Вспомогательная деятельность

1. Закупки - деятельность по работе с поставщиками и подрядчиками.

2. Управление персоналом - виды деятельности, связанные с наймом работников, подготовкой, развитием и социальным обесчпечением пресонала, отношениями между работниками, повышением профессионализма.

3. Развитие исследования и разработок продукции, технологий и систем- виды деятельности, имеющие отношение к НИОКР, развитие систем телекоммуникаций, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

4. Инфраструктура организации- виды деятельности, имеющие отношение к общему руководству, управлению финансами, юридическим вопросам, безопасности и охране информационной системы и другим функциям.

Особое внимание следует обратить на то, что анализ не должен превращаться в простое описание существующего состояния объекта. В отличие от описания, анализ предполагает сравнение и сопоставление деятельности рассматриваемого объекта с другими объектами, выявление основных тенденций и направлений развития, самостоятельную формулировку существующих экономических, организационных, финансовых и иных проблем, комментарии к выявленным закономерностям.

Выводы по параграфу, по второй главе: выявленные проблемы должны быть точно и корректно сформулированы, определены причины их возникновения и установлены взаимосвязи с другими проблемами.

Глава 3:

Параграф (3.1).

В предыдущей главе был проведен анализ внешней и внутрен­ней среды, на его основе проводится анализ 5 сил конкуренции (Майкл Портер). Цель осуществления анализа по модели пяти сил состоит в том, чтобы обеспечить формирование 5 стратегий для каждой из сил (для максимизации имеющихся возможностей и минимизации угроз), а также общей корпоративной стратегии.

Модель пяти сил конкуренции

Невозможно проанализировать и оценить положение организации без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данное предприятие работает. Целью отраслевого анализа является определение привлека­тельности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возмож­ности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли. Краеугольным, камнем анализа ситуации в отрасли и конку­ренции в ней является изучение идущей в отрасли конкурентной борь­бы, определение ее источников, оценка степени воздействия конкурентных сил. Невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью кон­курентными силами:

1. соперничество между организациями внутри отрасли;

2. сила поставщиков;

3. сила покупателей;

4. возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

5. попытки компании и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами- субститутами.

Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовло­жений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибы­льность бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собст­венную выгоду, снижают прибыль предприятий. Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, так как для поддержания конкурентных пре­имуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, ор­ганизацию сбыта, НИОКР) или терять прибыль за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую организация может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой — препятствиями для выхода на рынок новых организаций. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.

Предложенная М. Портером модель конкурентной среды пред­приятия описывает всех участников отраслевого рынка и может испо­льзоваться для анализа структуры отрасли. Эта модель не только наи­более широко используется на практике, но и достаточно проста в при­менении.

 

Соперничество между организациями внутри отрасли

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние на привлека­тельность отрасли оказывает конкурентная борьба между соперничаю­щими предприятиями, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких организаций появляется возможность или необходимость улучшить свою дея­тельность.

Уровень конкуренции между участниками отрасли можно предста­вить как функцию восьми переменных:

1. количество конкурентов и их возможности;

2. темпы роста рынка;

3. степень дифференциации продукции;

4. издержки покупателя, связанные со сменой поставщика;

5. себестоимость производства и цены на готовую продукцию;

6. затраты по выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка);

7. различия в моделях корпоративного поведения, степень соблю­дения всеми участниками отрасли «правил игры»;

8. приобретение крупными компаниями из других отраслей убы­точных предприятий и осуществление решительных и хорошо финансируе­мых мероприятий по превращению их в лидеров рынка.

Оценивая силу давления на компанию конкурирующих организаций, сле­дует помнить о том, что мощная конкурентная стратегия, применяе­мая одним предприятием, усиливает конкурентное давление на прочие организации. Кроме этого, то, как конкурирующие предприятия применяют различ­ные виды «оружия» для того, чтобы победить соперников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает, что необходимо сделать, чтобы добиться успеха.

Сила поставщиков

Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, организаций-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют.

Влияние поставщиков на привлекательность отрасли и на конку­рентные преимущества предприятий-производителей можно представить функцией семи переменных:

1. концентрация поставщиков, т.е. количество организаций-поставщиков и соотношение их возможностей;

2. степень дифференциации и уникальности продукции поставщи­ков;

3. наличие товаров-заменителей;

4. издержки, связанные с переключением на другого поставщика;

5. значимость отрасли для поставщика;

6. значение предприятия-поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя;

7. угроза интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны по­ставщиков.

 

Сила покупателей

В определенных ситуациях потребители обладают значительной рыночной властью и способны диктовать свои условия производите­лям продукции, оказывая влияние на уровень прибыли последних. Сила их влияния зависит от целого ряда факторов, определяющих ры­ночную ситуацию, а также от сравнительной величины их закупок по отношению к объему рынка в целом. Чем крупнее покупатели и чем большее количество продуктов они приобретают, тем больше их воз­можности влияния на ход переговоров с продавцами.

Степень воздействия различных групп потребителей на привлека­тельность отрасли и на процесс формирования конкурентных преиму­ществ организации зависит от следующих факторов:

1. концентрация потребителей, т.е. их количество и объем закупок;

2. степень стандартизации и дифференциации продукции, приоб­ретаемой потребителем;

3. возможность покупателей осуществить вертикальную интегра­цию назад;

4. степень влияния цены приобретаемой продукции на себестои­мость продукции потребителя (доля в издержках);

5. прибыльность отрасли организации-покупателя;

6. степень организации потребителей (наличие союзов потребите­лей, законов о защите прав потребителей и т.д.);

7. стоимость переключения на нового поставщика или товар-заме­нитель;

8. значимость приобретаемого продукта для обеспечения необхо­димого уровня качества товаров организации-покупателя.

Потребители, как правило, более чувствительны к цене, если приоб­ретаемый продукт не дифференцирован, его стоимость достаточно ве­лика по сравнению с доходами, а качество не имеет первостепенного значения. И наоборот, в тех случаях, когда приобретаемые товары или услуги многократно окупают себя, покупатели обычно нечувствительны к ценам, в гораздо большей степени их интересует качество продукции.