Назначение и техника группировки издержек по центрам ответственности и местам формирования затрат

Основными условиями образования места и центра затрат являются:

1. Территориальная обособленность, при которой место расходов должно находиться в едином комплексе в пределах определенной территории предприятия и его подразделений.

2. Функциональная однородность, т.е. выполнение одинаковой по содержанию и назначению работы, использование однотипное оборудование с примерно равными издержками на единицу потребленного времени.

3. Возможность установления персональной ответственности за уровень расходов данного места затрат.

4. Соответствие единой для предприятия методологии калькулирования себестоимости продукции.

Группировка затрат по местам их формирования осущ след способами:

1. Путем применения принципов двойной записи на вз/связанных счетах последовательного перенесения учтенных сумм затрат с первичных на промежуточные и конечные места формирования издержек.

2. На основе использования специальных регистров и расчетов матричной формы, обобщающих виды затрат по местам их возникновении. При использовании метода двойной записи разрабатывают специальный пиан счетов издержек для каждого предприятия.

По принципу осуществления производственных функций выделяют центры ответственности: снабжения, производства, сбыта продукции, управления.

ЦО за снабжение планирует, учитывает и контролирует закупки ТМЦ, их хранение, затраты по закупке и хранению ТМЦ, их отпуск в производство.

ЦО за производство планирует, учитывает и контролирует затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляет ее себестоимость.

В свою очередь ЦО за производство делятся на центры с полностью регулируемыми, слабо регулируемыми и нерегулируемыми (произвольными) издержками.

ЦО по сбыту продукции (центры продаж) планирует, учитывает и контролирует затраты по продаже продукции, объем и структуру проданной продукции, выручку от продажи, R проданной продукции.

Центр управления (служба главного технолога, бухгалтерия, служба управленческого учета) планирует, учитывает и контролирует затраты на их функционирование и определяет эффективность своей деятельности.

Основа функционирования центров ответственности - сопоставление фактических затрат с расходами по смете. Смета является финансовым планом для каждого центра ответственности. При составлении смет во внимание принимают только затраты, контролируемые соответствующим центром.

Система учета по ЦО может быть эф-м средством управления затратами и прибылью, если будут обеспечены:

1. Обоснованный выбор перечня ЦО.

2. Обоснованные сметы затрат по центрам, стимулирующие уменьшение затрат.

3. Правильный выбор контролируемых затрат.

4. Обоснованный выбор ответственных за расходы, доходы и прибыль.

5. Взаимосвязь отчетности ЦО различных уровней.

6. Функ-ие системы учета по ЦО параллельно с системой финн. учета.

 

Бюджетирование в системе управленческого учета

Бюджет для компании - высокоэф инструмент, позв-ий контролировать деят и рез-ть как каждого центра в отдельности, так и всего п/п в целом.

После разработки структуры бюджетов можно перейти к планированию. На этой стадии разраб планы деят предприятия на буд период, которые наполняют систему бюджетов конкретными показателями. В рез все мероприятия представляются в фин выр в виде бюджетов. Горизонт план-ия опред в завис от специфики п/п, длительности хоз цикла и потребности в управлении. Для бол-ва п/п горизонт планирования равен году. Планы могут сост-ся двумя способами:

o пересчетом рез. Предыд. периода с исполь коэффициентов;

o прогнозированием разв п/п на основе оценки различных факторов.

После принятия планов к исполнению нужно заложить механизм и периодичность их корректировки. Реальная ситуация может существенно отличаться от запланированной, особенно в условиях периодической рос. нестабильности, и нужно иметь инструмент и возможность вносить в планы те события, которые произошли в жизни п/п после утвер планов.

Система бюджетного управления базир на своей системе учета, на финн. структуре п/п, на системе бюджетов и процедурах контроля. Её постановка производится в следующем порядке:

- формулировка целей организации;

- утверждение финансовой структуры;

- разработка системы бюджетов;

- составление планов;

- контроль.

Бюджетное управление - это управленческая технология фин.планирования, учета и контроля Д и Р, получ от бизнеса на всех уровнях управления, которое позволяет анализировать планируемые и финн. показатели. Оно дает возможность составить точную, удобную для восприятия, контроля, анализа и планирования картину, отражающую реальное состояние, с четким выявлением приоритетов развития компании. Бюджетное управление предназначено для выработки и повышения финн. обоснованности принимаемых управленческих решений. Бюджетное управление - это эф. инструмент, который дает ясное представление о возможностях и перспективах компании.

 

Генеральный бюджет

Цель генерального бюджета, охватывающего деятельность организации в целом, - интегрировать частные (операционные) бюджеты. Эта задача решается путем составления финансовых бюджетов.

генеральный бюджет любой организации состоит из операционного и финансового бюджетов

операционные бюджеты, составляющие первый блок генерального бюджета, могут быть "привязаны" к деятельности какого-либо сегмента предприятия. Так, бюджетом продаж планируется деятельность коммерческого отдела, бюджетом производства - деятельность производственных подразделений организации, бюджетом административных расходов предусматриваются расходы административно-управленческих служб. Эти бюджеты могут разрабатываться в любых единицах измерения - как стоимостных, так и натуральных. В зависимости от того, как сегмент идентифицирован по организационному признаку (к какому типу центра ответственности он относится), его бюджет может содержать плановые задания по:

- доходам (если бюджет составлен для центра выручки);

- расходам (когда планируется деятельность центра затрат);

- доходам, расходам и прибыли (в случае если речь идет о центре прибыли);

- доходам, расходам, прибыли, имуществе и обязательствах (в случае если планируется деятельность центра инвестиций).

Первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, вызванные принятием того или иного курса действий, бюджетный цикл начинается заново. Так, может быть изменена кредитная политика организации в отношении покупателей: введены скидки за быструю оплату счетов или изменены условия предоставления отсрочки платежей. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется влияние планов предприятия на его будущее финансовое состояние. Для проведения такого анализа используются математические методы финансового планирования.

 

Гибкий и статический бюджет

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – это бюджет, который, посредством разграничения постоянных и переменных затрат, разработан, чтобы изменяться в ответ на изменения в выпуске продукции.

Использование гибких бюджетов позволяет прогнозировать затраты по различным уровням деятельности, делает возможным проведение значащего сравнения фактических результатов, но механика составления гибкого бюджета упрощает обстоятельства, существующие в организации.

Гибкие бюджеты признают постоянные и переменные затраты в отношении единой единицы измерения деятельности. В реальности на затраты могут влиять несколько различных единиц измерения и не на все затраты будет влиять одна и та же единица измерения.

Статистический бюджет-планр-й на конкретный уровень реализации. В этом бюд. З-ты орг-ции планируются. Стат б вкл д-ды и р-ды исходя из запланир объема реа-ции. Гибкий бюджет-связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми факт рез-ми.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные.