Цепочка создания ценности М.Портера.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Анализ внутренней среды по показателям консультационной группы МакКинзи.

В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации: жесткие: стратегия, структура, система управления, Мягкие: стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей.

№1 — Сбор информации №2 — Анализ противоречий (соответствуют ли ресурсы поставленной цели и т.п) №3 — Идеальная модель №4 — План изменений №5 — Внедрение изменений №6 — Контроль и мониторинг.

Портфельный анализ, формирование портфеля организации.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1) Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2) Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. 3) Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям: - привлекательность отрасли; - конкурентная позиция; - возможности и угрозы фирме;

- ресурсы и квалификация кадров. 4) Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция. 5) Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Матрица БКГ.

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям: "Проблемы" ( быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. " Дойные коровы " (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая". "Собаки " (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

Матрица МакКинзи.

Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы: какое из направлений бизнеса следует развивать компании? в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе? какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности? какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии? как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами? в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью?

Модель 7S.

В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации: жесткие: стратегия, структура, система управления, Мягкие: стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей. Все элементы модели связаны между собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из перечисленных областей незамедлительно потребует изменения во всех остальных. Модель позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы.

Модель PIMS.

ПИМС-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

1) Привлекательность рыночных условий: - скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет); - скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до 3 лет); - стадия жизненного цикла.

2) Сила конкурентных позиций: - рыночная доля; - относительная рыночная доля; - относительное качество продукта; - относительная ширина продуктовой линии. 3) Эффективность использования инвестиций: - интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости); - интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж); - вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж); -процент использования производственных мощностей. 4) Использование бюджета по следующим направлениям: - затраты на маркетинг по отношению к объему продаж; - затраты на НИОКР по отношению к объему продаж; - затраты на новые продукты по отношению к объему продаж. 5) Текущие изменения в положении на рынке: - изменение рыночной доли.

SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации; Слабые стороны(Weaknesses) — недостатки организации; Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT-анализа. Заполнив матрицу можно увидеть результат: 1)определены основные направления развития предприятия; 2) сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса;

SPACE-анализ.

SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования СЗХ путем определения параметров внешней и внутренней среды. Для анализа предлагаются следующие параметры:

1. Внутренние факторы: - факторы промышленного потенциала (IS); - факторы финансового потенциала (FS); 2. Внешние факторы: - факторы стабильности обстановки (ES); - факторы конкурентных преимуществ (СА). Каждый фактор является комплексным и зависит от ряда характеристик.