Десятый шаг создания личной ТМ-системы

Используйте невосполнимое время вашей жизни в соответствии с осознанными личными ценностями и приоритетами.

Краткие рекомендации:

— Помните, что время необратимо, это «материал, из которого сделана ваша жизнь».

— Поверьте: человек может все, если сильно этого захочет.

— Вы — не «винтик». Даже небольшие действия изменяют мир к лучшему.

— Развивайтесь, двигайтесь, никогда не останавливайтесь.

— Помогите другим найти свои цели и ценности.

— Изменить мир — возможно. Сделайте первый шаг прямо сейчас.

 

Послесловие Когда каждый поставит цель

 

— А в чем причина, средствов у вас нет?

То есть денег у вас не хватает?

— Средства-то у нас есть. У нас ума не хватает.

«Зима в Простоквашино»

 

 

Рыночная стоимость Google, поисковой системы № 1 в мире, на момент написания книги составляла около $80 млрд. и была сравнима с рыночной стоимостью крупнейших российских нефтяных компаний. Один из создателей системы — наш бывший соотечественник. Для того чтобы создать компанию с такой стоимостью, не нужны были нефтяные скважины, алмазы или лес. Достаточно было активно работающего мозга, целеустремленности и готовности к упорному труду для достижения целей.

У нас огромный потенциал — природные ресурсы, территория, богатейшие культурные, научные и производственные достижения и традиции. Мы креативны, изобретательны, умеем мобилизоваться в кризисах и находить выход в безвыходных ситуациях. Но давайте признаемся друг другу честно: на данный момент мы как нация неконкурентоспособны. Смешной, по мировым меркам, размер ВВП; униженное и маргинальное положение в мировой политике. И — жалкое утешение в самовлюбленных анекдотах про «Порш», разбитый об осину»; воспоминания о былом величии, заливаемые водкой.

Мне кажется, чтобы по-настоящему использовать наши достоинства и сильные стороны, нам не хватает трех вещей: дерзких целей, готовности много работать и организованности.

Вспомните послевоенную Японию — разгромленная промышленность, униженная национальная гордость, отсутствие природных ресурсов. Ситуация гораздо худшая, чем у нас сейчас. Возрождение этой великой нации из пепла стало возможным только благодаря таким личностям, как, например, Акио Морита и Масару Ибука, основателям Sony. В 1952 году перед своей небольшой компанией, собиравшей рисоварки, они поставили цель: «За 30 лет сделать японские товары символом высочайшего качества во всем мире». И эта дерзкая цель была достигнута.

Цели — самое простое для нас, мы творческая нация, мы умеем мечтать. Но дальше начинается этап тяжелого труда. Большинство жизнеописаний великих людей довольно-таки скучно читать. «Мы решили копать там, где никто еще не копал. Мы копали долго, все вокруг над нами смеялись. Потом сломалась лопата. Ее было сложно починить, но мы ее починили. Потом мы поняли, что копали не в ту сторону, а еще мы натерли мозоли до крови, а денег на пластырь не было, но мы все равно копали». Да, именно так — никаких чудес, никакой золотой рыбки, никакого «щучьего веления». Удача чаще приходит к тому, кто вкалывает, чем к тому, кто лежит на печи и ждет, когда же его жизнь изменится к лучшему.

Но и трудиться мы можем, когда есть цель, есть сверхидея. Самое трудное — научиться организации, плану, разумному структурированию действий. Проще говоря — самодисциплине. Без которой грош цена и целям, и труду.

«…Ровно в 12.00 1 октября 2003 г. все жители Эквадора сделали то, о чем раньше даже и подумать не могли: все одновременно установили на своих часах точное время. Так началась Campana ContralaImpuntualidad — национальная кампания против опозданий. Основной целью этой инициативы стала борьба с печально известным в Эквадоре небрежным отношением ко времени. Лицом кампании стал призер Олимпийских игр, бегун Джефферсон Перез, который с многочисленных плакатов призывал своих соотечественников «каждое утро делать себе инъекцию уважения, ответственности и дисциплины». Даже президент Лусио Гутьеррес, прославившийся своей непунктуальностью, дал торжественное обещание присоединиться к гражданам своей страны.

