:

1. Вид источника преимуществ

2. Количество имеющихся в организации источников конкурентных преимуществ

3. Инновационные особенности фирмы

Выделяют следующие стратегии конкурентности:

1. Лидерство по издержкам – способность организации разрабатывать, производить и реализовывать продукцию сравнимого качества, но с меньшими издержками, чем конкуренты

2. Дифференциация – способность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя

3. Стратегия фокусирования (сосредоточения) – выбор рыночной ниши, характеризующейся особыми потребностями с целью лучшего их удовлетворения по сравнению с конкурентом

Признаками привлекательности ниши для бизнеса являются:

1. Ниша должна быть достаточно большой, чтобы быть прибыльной

2. Ниша должна обладать хорошим потенциалом роста

3. В нише нет ограничений для успеха со стороны основных конкурентов, по каким-то причинами они не стремятся ее захватить

4. Организация должна иметь ресурсы, что эффективно обслуживать данный сегмент рынка

5. Организация имеет лучшие способности по обслуживанию клиентов и их благорасположение

 

Стратегия адаптации

1. Опережающая – нововведении, отыскание новых рыночных возможностей, рост организации

2. Оборонительная – применяются защитные механизмы для удержания рынка

3. Анализирующая – поддержание имеющегося рынка, умеренная инновационность

4. Реагирующая – отсутствие явной стратегии организации. Реакция на специфические особенности среды

Стратегические изменения

Все задачи, решаемые на предприятии, меняются в соответствии с развитием стратегии

Выделяют следующие, обладающие определенной завершенностью, типы стратегических изменений:

1. Фундаментальные изменений, т.е. изменения, затрагивающие миссию и культуру организации

2. Радикальные, если организация не меняет отрасль, но при этом в ней происходит серьезные изменения (например, слияние с другой компанией)

3. Умеренное преобразование, т.е. осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать потребителя

4. Обычные изменения – это преобразования с целью поддержания интереса к продукту

Стратегические изменения носят системный характер и затрагивают все стороны предприятия

Выделяют 2 основных направления в организации, которые подвергаются изменению больше всего

1. Организационная структура управления (ОСУ)

Если ОСУ не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия и какие изменения в ОСУ и кадровые перемещения необходимо совершить для успешного выполнения стратегии

Выбор ОСУ зависит от ряда факторов, основные из них:

¾ Размер и степень разнообразия деятельности предприятия

¾ Географическое размещение организации

¾ Технология

¾ Скорость изменения внешней среды

¾ Стратегия, которая реализуется предприятием

 

2. Организационная культура

Сформированное на протяжении на всей истории предприятия, совокупность приемов и правил адаптации организации к требованием внешней среды и формирование внутренних отношений между группами работников

Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всем производстве и оказывает влияние на способность предприятия к смене стратегического курса

 

Факторы, определяющие формирование и применения оргкультуры:

1. Ценности и убеждения высшего руководства

2. Реакция руководства на кризисные ситуации

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей

4. Поощрение сотрудников (система мотивации или критериальная база)

5. Критерии отбора, назначения продвижения или увольнение сотрудников организации

Изменение в организации выявляет большое количество сопротивлений, носителями которых являются люди, персонал, кадры

Способы, позволяющие преодолеть сопротивление персонала:

1. Обучение и предоставление информации

2. Привлечение к участию в проекте, деятельности

3. Стимулирование к участию и поддержка

4. Переговоры и соглашений

5. Кадровые и перестановки и назначения

6. Скрытые и явные меры принуждения

Контроль за реализацией стратегического плана

Осуществляется в следующей последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценки или сферы контроля

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени

3. Оценка результатов функционирования в обозначенный период

4. Сопоставление фактических результатов с установленными стандартами

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, ели отклонение больше допустимых

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Голубева Лариса Владимировна

(А334)

МУ №1567 – курсовая работа

Зачет + защита курсовой работы

ТК1 – 1 глава КР (заканчивается матрицей SWOT анализа и вывода по ней)

ПК1 – 2,3 глава КР + тест по лекциям

ТК – 8 октября, ПК – 19 ноября

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