Управління робочим часом менеджера.

Питання організації праці менеджера є більш складним ніж організація праці інших категорій працівників оскільки праця менеджера в силу своєї багатоманітності і складності не піддається нормуванню. Менеджерам хронічно не вистачає часу. Для його раціонального використання потрібно 3 речі: 1. знати на що воно витрачається. 2. витрачати на те що потрібно. 3. робити все як можна швидше. В інвентаризації часу слід згрупувати баланс часу за функціями або завданнями: 1. обслуговування проблем і вироблення рішень. 2. прогнозування і планування діяльності на перспективу. 3. короткострокове планування. 4. постановка завдань, підготовка нарад. 5. керівництво людьми. 6. адміністрування. 7. зовнішні комунікації. 8. контроль і мотивація. Можна виділити 3 причини які зумовлюють перевантаження менеджера: 1. мала ступінь делегування відповідальності. 2. неправильно визначені пріоритети. 3. велика завантаженість повсякденними клопотами. Для визначення важливості завдань важливим є принцип Елізенхаузера, який розподілив завдання за їх важливість на А, Б, С: А – дуже важливі і термінові (виконувати), Б – важливі і нетермінові (визначити час виконання), С – менш важливі і термінові (делегувати). При організації праці слід враховувати соціально – психологічні фактори, санітарно – гігієнічні, організацію робочих місць, режим праці і відпочинку. Типовий режим праці і відпочинку працівників в яких виконання завдань пов’язане із значним розумовим напруженням рекомендується наступне: 1. першу половину дня відводити для творчої діяльності. 2. через кожні 60 хв перерва 5 – 7 хв., частіше змінювати позу. 3. обідня перерва через 3,5 – 4 год. з початку роботи. 4. за 1,5 год до обіду фізкультурна пауза. 5. за 1 – 1,5 год до кінця робочого дня тривала пауза для прийому їжі.

61. Завдання і зміст нормування праці. НП – це процес визнач мінім допустимої кільк продукції, які виготовл за од часу або максим допустимого часу для викон конкретної операції в будь-якій сфері діяльн. В даний час викор сист норм праці, яка відображу різні сторони трудової діяльн. Норма часу – необх затрати часу одного робітн на воготовл од прод. Вимір в люд/год. Норма виробітку – к-сть од прод, яка пов бути виготовленою одним робітником, бригадою за даний проміжок часу. Норма обслугов – ноебх к-сть обладнання, виробн. Площ, закріплених для обслугов за одним робітником. Норма чисельн – чис роб необх для викон необх обсягу роботи. Норма управл – граничне число підлеглих. Нормоване завд – визнач асортим і обсяг робіт які пов бути виконані обним роб, бриг за даний пром. Часу.

62. Методи нормув праці і їх характеристика. Методи нп плділ на аналітичні і сумарні. Аналіт передбач аналіз конкретного трудов процесу, розподіл його на частини, проектув раціон режимів роботи обладнання і прийомів праці робітників, визнач норм з врахув конкретних робочих місць і підрозділів, встановл норм на операції. Сумарні передбач встановл норм праці без розподілу на елементи, а на основі досвіду і статистики – досвідно-статистичний метод. Аналіт методи діляться за 1. метод одерж вихідних даних; 2. ступенем диференціації трудового процесу; 3. від характеру впливу факторів. 1- аналіт-розрахункові, аналіт-дослідницькі. 2 – диференційовані (розрах за детальним розчленув труд процесу), укрупнені (розчленив до комплексів трудових прийомів і операцій). 3- прямі і непрямі. Дана клачиф лягає в основу норм обслуговування, чисельності (прямі – в залежн від трудомісткості, непрямі в залежн від факторів, які прямо впливають на трудомісткість). Норми встановл аналіт методом назив техн.-обгрунтованими. По елементний метод полягає в нормув трудомісткості на базі уніфікованих елементів об’єкти нормув. . Розп трудом здійсн за структурою об’єкту, картими викон робіт, індив нормованих завдань. М аналогій поляг в індик оцінці спеціалістом тродом нової роботи на осн порівн. Даних аналогів. Суть експертного методу визнач колективна думка спеціалістів в даній галузі. При встановл індик нормов завд пов витримув наст порядок робіт. Встановл номенклат особливо важких і складних робіт, визн факторів, що вплив на велич нормов часу, нормув видів робіт з діючими нормативами трудомісткості, встановл термінів викон робіт.

