Другая упущенная возможность

После поражения южан генерал Ли ожидал, что силы союза, которые возглавлял генерал Мид, немедленно предпримут контратаку и полностью уничтожат его дрогнувшую в бою и теперь бесславно отступавшую армию. Такими же были ожидания президента Авраама Линкольна, после того как он получил радостную новость о победе армии союза. Беспокоясь, чтобы не улустить момент и максимально использовать закон своевременности, Лиикольн 7 июля 1863 года через генерала Холлека послал из Вашингтона сообщение, адресованное командующему Миду. Вот что рассказал позднее Холлек:

 

Яполучил от президента следующую записку, которую со всем уважением довожу до сведения.

«Мы располагаем определенной информацией, что Виксберг 4 июля капитулировал перед генералом Грантом. Если теперь генерал Мид сможет довершить свое дело, столь великолепно выполяявшееся до сей поры, и добьется полного или существенного уничтожения армии Ли, то всему бунту придет конец».

 

Линкольн понимал, что настало подходящее время для такой акции, которая могла бы закончить войну. Но точно так же, как силы южан не воспользовались моментом для достижения победы, когда таковой представился, не сделали этого и их северные антагонисты. Генерал Мид располагал временем и возможностью развить свой грандиозный успех под Гетгисбергом, но не преследовал войск Ли с достаточной настойчивостью и агрессивностью

Когда он провозгласил свою цель, заявив, что «сотрет с нашей земли всякий след, оставшийся от присугствия захватчика», ответ Линкольна был таков: «Мой Боже, и это все?» Линкольн видел, что прямо на его глазах от союза ускользают шансы на скорое окончание войны. Закон своевременности был нарушен. 14 июля остатки армии Северной Вирджинии переправились через Потомак, избежав разгрома. Линкольн был потрясен тем, что союз улустил благоприятную возможность немедленно завершить войну. Позже он сказал, что тогдашние усилия Мида напоминали ему действия «старухи, которая пытается перегнать своих гусей через ручеек». В конце концов обе армии упустили свои наилучшие возможности победить. Вместо этого борьба длилась еще почти два года и в ней погибли еще сотни тысяч солдат. Лидеры обеих сторон знали, что именно надо сделать для окончательной победы, но не сумели осуществить этого в критически важный момент.

Разобраться в ситуации и знать, как надо поступать, еще недостаточно для того, чтобы преуспеть в деле лидерства. Успех принесет только правильное действие, предпринятое в надлежащее время. За всякое иное поведение приходится платить высокую цену. Это и есть закон своевременности.

 

 

ЗАКОН СКАЧКООБРАЗНОГО РОСТА

Чтобы просто усилить рост, ведите за собой последователей, чтобы многократно умножить его, — ведите лидеров

 

В 1984 году в возрасте двадцати двух лет Джон Шнаттер начал свое собственное дело. Он стал продавать пиццу, торгуя ею из переделанной кладовки для метелок в «Таверне Мика» — просторном зале, совладельцем которого состоял его отец. Хотя Джон был тогда совсем молодым парнем, у него было много задумок, а также масса напористости и энергии — достаточно, чтобы превратить крошечный киоск с пиццей в успешное предприятие. На следующий год юноша открыл в Джефферсонвилле, штат Индиана, свой первый магазин по продаже пиццы, расположенный прямо по соседству с «Таверной Мика». Он назвал это место «Папа Джон». Втечение нескольких последующих лет Шнаттер упорно трудился над расширением своей компании. Через некоторое время он открыл дополнительные магазины и предприятия общественного питания, а позже начал продавать продовольственные товары, предоставляемые ему разными фирмами со скидкой. К началу 1991 года Шнатгер владел 46 торговыми точками. Одно это само по себе уже представляет собой подлинную историю успеха. Но то, что случилось на протяжении ближайших лет, выглядит еще лучше.

В 1991 и 1992 годах фирма «Папа Джон» совершила огромный рынок. К концу 1991 года число входящих в нее заведений достигло 110. К концу 1992 года их стало уже 220. В начале 1998 года количество торговых точек в составе указанной фирмы превысило 1600. Что же обеспечило данной компании такой бурный рост? Ответ можно найти в законе скачкообразного роста.

