Переваги та недоліки нарад. Етапи організації ділової наради.

Переваги ділової наради: збереження часу; надання погодженої та достовірної інформації; можливість офіційного обміну інформацією; прийняття колегіальних рішень. Недоліки: затратний характер; ефект обезличення; невизначеність колективної відповідальності.

Ділова нарада - групове спілкування, що керується, організується. Їх успіх на 90% залежить від підготовки, обмірковування структурних елементів комунікативного етапу і наступної оцінки та самооцінки.

Підготовка наради починається з визначення її необхідності. Цей складний вид роботи доцільно використовувати, якщо немає альтернатив, таких як бесіда, рішення вищого керівника, об'єднання з іншими нарадами. Після рішення організувати колективний процес обговорення уточнюють його тему і ціль.

Наступний крок - визначення кількісного і якісного складу аудиторії, підготовка учасників. Зовсім не обов'язково на кожну нараду запрошувати керівників усіх підрозділів. Залучаються звичайно ті посадові особи, що найбільш компетентні у обговорюваній проблемі. За кількістю учасників збори можуть бути вузькими (до 5 чол.), розширеними (до 20 чол.) і представницькими (понад 20 чолНайкращий час для проведення зборів, згідно ергономічним дослідженням - пізній ранок (11 годин середи, четверга). Для регулярних нарад відводять визначений день тижня.

Місцем проведення є кабінет керівника організації. Однак краще скликати наради в спеціально обладнаному приміщенні. Воно повинно мати гарну акустику, звукоізоляцію, вентиляцію, нормальну температуру повітря (+ 19С), зручні для роботи меблі. Оптимальне розташування учасників - на відстані витягнутої руки один від одного за столом трапецієподібної форми.

Доцільна тривалість спільної розумової діяльності великого числа людей - 40 - 45хв. Якщо обставини справи вимагають більшого часу, після 40 хвилин оголошують десятихвилинну перерву. Регламент установлюється на початку наради. Звичайно вступне і заключне слово ведучого, а також усі виступи плануються на 10 хв.

У вступному слові треба ясно і конкретно, коротко викласти обговорювані проблеми і ще раз звернути увагу присутніх на кінцеву мету наради. Щоб створити стимул для дискусії, можна підкреслити практичну значимість питань, поставити перед слухачами ряд конкретних задач. Одне з найважливіших вимог до голови наради - не нав'язувати із самого початку свою позицію іншим учасникам. Організатор стежить за регламентом, у ході і після розгляду кожної проблеми коротко резюмує виступи. Це дозволяє домогтися впевненості в тому, що всі присутні чітко розуміють, про що мова, що в ході дискусії досягнуть визначеного прогресу. Якщо оратор виходить за рамки питання, варто дипломатично зупинити його. Критичну оцінку пропозицій дають негайно після промови, чи, якщо використовується метод «мозкового штурму», після висловлення всіх ідей.

Наступний можливий етап наради - прийняття рішень. Зачитується заздалегідь підготовлений проект рішення, і учасники наради вносять свої корективи, приймають його за результатами голосування. Після прийняття рішень визначаються особи, що здійснюють його виконання і контроль.

Закінчуючи збори головуючий може закликати усіх до виконання тих планів, програм, до досягнення тих цілей, до яких прийшли в підсумку; коротко резюмувати хід обговорення; похвалити найбільш вдалі ідеї, ділові виступи; подякувати усім за продуктивну роботу.

Назвіть та охарактеризуйте основні причини втрат часу в діяльності менеджера.

Причини втрат часу:

- нечітка постановка цілі, неправильне визначення пріоритетів, у результаті чого люди не можуть правильно зорієнтуватись в ситуації, а тому беруть на себе або дуже багато, або дуже мало роботи, тонуть в дрібницях;

- незадовільна організація планування, в результаті чого менеджер не справляється з розподілом часу на виконання тих чи інших справ, а то і просто не знає, як до них підійти;

- слабка організаційна дисципліна підлеглих, яка призводить до багаторазової переробки однієї й тієї ж роботи; відсутність необхідної інформації для прийняття рішень, внаслідок чого їх доводиться постійно відкладати;

- нерішучість керівника, невміння працювати з партнерами,підлеглими, відвідувачами, телефонними дзвінками, проводити збори і наради.

Дослідження свідчать, що 20-30% свого часу керівник витрачає на розгляд кореспонденції, проглядаючи заденьдо 100документів, ізякихлише 30 дійсно необхідні. Йому доводиться ставити в рік до 20тис. підписів, витрачаючи на це близько 3 тижнів. Підраховано, що в діловому листуванні обсяг непотрібних даних доходить до 15-20%, а за всіма каналами із внутрішніх джерел даних надходить на 30%, а із зовнішніх — на 40% більше, ніж вимагається.

Методи проведення нарад.

Методи проведення нарад:

Мозковий штурм. Їх організаторам необхідно враховувати наступне: забороняється критика виступаючих у будь-якому вигляді; слово для виступу учасники одержують у послідовності, зворотній субординації (першим виступає учасник наради, що займає нижчу ступінь в управлінській ієрархії); учасники сидять поруч, а не навпроти один одного; стимулюється генерація ідей, навіть самих фантастичних. Цей метод проведення нарад застосовується, коли складається надзвичайна ситуація, і немає варіантів її рішення. Завдяки цьому методу створюється обстановка, у якій учасники наради не бояться висловлювати самі дикі, фантастичні ідеї. Методи роботи групи: класичний - початковою метою є знаходження нових альтернативних рішень у проблемній ситуації; анонімний –рекомендації і пропозиції збираються до наради; «а також» - будь-яка ідея, яка висловлюється обговорюється групою перед тим, як її висунути; техніка взаємного співробітництва –почергова зміна групової та індивідуальної роботи.

Конференція ідей – до конференції залучають керівників чи працівників, які постійно мають справу з цією проблемою та новачків. Відрізняється від «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до “конференції ідей” осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей втрішення даної проблеми.

Метод “Колективного блокноту ” поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.