Своим появлением кампания обязана элементарному экономическому факту: пунктуальность приносит доход. Согласно проведенному в Эквадоре исследованию из-за хронических опозданий страна теряет $2,5 млрд. в год, что никак не назовешь незначительной суммой для государства с ВВП, составляющим $24 млрд. в год…» (Ведомости, Наталья Сорокина, 14 мая 2004.)

Вспомним еще одного творца «японского чуда», одного из самых успешных в мире предпринимателей, Консукэ Мацуситу (Panasonic, Technics, National и др.). Свой жизненный путь он начинал нищим помощником в лавке, не имеющим ни хорошего образования, ни харизмы, ни связей во власти, ни особых талантов. Его сделали великим упорный труд, несгибаемость в кризисах (вплоть до практически полного разрушения бизнеса оккупационными властями в 1945 году), умение ставить высокие цели и не ограничиваться эгоистическими интересами (например, он создал школу подготовки государственных лидеров нового поколения), внимание к передовым методам планирования и управления, часто на десятилетия опережавшим общепринятую практику. А еще Мацусита постоянно напоминал своим ученикам: человек может все, возможности человека безграничны, нерешаемых задач не бывает.

Человек сам творит свою судьбу. В этом смысле XXI век жесток: «добавленная стоимость» перемещается в информационную сферу, не требующую никаких начальных активов, и поэтому у человека и народа уже нет никаких оправданий собственной неуспешности. Не нужны никакие стартовые условия, никакие природные или иные ресурсы, чтобы достигать высот. Нужно лишь осознать свои цели и засучить рукава для упорного, тяжелого, планомерного и организованного труда.

Многие политики, ученые, общественные деятели ищут рецепты развития России. Думаю, такие рецепты не «родит» никакой самый мощный институт стратегического прогнозирования. Ни национальная идея, ни стратегия национальной конкурентоспособности не смогут быть даны кому-то «сверху». И национальная идея, и адекватное понимание нашего места в мировом разделении труда, и конкурентоспособные продукты, и компании — лидеры всемирного масштаба родятся сами. При одном простом условии: если каждый из нас поставит цель и достигнет ее. Давайте забудем на время о глобальных вещах, находящихся вне нашей власти. Сделаем каждый свой шаг, на своем месте, в рамках своих возможностей.

Я уверен: когда каждый из нас научится ставить цели и достигать их — мы будем непобедимы.

 

Приложение 1 Шаги создания вашей личной системы тайм-менеджмента

 

Дорогой читатель, еще раз вкратце напомню ключевые шаги, которые необходимо сделать для эффективного управления временем. Удачи в применении!

 

Отдых

Потратив минимум «начальных вложений времени», наладьте грамотный отдых в течение рабочего дня и в нерабочее время.

— Сделайте отдых в течение дня ритмичным

— Обеспечивайте максимальное переключение

— Используйте творческую лень

— Повысьте эффективность сна

— Применяйте микросон в течение рабочего дня

— Выделяйте время на «переживание момента»

 

2. Мотивация

Освойте методы настройки на выполнение сложных задач, для сокращения времени работы над ними.

— Используйте «якоря» для настройки на различные задачи и отдых

— Применяйте «метод швейцарского сыра» при раскачке

— Ежедневно съедайте минимум одну «лягушку»

— Дробите «слонов» на «бифштексы», приближающие к достижению «слона»

— Поощряйте себя «промежуточными радостями»

— Заведите таблицу ежедневных дел, со списком наград за исполнение

— Попробуйте календарик-пинарик

 

3. Целеполагание

Сформируйте личные ценности и поставте долгосрочные цели, для воплощения мечты в реальность

