Этапы построения производственной стратегии

Этапы разработки производственной стратегии:

- философия бизнеса организации;

- стратегическое видение организации.

Существует множество определений понятия, так называемого видения, например: видение - это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего.

То есть видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Значение видения для организации заключается в следующем: видение придает смысл труду, становится средством мотивации работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении. Не выделяет желание получить прибыль, а объединяет индивидуальные идеалы. Оно обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения. И поскольку у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса в организации.

Формирование видения начинается с образа существующей организации и его описания. Видение определяет миссию организации - то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т.е. определяет ее предназначение.

К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят: исторические особенности организации; стиль поведения работников организации; состояние внешней по отношению к организации среды; наличие ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей; специфические особенности организации. Стратегические цели организации.

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.

Не все цели, которые можно сформулировать, достижимы для организации в принципе.

Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается целевая картина в четырех измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. Во втором случае цели организации представляются в виде перечня целей: неэкономических (социальных); экономических (качественных и количественных (показателей деятельности); временных (краткосрочных и долгосрочных, в большей степени связанных с миссией). В третьем - выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются цели:

· положение на рынке (позиция по отношению к конкурентам);

· инновации в технологии, методах организации труда;

· производительность при меньших затратах ресурсов;

· ресурсы, будущая потребность в них;

· доходность - количественный уровень необходимой доходности;

· управленческие аспекты - персональные достижения менеджеров организации;

· персонал в части выполнения трудовых функций и отношения к работе (цели должны отражать мотивационную направленность - высокую зарплату, лучшие условия труда, общение и т.д.);

Социальная ответственность - обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества, обеспечивать его качественными товарами и услугами, формировать благоприятную экологическую среду, участвовать в решении острых социальных проблем.

Как критерии качества целей обычно используются такие показатели:

a) конкретность (чем конкретнее, тем легче оценить достижение цели);

b) напряженность и достижимость (повышает мотивацию);

c) измеримость;

d) сопоставимость (цели конфигураторов и иерархическая сопоставимость);

Анализ внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

· Экономические факторы.

· Политические факторы.

· Рыночные факторы.

· Технологические факторы.

· Факторы конкуренции.

· Факторы социального поведения.

· Международные факторы.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникать во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые методы стратегического анализа среды. Разработка стратегии у американских менеджеров начинается с применения матрицы первичного стратегического анализа, которую называют матрице SWOT- анализа. Метод SWOT основан на простейшей структуризации, заключающейся в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и саму компанию, а затем события в каждой из частей делятся на благоприятные и неблагоприятные.

Одно из главных достоинств SWOT- анализа состоит в том, что он легко поддаётся осуществлению с помощью «мозговой атаки». Анализ внутренней среды (ПРИМ - анализ). Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития. Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического т.д.) и представление с помощью различных подсистем - это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность.

Анализ внутренней среды организации целесообразно проводить по двум направлениям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации.

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы и, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности.

Анализ действующей производственной стратегии. Следует выделить два направления оценки эффективности организации как открытой системы: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Факторы, по которым можно судить об эффективности действующей стратегии:

внешняя среда:

- власть (выполнение политических функций, лоббирование интересов, представительство);

- рынок (темпы роста организации, обеспеченность ресурсами, удовлетворение потребностей, портфель ценных бумаг, доля на рынке);

- сообщество (выполнение социальной функции, экологические параметры, репутация).

внутренняя среда:

- экономическая (производительность, себестоимость, прибыль, нормы расходов, объём продаж);

- социальная (мотивация, качество трудовой жизни, уровень квалификации, социальная активность);

- Организационная (обеспеченность информацией, скорость принятия решений, адаптивность, гибкость, способность к развитию)

- Производственная (использование трудовых ресурсов, использование парка основного технологического оборудования, использование оборотных средств, использование действующих производственных мощностей)

1.4.Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии:

1.Производственные мощности.

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений - это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес - ситуации.

2. Вертикальная интеграция.

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой. Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента:

- Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.

- Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.

3. Технологические процессы.

В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не является, безусловно, доминирующим. При принятии стратегических решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.

4.Масштаб производства традиционных продуктов.

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

5.Масштаб производства новых продуктов.

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке.

6. Использование производственного персонала.

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.

7. Управление качеством производства.

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество- это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.

8. Производственная инфраструктура.

Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии.

Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.

9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации.

Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

10. Управление производством.

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации.

Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.

Основной целью производственной стратегии является повышение качества продукции в течение полутора лет. Поставленная цель будет достигнута путем решения следующий задач:

1. Обновление технического парка предприятия.

2. Переподготовка и повышение квалификации кадров.

3. Усовершенствование системы качества продукции.

 

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

1. Годовой выпуск (годовая программа выпуска) изделия –8000 шт. *Кп= 8000*2,1= 16800

2. Сменность работы – 2.

3. Трудоемкость по операциям и тарифные ставки даны в таблице:

№ операции
Норма времени, ч.	0,8	0,9	0,3	0,4	0,8	0,9	1,5	1,6	1,8	2,0
ЧТС, у.д.е./час	0,95	1,6	1,3	1,25	0,89	1,0	1,35	1,4	1,5	1,5

4. Продолжительность смены – 8 ч.

5. Номинальный фонд времени работы – 250 дней

6. Планируемые потери времени работы оборудования в связи с ремонтом и переналадкой -5 %.