Шнаттер всегда нанимал к себе в фирму хороших людей, но в первые годы ее существования реально только он был единственным настоящим лидером и главной движущей силой, которая стояла за успехами его компании. Если вернуться к началу 1980-х годов, то в ту пору он не уделял достаточно много времени воспитанию других сильных лидеров. «С моей стороны их выращивание требовало массы усилий, — рассказывает Шнаттер об успехе своей фирмы “Папа Джон”. В возрасте с 26 до 32 лет самой трудной проблемой было то, что вокруг меня кругилась куча Джонов Шнаттеров [людей с большим потенциалом, которые нуждались в обучении и наставничестве]. Их надо было много учить и натаскивать, а я был настолько занят собственным развитием и попытками подняться на более высокий уровень, что не занимался воспитанием этих сотрудников. В результате я терял их.Моя работа состоит в том, чтобы растить людей, которые будут растить фирму. Это оказалось для меня намного труднее, чем открыть первые 1200 торговых точек».

 

Моя работа состоит в том, чтобы растить людей, которые будут растить фирму.

Джон Шнаттер

КЛЮЧ К РОСТУ — ЛИДЕРСТВО

В начале 1990-х годов Шнаттер начал думать о том, что ему нужно всерьез предпринять для достижения действительного роста его компании. Ключом к этому было лидерство. Лично он уже давно начал расти как лидер. Существенный прогресс в деле развития собственных лидерских качеств позволял ему привлекать в свою фирму лучших лидеров и уделять им то время, в котором они нуждались. Именно тогда он начал брать на работу некоторых из тех сотрудников, кто в настоящее время руководит текущей деятельностью компании, включая Уэйда Онея, который теперь является в фирме «Папа Джон» главным операционным директором. Оней в течение четьтрнадцати лет работал в известной компании «Dominos Pizza», занимающейся производством и продажей быстрого питания на базе пиццы, и Джон полагал, что как раз деятельность Онея была одной из причин столь большого успеха указанной компании. Когда Оней покинул «Dominos Pizza», Джон немедленно попросил его стать частью команды своей дочерней фирмы «Пицца папы Джона».

Шнаттер уже создал к тому времени компанию, способную изготавливать изумительную на вкус пиццу, и получал прекрасную прибыль. (В его компании средний объем продаж в пересчете на одну торговую точку уже тогда был выше, чем тот же показатель у таких сложившихся фирм, как «Pizza Hut», «Dominos» или «Little Caesars».) Цель Шнаттера и его ближайшего окружения состояла втом, чтобы сделать их компанию по-настоящему крупной. Все вместе они начали обсуждать, какие меры требуются, чтобы быть в состоянии открывать от четырехсот до пятисот новых ресторанов в год. Именно тогда они сосредоточили свое внимание на воспитании новых лидеров таким образом, чтобы те смогли вывести компанию на новый, более высокий уровень. Оней говорил: «Причина, по которой мы преуспеваем на рынке, — наша концентрация на качестве и неизменное желание, чтобы все оставалось простым. Причина нашего успеха как компании — это наши отличные сотрудники».

С начала 1990-х годов Шнаттер и Оней воспитали первоклассную команду лидеров, которые помогают компании добиваться скачкообразного роста, — нее составе такие люди, как Блейн Херст, президент и заместитель председателя правления фирмы «Папа джон»; Дрюсилла Милби, ее финансовый директор; Роберт Уоддел, президент отделения продовольственных товаров; и Харт Босел, который возглавляет операции по передаче другим лицам прав эксплуатации предприятий быстрого питания, принадлежащих фирме «Папа Джон».

В отрасли, которая уже десятилетие назад считалась до предела насыщенной конкурентами, рост фирмы «Папа Джон» выглядит просто феноменальным. В 1997 году она открыла более 350новых ресторанов. И в 1998 году компания ожидает, что аналогичное количество превысит 400. Идет также реализация планов по выводу фирмы «Папа Джон» на международную арену. Словом, предприятие Шнаттера не планирует прекращать рост, пока не станет самым крупным продавцом пиццьи в мире.

— Теперь, — объясняет Оней, — наша проблема состоит в подготовке следующего поколения лидеров. Компания находится в отличной финансовой форме. Приобретение новой недвижимости всегда представляет собой настоящее сражение, но мы вполне в силах преуспеть на этом фронте. Да и вообще экономическая ситуация фирмы никогда не является сдерживающим фактором, а тем более — тормозом ее развития, если вы предлагаете клиентам действительно ценный товар или услугу. Ключ — в необходимости воспитать лидеров. А это достигается путем предоставления им возможностей роста и развития».