— Управляйте своей «персональной корпорацией» проактивно

— Расчистите штампы и нарисуйте «ваш день в будущем»

— Определите ваши ценности с помощью мемуарника

— Сформулируйте личную миссию в форме эпитафии

— Ищите ваше призвание

— Выявите 5–7 ключевых областей вашей жизни

— Сделайте обзорный график жизненных целей по ключевым областям и будущим годам

— Наиболее близкие и понятные цели сделайте измеримыми

 

4. Мотивация

Настройте личную систему планирования рабочего дня с использованием «жестких» и «гибких» задач, чтобы планировать реалистично и всегда успевать выполнять главное

— Выделяйте 10 минут вечером или утром на создание полной обзорной картины задач на день

— При планировании в ежедневнике используйте разные цвета, закладки, стикеры

— Заведите «стратегическую картонку» — закладку с ключевыми долгосрочными целями

— В плане дня разделяйте жесткие, гибкие и бюджетируемые задачи

— Делайте список гибких задач результато- и реалистично-ориентированным

— Выделяйте 2–3 приоритетные задачи в списке и начинайте работу с них

— При планировании «жестких» встреч закладывайте резервы

— Согласовывайте с вашими партнерами нормы пунктуальности

— Запасайтесь избыточной информацией, поскольку все пойдет не по плану

 

5. Планирование

Организуйте контекстное планирование и среднесрочное планирование по методу «День — Неделя» и гарантируйте себе уверенность в том, что вы всегда уложитесь в срок

— Время «фактурно», неоднородно — ловите «кайрос»

— Заведите «контекстные» разделы в ежедневнике

— Для обзора задач всеми сотрудниками используйте доски, разграфленные по «кайросам»

— Используйте технику «День — Неделя» для своевременного вспоминания о среднесрочных задачах

— Применяйте обзорные графики для планирования крупных задач и для контроля регулярных рутинных задач

— Используйте измеритель результата для прогнозирования сроков исполнения крупных задач

 

6. Планирование

Научитесь отсеивать лишние навязанные дела и выделять ключевые задачи с помощью ясных критериев таким образом, всегда находя время на главное

— Расширьте арсенал ваших «стратегий отказа»

— Приучайте окружающих к твердому «Нет»

— Используйте «здоровый пофигизм» и метод трех гвоздей»

— «Покупайте» время, заменяя вашу личную работу профессиональной услугой

— Делегируя задачи, создавайте их обзор и используйте активный контроль

— Формулируйте и используйте критерии расстановки приоритетов

— Передавая задачи подчиненным или коллегам, прописывайте в явном виде матрицу критериев

— Взвешивайте ваши долгосрочные цели и концентрируйтесь на ключевых

 

7. Информация

Внедрите техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации, позволяющие держать ее под контролем без слишком детального «раскладывания по полочкам»

— Спланируйте ритм и методы чтения деловой и другой серьезной литературы

— Отфильтруйте информационный мусор, получаемый из СМИ

— Настройте автофильтрацию электронной почты

— Используйте папки электронной почты как инструмент контроля по технике «День — Неделя»

— «Выращивайте» порядок в документации методом ограниченного хаоса

— Заведите творческую картотеку для материализации мыслей

— Организуйте любое информационное пространство в соответствии со структурой внимания человека

— Выделите на рабочем столе сигнальную область, входящий и исходящий накопители, контекстные лотки иконтрольные лотки по методу «День — Неделя»

 

8. Поглотители

Используй те техники выявления поглотителей, позволяющие задействовать «валяющиеся под ногами» резервы времени

— Проведите сплошной учет вашего времени в течение 2–3 недель

— Сформируйте 2–3 количественных показателя эффективности и отслеживайте их в динамике

— Планируйте наполнение транспортного времени и времени командировок

— Имейте сценарии реагирования на случай технических форс-мажоров

— Применяйте техники организации совещаний

— «Точите топор», используя для этого любые «отходы времени»

 

9. «ТМ-бацилла»

