Цикл занятий: «Менеджмент в здравоохранении»

Количество: 20 человек

Цель игры: в процессе свободного творческого обсуждения на основании анализа полученной ранее информации о деятельности медицинской организации, ее штатном расписании, движении кадров, взаимоотношениях в коллективе разработать основные направления формирования корпоративной культуры организации

В ходе деловой игры решаются следующие задачи:

1.Повторение пройденного материала по темам:

а) «Введение в менеджмент здравоохранения. Функции управления»,

б) «Подбор кадров»,

в) «Лидерство»,

г) «Управление временем»,

д) «Деловые коммуникации».

2.Отработка и закрепление навыков взаимодействия различных должностных лиц, умения действовать в коллективе.

3.Формирование профессиональных интересов, выявление способности к управленческой деятельности.

4. Отработка и закрепление навыков принятия управленческих решений.

 

Блок информации:

В Москве два года назад в рамках проводимой реструктуризации системы здравоохранения началась программа оптимизации коечного фонда.

Анализ работы одной из медицинских организаций на 400 коек, осуществляющих стационарную помощь взрослому населению, за предыдущий год показал, что эффективность использования коечного фонда составляет 60%, фактический показатель среднегодовой занятости койки – 280 дней (при плановом – 340), средняя длительность пребывания больного – 16 дней (при плановом 14 дней), показатель хирургической активности снизился и составил всего 42%, процент расхождения клинических патологоанатомических диагнозов увеличился на 10%. В целом в организации качество медицинской помощи остается низким, практически ежедневно возникают конфликты между сотрудниками и пациентами.

В данной медицинской организации после увольнения на пенсию опытного главного врача, который за 20 лет работы в ней сформировал сильный врачебный коллектив, на его должность со стороны назначили молодого и энергичного специалиста. Имея организаторский опыт работы на менее значимых должностях до 10 лет, он стал его реализовать в новых для него условиях. Но все его инновации не были активно поддержаны коллективом, а заместитель главного врача по медицинской части, неформальный лидер в больнице и опытный врач, попытался новому начальнику предложить свои варианты решения возникающих проблем. Натолкнувшись на недоверие главного врача, с одной стороны, и его бездействие по имеющимся проблемам, с другой, заместитель главного врача по медицинской части письменно обратился за поддержкой в муниципальный орган управления здравоохранением.

На фоне нерешаемых в городской больнице задач возник конфликт между формальным, в лице главного врача, и неформальным, в лице его заместителя по медицинской части, лидерами. Приехавшая по жалобе заместителя главного врача по медицинской части комиссия поддержала главного врача.

Главный врач после приезда комиссии принял все меры, чтобы настроить коллектив городской больницы против заместителя: на врачебных конференциях выявленные комиссией недостатки стали связывать с жалобой заместителя по медицинской части, на его друзей стало оказываться давление, заместитель по медицинской части прилюдно был обвинен в профессиональной несостоятельности в связи с низкой эффективностью использования коечного фонда.

Через полгода заместитель главного врача по медицинской части написал вторую жалобу на главного врача уже в вышестоящий орган управления здравоохранением. Новая комиссия его повторно не поддержала, объявила главному врачу выговор, предупредив о необходимости скорейшей нормализации психологической обстановки в организации.

Практически в то же время в приемном отделении между пациенткой и врачом-терапевтом возник конфликт. В кабинете главного врача медицинской организации пациентка заявила, что врач с ней грубо обошлась. Врач-терапевт и медицинская сестра, в свою очередь, доказывали нетактичное поведение посетительницы. Пациентка подала официальную жалобу на имя главного врача.

Главный врач, учитывая дефицит квалифицированных медицинских кадров и положительные отзывы других пациентов о работе терапевта, постарался данный конфликт разрешить самостоятельно, чтобы не дать ему дальнейшего развития. Он провел в присутствии заведующего приемным отделением и терапевта беседу с пациенткой и пообещал ей принять строгие меры по данному вопросу. В течение месяца на жалобу по почте заказным письмом ей был отправлен официальный ответ. Конфликт был ликвидирован, но главный врач потерял авторитет в глазах сотрудников медицинской организации.