7. Стоимость и габаритные характеристики оборудования

№ операции	Стоимость единицы оборудования, тыс. у.д.е.	Длина оборудования, м	Ширина оборудования, м

8. Затраты на монтаж i-го вида оборудования составляют 10% от цены приобретения.

9. Затраты на доставку i-го вида оборудования – 3% от цены приобретения.

10. Расходы на содержание и эксплуатацию i-го вида оборудования составляют 3% от балансовой стоимости.

11. Расходы на текущий и капитальный ремонт i-го вида оборудования составляют 5% от балансовой стоимости.

12. Нормы амортизации:

- технологического оборудования – 10 % (годовых),

- здания – 2%,

- транспортного средства (электрокара) – 6,7%.

13. Коэффициент выполнения (переработки) норм выработки – 1,1.

14. Планируемый процент невыходов на работу – 10 %.

15. Нормативы численности:

- При расчете численности вспомогательных рабочих принимаем соотношение числа вспомогательных и производственных рабочих как (0,35÷0,45): 1, т.е. на одного основного рабочего приходится 0,35÷0,45 вспомогательных. Принимаем – 40 %.

- При расчете численности руководящих работников и специалистов (ИТР) принимаем во внимание численность основных и вспомогательных рабочих. Принимаем 10% от общего числа рабочих.

- Численность служащих и МОП принимаем равной по 2% от основных и вспомогательных, т.е. 0,02*(Чосн+Чвсп).

Премия основных рабочих – 20%, дополнительная зарплата основных рабочих (ДЗП) – 60%, районный коэффициент – 40%, северная надбавка (ЛКС) – 80%.

Годовой фонд оплаты труда вспомогательных рабочих составляет 40% от ФОТ основных рабочих.

Зарплата руководителей, специалистов, служащих и МОП определяется по единой тарифной сетке:

Разряд
Тарифный коэффициент	1,3	1,69	1,91	2,16	2,49	2,76
Разряд
Тарифный коэффициент	3,12	3,53	3,99	4,51	5,1	5,7

Тарифная ставка 1-го разряда – 200 у.д.е.

- Начальник участка – 13-й разряд,

- Мастер – 10-й разряд,

- Специалисты (ИТР) – 9-й разряд,

- Служащие (СКП) – 6-й разряд,

- МОП – 2-й разряд.

16. Ширина пролета кратна шести, минимальное значение – 12 м, максимальное – 48 м.

17. Высота здания – 8 м.

18. Площадка для обслуживания оборудования не менее 1 м с каждой стороны.

19. Ширина дорожки для транспорта вдоль участка – 2 м.

20. Стоимость транспортного средства (электрокара) – 15 тыс. у.д.е.

21. Стоимость содержания 1 м² площади в сутки:

- при ширине 12 м. – 0,5 у.д.е.,

- при ширине 18-24 м. – 1,0 у.д.е.,

- при ширине 30-36 м. – 1,2 у.д.е.,

- при ширине 42-48 м. – 1,4 у.д.е.

24. Строительная стоимость здания на 100 м длины каждого метра высоты:

- при ширине 12-18 м – 100 тыс. у.д.е.,

- при ширине 24-36 м – 250 тыс. у.д.е.,

- при ширине 42-48 м – 500 тыс. у.д.е.

25. Основные работы по ТПП изделия А, их взаимосвязь и продолжительность:

Наименование работы	Код работы	Оценка продолжительности, дн.* Кп
Максимальное t	Минимальное t
1. Разработка технологического маршрута	1-2
2. Расчет пооперационных норм времени	1-3
3. Проектирование оснащения	1-5
4. Планировка оборудования	2-4
5. Расчет потребного количества оборудования	3-4
6. Расчет норм расхода материалов	3-6
7. Создание мини-участков (маршрутных участков)	4-8
8. Изготовление оснащения	5-7
9. Расчет количества работающих	6-8
10. Сдача документации	7-8
11. Изготовление пробной партии	8-9

Примечание: полученную t^ож_ij округлить до целого числа (по правилам математики)..

26. Масса изделия А – 2 кг. * Кп=2*2,1=4,2кг

27. Стоимость 1 кг материла (заготовки) – 40 у.д.е. * Кп= 40*2,1=84 у.д.е.

28. Расход материала на одно изделие – 2,8 кг. * Кп= 2,8*2,1=5,88

29. Величина рассматриваемой партии при построении графиков – 6 деталей.

30. Передаточная партия – 2 детали.

 

Раздел 2. Расчетная часть 1. Организация производственного процесса в пространстве 1.1. Расчет необходимого количества технологического оборудования производственного участка и анализ его загрузки 1.1.1. Расчет необходимого (потребного) количества технологического оборудования

Такт поточной линии – время необходимое для выпуска 1-ой детали

= 3800/16800=0,23ч/шт.

=250*8*2*(1-5/100)=3800час.

= =16800шт.

- действительный фонд времени работы оборудования, час.

- номинальный фонд времени работы оборудования, час.

- продолжительность одной смены, час.

S – сменность

- потери рабочего времени в связи с ремонтом и переналадкой оборудования, %

- - программа запуска, шт. программа выпуска, шт.

- процент планируемого брака, %

Ритм поточной линии – интервал времени между запуском двух последующих партий

2*0,23=0,46

р – передаточная партия, шт.