Донесите «ТМ-бациллу» до окружающих, чтобы они более разумно использовали свое и ваше время

— Предлагая ТМ-идеи вашему руководителю, показывайте их полезность для дела, а не комфортность для вас

— Убеждайте подчиненных в действенности тайм-менеджмента вашим личным примером

— Принудительно внедряя ТМ-техники, делайте это небольшими шагами

— Применяйте небольшие «кнуты и пряники» немедленно

— Используйте пилотные проекты

— Предлагайте тайм-менеджмент детям в форме игры, развивая в них «проективный» подход к жизни

 

10. «ТМ-манифест»

Используйте невосполнимое время вашей жизни в соответствии с осознанными личными ценностями и приоритетами

— Помните, что время необратимо, это «материал, из которого сделана ваша жизнь»

— Поверьте: человек может все, если сильно этого захочет

— Вы — не «винтик». Даже небольшие действия изменяют мир к лучшему

— Развивайтесь, двигайтесь, никогда не останавливайтесь

— Помогите другим найти свои цели и ценности

— Изменить мир — возможно. Сделайте первый шаг прямо сейчас

 

 

Приложение 2 «Жестко-гибкий» алгоритм планирования дня

 

Планирование рабочего дня, разобранное в четвертой главе, — тема, самая простая для понимания и самая сложная с точки зрения практического применения. Разберем алгоритм планирования дня подробно, на «кейсе». Напомню этот алгоритм:

— В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени).

— Выделите красным 2–3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них.

— На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи — привязанные к точному времени.

— Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время.

— Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.

 

— План дня будет выглядеть примерно следующим образом:

 

«Один день из жизни»

Приветствую вас на рабочем месте российского менеджера среднего звена. В 9 утра он пришел на работу и вот с чем столкнулся:

День сегодня загруженный…

Только-только утро начинается, а уже кажется, что времени не хватит катастрофически.

Уже прибегала Катерина: на подпись накопилось огромное количество документов, которые необходимо отправить по почте сегодня же нашим клиентам.

Основной поставщик задерживает поставки — надо ехать лично и разбираться, что к чему.

Проект А не стартует уже неделю: не даны все необходимые указания, Васин и Иванов тормозят процесс, требуют совещания, чтобы выяснить все вопросы. Но ведь не меньше часа потратим, а то и больше!

Надо не забыть позвонить в головной офис: на носу ежемесячный отчет.

Через неделю выставка, на которой «кровь из носу» должна быть наша продукция, а никто еще не приходил с отчетом о нашей готовности! Что это значит? Понятно, что это значит…

А так хотелось сегодня сходить в бассейн и просто поплавать…

Нет, вряд ли получится.

И эти постоянные звонки, которые отвлекают и не дают сосредоточиться! Все, конечно, важно, но у меня же не три головы и не десять рук!

Так, а на какое число у меня назначена презентация??? На сегодня. А к ней надо еще подготовиться. И кстати, уточнить, куда ехать.

На столе где-то лежит недоправленная программа — надо бы ее перекинуть в отдел поддержки клиентов. Но сначала закончить правки. Только где она именно? На столе, мягко скажем, не идеальный порядок…

— Да? Да, да, буду через полчаса…

Ну вот. Еще и начальство вызывает на ковер. Что делать?

(Автор кейса — Мария Шарова, на момент написания — координатор дистанционных тренинговых программ компании «Организация Времени».)

Знакомая картина? Большое количество российских менеджеров и специалистов живут именно в таком хаосе задач. Любопытно: на тренингах участники часто говорят «ой как страшно, ой как похоже на реальный день, а можно ли задачи переносить с этого дня на следующие дни недели?» И в конце, после групповой работы над планом дня для этого менеджера, — «как, оказывается, все ненапряженно и исполнимо!»

 

Список «гибких» задач

Для начала сделаем результато-ориентированный список всех задач, которые нужно решить в течение дня. При этом не нужно торопиться с размышлением, что нужно, что не нужно, что можно совместить (например, поставщиков пригласить на обед). Сначала необходим просто полный внятный обзор предстоящих задач, а потом уже приоритезация и планирование.