С целью расширения услуг в рамках ДМС и платных услуг в данной медицинской организации реформирование затронуло и службу маркетинговых исследований. Руководитель данной службы через месяц выходит на пенсию.

Руководителю службы по управлению персоналом поручено подобрать кандидатов на замещение должности руководителя. В резерве кадрового отдела организации кандидатами на должность значились двое: зам. начальника отдела Горелов и главный специалист отдела Иванов.

Кроме того, на эту должность была предложена кандидатура специалиста другого отдела – Реброва, а также кандидатура Сибирцевой, изъявившей желание по личным соображениям поступить на работу в медицинскую организацию по рекомендации со стороны.

Характеристика кандидатов на должность

1. Горелов – возраст 50 лет. Имеет среднее медицинское образование и высшее экономическое; служил в армии, демобилизовался в звании капитана. В медицинской организации работает с 1996 года в должности зам. начальника этой службы. Оказывает большую помощь начальнику службы маркетинговых исследований в организации ее деятельности. Активно проводил мероприятия по реорганизации службы, по оснащению рабочих мест современной техникой. Инициативен, однако, решения принимает не быстро и осторожно. Любимая его поговорка: «Семь раз отмерь, одни раз отрежь». С окружающими общителен, вежлив. Порой недостаточной требователен. Увлекается рыбной ловлей. Иногда болеет, женат, имеет сына.

2. Данилов – главный специалист этой службы. Возраст – 40 лет. Высшее медицинское образование, по специальности - хирург. Проработал 12 лет в хирургическом отделении данной медицинской организации и 2 года в должности зам. главного врача по медицинской части. В отделе маркетинговых исследований работает 2 года в качестве главного специалиста службы маркетинга. В решении производственных и иных вопросов Данилов не особенно инициативен. Однако всегда весьма охотно поддерживает полезную творческую мысль, и часто бывает более напорист и энергичен, чем сам автор предложения.

Данилов – очень исполнительный, требовательный, даже строгий. Внешне – всегда опрятный, сосредоточенный. Принципиальный. С окружающим придерживается официальных служебных отношений. С подчиненными шутит редко, молчалив. К нарушителям трудовой дисциплины и недобросовестным работникам относится нетерпимо. Сотрудники уважают Данилова.

Увлекается шахматами, однако сам играет редко. Предпочитает давать советы играющим, особенно проигрывающему (с согласия другого партнера). Получает большое удовольствие, когда игрок при его помощи выигрывает.

Женат, имеет двоих детей. Пользуется репутацией примерного семьянина. Здоров.

3. Ребров – врач-эндоскопист. Возраст – 27 лет. В данной медицинской организации работает после окончания института.

Ребров инициативен, проявляет творческую смелость при принятии различных решений. Однако часто ошибается. Чувствуется недостаток опыта. Целеустремленный, темпераментный, энергичный во все старается разобраться, постоянно советуется с опытными работниками фирмы. Легко вступает в спор со всеми, вплоть до руководителя организации. Убеждаясь в ошибочности своих предложений, быстро от них отказывается.

Ребров много читает отечественной и иностранной периодической литературы. Редко придерживается официальных отношений. Со всеми общителен, любит шутить. Хорошо знает настроения работающих, их запросы и интересы.

Здоров. Увлекается спортом. Женат. Детей нет.

4. Сибирцева – 45 лет, инженер – экономист. Образование высшее. Работает в коммерческих фирмах с 1993 года, как правило, в финансовых службах. Избиралась депутатом городской думы. Имеет значительные деловые связи и авторитет в коммерческих фирмах.

Сибирцева мало знает о работе в конкретной медицинской организации, но имеет солидные рекомендации от деловых партнеров. Человек энергичный, принципиальный. Квалифицированный специалист.

Конкурентная обстановка усилила конфликтную ситуацию в подразделениях медицинской организации.

В связи со сложившейся ситуацией главный врач принял решение о формировании корпоративной культуры в медицинской организации с целью повышения эффективности ее работы и качества оказываемой медицинской помощи.