63. Етапи проектування систем винагородження. Система виногор персоналу – сукуппн засад на ос яких визнач форми, розміри і структуру винагороджень а також процедури їх планування, нарахув, виплат і моніторингу. Виділяють наступні етапи проектування системи винагород. – встановл розміру основного винагородж на основі кваліфікаційної тарифікації робіт. Основою є оцінювання праці. Оцінюються разові вимоги, фізичні, відповідальність, умови праці. Переважає аналітично-бальний метод оцінювання. Най пошир методика рекоменд охоплюв 4 синтетичні критерії і 22 елементарних. За рез оцінювання визнач категорії робочих місць за рівнем складності праці і ставки винагороджень для окремих робочих місць. – упорядкування робіт – побудова вихідної структури винагороджень організації. – врахування ринкових критеріїв (вартість окремих робіт на відповідному сегменті ринку). – визнач внутр. Критеріїв залежно від досягнутих організацією результатів.

64. Складові елементи системи винагородження та їх характеристика. Система виногор персоналу – сукуппн засад на ос яких визнач форми, розміри і структуру винагороджень а також процедури їх планування, нарахув, виплат і моніторингу. СВ склад їз наступних елем. – елем пов’яз з трудовим внеском, ефектами праці, часом праці, терміном найму. Додатковими складниками винагородж є індик і корективні премії, постійні або тимчасові послуги, вирівнюючи доплати, участь працівників у прибутках підприємства, разові виплати, розрахункові виплати, доплвти підчас хвороби і компенсації у випадку втрати працездатності. Деякі складові винагородження мають зобов’яз характер у разі простою з вини організації, за роботу в нічний час, виплати за лікарняними бюлетенями, відпускні.

65. Побудова системи винагородження менеджерів організації основою побудови системи винагородження менеджерів є функції і ролі, які вони виконують а також їх компетенція. На формув свм впливають. Особистісні якості, особливості організації, особливості середовища. Саме тому переважно менеджери працюють за контрактом. Винагородження мен склад з постійної і змінної частини, а особливі засади відображу в контракті. Вмнагородж мен може мати в своїй структурі – відстрочені доходи (дох що не можуть бути виплачені в даний момент через недотримання певних критеріїв, але можуть бути виплач при їх досягн) – опціон на купівлю акцій (право на придоб акцій в певний пер за певною ціною) - технічні, страху вальні і нагромаджу вальні програми. Проектуючи свм слід враховувати, що для багатьох винагородження не є самоціллю, а свідченням їх соц. Статусу і пестижу професії критеріями формув системи винагородж є компетенція, ефективність праці і процес праці конкретного мен. При проектуванні свм можуть застосов такі моделі. – модель переважаючого постійного винагородження, - модель переваж змінного винагородження. Найкраще їх поєднувати в залежності від завдань. Якщо мен розв’яз страт завдання, то його винагор пов залежати від успіху організації, якщо відповідає за перебіг бізнесу, то від якості використання компетенції. Свм повинна стамулюв розвиток їх компетенції, бути прозорою і еластичною, враз ринкові реалії.

66. Сутність на функції винагородження персоналу. Винагородженя – це ск грош видатків та ін. грош і негром послуг, наданих працівникам, які прац в орг. На умовах найму. Винаг прац залеж від чинників зовн (регуль вплив держ, ситуація на ринку, рів госп розв, рів дох нас, под. сист, діяльн профспілок) і внутр. Середовища. Рів і структура винагород одноч залеж від якості персоналу. Ф-ї винагородж персоналу: - дохідна (винагор є основним джерелом отримуваного дох) – витратна (мініміз витрат на працю, особливо коли конкуренти в цьому відн мають перевагу) – мотиваційна (формув ставл прац до орг., її цілей, відпов зосередження трудових зусиль. Вплив винагор, як мотивац чинника залежить від його рівня, структури, зв’язку з рез праці, ринкової приваблив орг.) – соціальна (формув відн ц соц. Сфері орг).

67. Стратегії винагородження персоналу та їх побудова. При розробці страт виногородж персон треба мати на увазі такі принципові питання: - рів винаг в орг. В даній аг ситуації на ринку. – рівні, діапазони, засади і критерії диферент винагороджень. – внутр. Структуру винагороджень (співвідношу між пост і змінними част.). – способи адмініструв винагородж. – оцінювання ризиків прийн/неприйн певних ріш щодо побудови сист винагород. Страт винагор обирають з врахув чинників внутр. І зонн середов. Стратегії: - обумовл винагородж видом виконуваної роботи застосов переважно при формуванні постійної частини винагородження. – винагор за рез праці (за ймови визнач цілей та резул оцінюв досягнутих результатів. Основною масо винагор є основне винагор, змінне і ін. елементи). – винагор відпові до комплексної залежності винагород від особистих якостей працівника, які вплив на рез його праці. Дана страт дозволяє уникнути зрівнялівки в оплаті праці, залучити в орг. Осіб, компетенція яких є вищою за середній рівень. – винагор за внесок в організ передбач не зміну існуюсої сист винагородж а її вдоскон. – винагор відпов до ринковаї вартості праці, передбач такі форми – лідерство у викор винагороджень, дотрим середнього рівня. В практ діяльності є викор різних страт винагородж до окремих категорій персоналу.