1. Подписать документы

2. Решить проблему с поставками

3. Проект А: дать старт

4. Головной офис: выяснить параметры отчета

5. Выставка: выяснить ситуацию

6. Посетить бассейн

7. Подготовить презентацию

8. Провести презентацию

9. Выяснить место презентации

10. Шеф: отчитаться

11. Программа: поправить, переслать

12. Раб. стол: навести порядок

13. Катерина: поставить фильтр на звонки

14. Пообедать

15. Составить план на завтра

Обратите внимание: некоторые дела в списке разбиты на несколько отдельных записей. Разбивать стоит задачи, компоненты которых имеют существенную разницу в планировании. Например:

— Презентация: провести — «жесткая» задача, планируется на конкретное время.

— Презентация: подготовить — «бюджетируемая» задача, нужно выделить ресурс времени, но не нужна жесткая привязка к конкретному моменту выполнения.

— Презентация: выяснить время-место — уточняющая задача, занимающая 5 минут (или делегируемая секретарю), которую необходимо сделать утром сразу при планировании рабочего дня.

Если же компоненты задачи несущественно отличаются по способу планирования (поправили программу — сразу отдали Катерине на отсылку), то и разделять их не нужно.

В список я добавил не указанные напрямую в кейсе задачи «Поручить Катерине отгородить от звонков» — не пропускать ко мне и записывать не приоритетные, потом можно в удобное время, в том числе по дороге на презентацию, самому позвонить. А также «Пообедать» и «Составить план на завтра» — именно «самоочевидные» вещи чаще всего пропускаются и забываются, поэтому их особенно важно планировать.

 

Приоритезация

 

В главе 4, в разделе «Приоритезация», мы выделяли два типа приоритетных задач: неотложные (жизненно важные) и «уточняющие/делегируемые». Разметим соответствующим образом наш список задач:

Подписать документы — вряд ли потребует много времени, при этом сильно влияет на процессы взаимодействия с клиентами — записываем в неотложное.

Решить проблему с поставками — по всей видимости, возникла «дыра» в ключевом бизнес-процессе, действительно требующая немедленного разбирательства.

Неотложная ли проблема «ключевой поставщик»? В разных компаниях на этот вопрос отвечают по-разному. На одном открытом семинаре поспорили владелец сети автозаправок («поставщик у нас царь и бог, задержал бензин — бизнес умирает») и директор фармацевтической компании («поставщикам мы деньги платим, а не они нам»). Естественно, в разных сферах деятельности приоритетность похожих задач может быть совершенно различной.

Показателен случай на тренинге в РАО «ЕЭС». «Поставщика мы пригласили к себе — поставщики вокруг нас бегают, а не мы вокруг них». Я спросил: «В кейсе ведь ясно написано: нужно ехать, разбираться лично. Значит, для менеджера из кейса эта задержка поставок — реальная проблема. А вы при работе над кейсом, получается, исходили не из объективной реальности, данной нам в условиях кейса, а из своих собственных привычек, шаблонов и стереотипов. Вот вам и причина всех наших неумений лучше организовать время — фильтры восприятия, не дающие отойти от старых привычных схем». Участники, что называется, «прониклись».

Подготовить презентацию — неотложная задача (предположим для определенности, что презентация действительно важна, необходима и не допускает перенесения на другой день). Выяснить место проведения — уточняющая, которую необходимо выполнить утром (влияет на планирование дня).

Проект А — что именно неясно Васину и Иванову и почему они претендуют на час моего времени? Никогда не торопитесь соглашаться на встречу, если можно решить вопрос проще. Это явно уточняющая/делегируемая задача — попросить Катерину собрать с них в письменном виде список вопросов по проекту (и не просто вопросов, а с вариантами ответов) и дальше уже решать, нужно ли совещание, или достаточно телефонного разговора. Точно такая же ситуация по выставке — нужно уточнить картину, а потом уже думать, как стимулировать исполнителей.

Головной офис — поскольку отчет ежемесячный, вряд ли прояснить его параметры займет много времени, — отмечаем как уточняющую задачу (возможно, делегированную — «Катерина, попробуй узнать у Виктории, какова генеральная линия партии насчет отчета»). Еще при ответе шефу «буду через полчаса» желательно было уточнить, хотя бы примерно, сколько времени займет разговор и о чем пойдет речь. Если это сделать забыли или не удалось — можно позвонить секретарю шефа и попытаться прояснить картину или попросить сделать это Катерину.

Используя в разметке списка задач «признак неотложности», будьте экономны. Государственным наградам и словам «Совершенно секретно» или «Сверхсрочно, вне всякой очереди» свойственно девальвироваться от чрезмерного употребления. Награждайте признаком неотложности максимум 20–30 % задач.

 

Планирование и бюджетирование времени

Утром мы выполнили уточняющие задачи — узнали, куда ехать на презентацию, договорились с поставщиками о встрече и т. д. После этого мы готовы:

— Запланировать «жесткие» встречи — это поход к шефу, проведение презентации и встреча с поставщиками. Предположим, нам удалось удачно состыковать презентацию и поездку к поставщику на послеобеденное время, так, чтобы уже не возвращаться в офис.

 

— Забюджетировать неотложные задачи, требующие серьезного ресурса времени. Это подготовка презентации и обед. Все остальные задачи из «гибкого» списка не бюджетируем, т. к. они либо не обязательны на сегодня (проект, выставка), либо не требуют много времени (подписать документы).

Вот в итоге наш план дня: слева «жесткие» и «бюджетируемые» задачи. Я внес «бюджетируемые» задачи в сетку времени, но не выделял их четкой рамкой, как «жесткие» встречи. Можно было оставить «бюджетируемые» задачи справа, в «гибком» списке, просто подписав рядом с ними необходимый ресурс времени.

Справа расположены «гибкие» задачи с вычеркнутыми уже выполненными уточняющими и выделенной полужирным всего одной оставшейся приоритетной — подписать документы. Я не вычеркиваю проект А и выставку (хотя уточняющие задачи Катерине уже даны), т. к. в течение сегодняшнего дня нужно проконтролировать поступление информации от подчиненных. Также, возможно, на основе этой информации мы успеем собрать требуемые совещания или иным образом дать подчиненным импульсы в нужном направлении.

Типичный вопрос на тренинге: «получается какой-то легкий план дня, менеджер полдня бездельничает?». И часто группа при работе над кейсом старается вписать максимум задач в жесткий план дня. Многим кажется, что так «правильно». Задаешь вопрос: в реальности вы пользуетесь таким планом? Оказывается, нет. Само собой, ведь шансов у жесткого плана сбыться — никаких, привходящие обстоятельства все изменят. А значит, не планируем вообще, хватаемся за все подряд, ныряем в текучку и плывем по течению, как придется.

План, который мы получили при работе над кейсом, — оптимален. В нем то, что нужно подкручивать микрометром, — подкручено именно микрометром («жесткое» и «бюджетируемое»), а то, что достаточно забить молотком, — забито молотком («гибкие» задачи). Выполнив «жесткое» и «бюджетируемое», мы сможем заняться задачами из «гибкого» списка, в порядке убывания приоритетности. При появлении новых задач и информации в течение дня нам не придется переверстывать жесткий план — максимум скорректировать одну-две встречи. А скорее — просто дописать несколько задач в «гибкий» список и пересмотреть в нем приоритеты.

Подведем итоги по разбору кейса:

— Не «ныряйте» в рабочий день, не хватайтесь сразу за выполнение задач. Жестко выделите 5-10 минут на планирование. План дня должен давать в одном месте полный обзор всех предстоящих вам задач и встреч.

— «Жесткость» инструмента планирования соразмеряйте с характером задачи (жесткая, гибкая или бюджетируемая). Не используйте микрометр там, где достаточно молотка.

— Больше «воздуха» в плане, больше резервов — выше вероятность его осуществления и простота изменения плана в течение дня.

 

Приложение 3 ТМ-автобиография автора

 

Участники тренингов часто спрашивают: «Как вы «дошли до жизни такой», с чего началось ваше увлечение тайм-менеджментом и какими инструментами вы сами реально пользуетесь?»

Инструменты управления временем я начал применять еще в школе. Мои интересы всегда были обширны, хотелось ничего не забывать и все успевать. Первый инструмент — половинка обычной школьной тетради, помещавшаяся в кармане. В ней в свободном порядке записывались все дела — «Васе отдать кассету Бетховена. На информатике спросить про установку Нортон Коммандера». Второй инструмент — обзорная таблица оценок, которая позволяла видеть приоритетные направления и концентрировать на них усилия. Благодаря такому «проактивному» подходу к учебе и золотая медаль, и красный диплом получились без ущерба для спорта, отдыха, увлечений.

В вузе я прочитал книгу Даниила Гранина «Эта странная жизнь» и, вдохновившись примером Александра Любищева, начал вести хронометраж. Благодаря анализу времени в Excel было выявлено много резервов, что позволило успешно совмещать учебу на достаточно непростом факультете прикладной математики Санкт-Петербургского университета, английские и водительские курсы, курсы экскурсоводов и т. д.

Профессиональный интерес к тайм-менеджменту появился во время работы в банке. Увлечение системой Любищева обнаружило свою полезную для работы сущность совершенно случайно. Причем, что любопытно, разговор с председателем правления, с которого начался мой путь как профессионального консультанта в управлении временем, произошел 2 февраля, в мой день рождения. Только пятью годами позже я узнал, что это еще и «День сурка» из знаменитого фильма. Видимо, тайм-менеджмент мне был на роду написан.

Проведя в банке первую в моей практике диагностику тайм-менеджмента и курс обучения для сотрудников, я понял, что это технологии, реально необходимые в России и недостаточно известные моим соотечественникам. После этого я создал сайт Improvement.ru, вокруг которого сложилось Тайм-менеджерское сообщество. Дальше были ТМ-клубы, первая ТМ-конференция в 2003 году, множество публикаций и телеинтервью, с помощью которых мы смогли привлечь интерес профессионального сообщества к теме управления временем и ее актуальности для нашей страны.

ТМ-сообщество стало «центром кристаллизации» ТМ-темы в России, местом рождения новых ТМ-идей и методов. Многие из них я применяю в своей практике. Краткосрочное и среднесрочное планирование ведется в Outlook, с использованием контекстного планирования и алгоритма жестко-гибкого планирования дня. Мобильность моей ТМ-системы повышает смартфон, в котором календарь и задачи синхронизируются с Outlook. Активно использую приемы управления отдыхом и самомотивации, методы расстановки приоритетов и, конечно, постановку и детализацию целей.

Благодаря всем этим инструментам удается совмещать плотный график директора консалтинговой компании с общественной деятельностью, написанием книг и статей, выступлениями на конференциях и телеинтервью. При этом не менее часа в день — художественная литература, ежедневно бассейн, 8 часов сна. Есть время на отдых, природу, классическую музыку, интересных людей.

Сейчас, отметив пятилетний юбилей Improvement.ru и видя достигнутые за это время ТМ-сообществом результаты, видя резко возросший интерес к ТМ-теме в России, я понимаю, как помогли нам так много успеть ТМ-инструменты, которые мы применяем. И еще понимаю, насколько я благодарен предшественникам, заложившим основы отечественной и западной школ тайм-менеджмента. Без их усилий мы не имели бы возможности «прожить две жизни за время одной» и найти общий язык с такой своенравной, но такой доброжелательной, благодарной, живо откликающейся на наши усилия стихией — нашим Временем.