Принцип 2: «будь в своем деле первым или вторым».

В апреле 1981 года на своем первом брифинге для аналитиков Уолл-стрит Уэлч заявил: технический отдел компании станет первым или, по крайней мере, вторым в своей области, иначе будет продан. В дальнейшем эта идея была распространена на все сферы деятельности GE. Под руководством Уэлча она начала инвестировать лишь в те виды бизнеса, где она была бесспорным лидером. Предприятия, производившие продукцию в отраслях, где у компании не было заметных успехов, без сожаления продавались. И это в то время, когда на американском рынке доминировала модель «Скупай все, что можно, если есть свободные средства».

Принцип 3 «Освобождайся от лишнего».

Уэлчу стало ясно, что занять большую долю на рынке, не обеспечив при этом высокую производительность труда, значит зайти в тупик. Поэтому было важно освободиться от тех звеньев производства, которые требовали дополнительных расходов и тем самым съедали прибыль, а вкупе с бюрократическими препонами мешали двигаться вперед. В компании начали составлять «черный список» таких лишних звеньев. К делу были привлечены сотрудники, вплотную связанные с производством. Ведь кому, как не им, было виднее, какие элементы бизнеса можно было «выбросить» без вреда для общего дела.

Принцип 4. «Продавать не только продукт, но и решения»

Например, сегодня, продавая оборудование корпоративному клиенту, GE одновременно заключает с ним контракты на сервисное обслуживание и оказание ряда финансовых услуг. То есть покупатель может рассчитывать на то, что компания поможет решить его проблемы, связанные с эксплуатацией продукта: получить справку в сервисном центре или помощь в режиме on-line. Причем круглосуточно и в течение всего года. Ничего подобного многие производители оборудования, разумеется, предложить не могут: они просто продают свой товар.

Принцип 5. Грамотная кадровая политика (поощрение лучших, удаление слабейших)

Новый президент GE, как и положено истинному реформатору, не боялся непопулярных решений, одно из которых относилось к кадровой политике, некоторые элементы политики Уэлча стали за последние два десятилетия объектом для подражания многих корпораций. В частности, так называемая схема учета человеческого фактора, суть которой состоит в разделении сотрудников на три категории – А, B и C.

В категорию А входят сотрудники-лидеры, максимально заинтересованные в результатах своего труда и отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»: они должны быть максимально энергичными, умеющими мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда исполнять обещанное. Категорию В – «сердце» компании – составляют компетентные специалисты, способные выполнить задания, необходимые для достижения целей компании. От сотрудников категории А их отличает только одно – не такая высокая инициативность, не такой яркий накал горения. И наконец, к категории С относятся «сачки» – те, кто постоянно отлынивает от исполнения своих прямых обязанностей (чаще всего из-за неспособности выполнить работу).

Исходя из этой схемы, Уэлч внедрил для своих топ-менеджеров жесткую пропорцию – 20-70-10, которой они должны придерживаться при оценке работы персонала. То есть каждый руководитель обязан был выделить среди своих сотрудников 20% наиболее инициативных представителей категории А и максимально стимулировать их работу ростом зарплаты, льготным приобретением акций компании и перспективой роста. Основные 70% сотрудников (категория В) также могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но перспективы повышения по службе у них не было. Что касается оставшихся 10% (категория С), то им предлагалось искать себе новую работу.

Управленческие новации Джека Уэлча составили суть того, что он сам назвал «безграничной организацией», в которой различия между отдельными подразделениями фактически стирались, а их деятельность определяли единые общие принципы. «У нас идеи свободно циркулируют между более чем двадцатью отдельными компаниями и более чем 300 тысяч сотрудников, – писал Уэлч.

Принцип 6. «Поведение без границ» позволяет идеям исходить буквально отовсюду, наш свободный стиль поведения представляет собой одну большую цепь обсуждений, одно из которых плавно перетекает в другое. Я всегда считал, что когда скорость изменений внутри организации становится меньше скорости изменений вне ее, конец такой организации не за горами».

Принцип 7. Разумный риск

Одно из реальных преимуществ крупной компании – способность заниматься большими проектами с огромным потенциалом. Но это преимущество быстро сойдет на нет, если сурово наказывать людей, которым не удалось достичь сверхамбициозных целей. Так можно отбить всякое желание рисковать и брать ответственность на себя.Все сотрудники должны знать, что в компании разрешается идти на большой риск и проигрывать»

Принцип 8. Необходимость находить и использовать лучшие интеллектуальные ресурсы по всему миру. «Я лично убедился, что ученые в исследовательских лабораториях Индии ничем не хуже, а иногда лучше своих коллег в США, и компьютерные программы – только одно из множества направлений их работы»

Принцип 9. Возможности перспективным сотрудникам

«Объясняя свой требовательный характер, я написал: «Хотя я требовал и буду требовать соответствия высоким стандартам эффективности, я предоставляю перспективным сотрудникам много возможностей перепрыгнуть через несколько ступеней и помогаю создавать атмосферу, которая привлекает талантливых и амбициозных людей»».

Принцип 10. Не бояться смотреть правде в глаза и добиваться результатов.

«Я считал важным подчеркнуть: чтобы добиваться успеха в GE, вовсе не обязательно следовать каким-либо стереотипам. Каждый – независимо от пристрастий или внешнего вида – может стать героем.

Принцип 11. Создай видение, которое будет вдохновлять всех сотрудников фирмы и указывать им направление.

Видение должно быть достаточно широким, чтобы допускать гибкость действий. Сообщи всем в организации об этом видении и создай культуру, восприимчивую к инновациям, которая поощряет предпринимательское творчество, чтобы превратить твое видение в реальность. Лидеры вдохновляют людей своим ясным видением того, как можно делать вещи лучше. Лучшие корпоративные лидеры не занимаются тем, что подробно инструктируют своих подчиненных относительно того, что и как им делать, шаг за шагом. Лучшими лидерами являются те, кто рождают идеи и описывают свое видение будущего, которое вдохновляет людей на действия».

Принцип 12. Создавай синергичные комбинации.

Джек Уэлч непрерывно искал и создавал условия для создания синергичных комбинаций между различными людьми, департаментами и бизнес-единицами внутри корпорации, а также с ее партнерами.

Основные принципы Джеффри Фокса

 

Компании работают так, как работают их руководители

Хороший руководитель должен понимать, что не достаточно просто давать распоряжения своим подчиненным и ждать эффективного результата, необходимо, в первую очередь, быть примером: если начальник может позволить себе опоздания, то и сотрудники будут приходить на работу не во время, если начальник игнорирует встречи с клиентами, то и сотрудники отдела продаж не сделают лишнего звонка. Начальник сам формирует свою компанию, задает нужный лад и создает атмосферу.

Нет начальника выше клиента

Любая работа в компании имеет смысл, только если она прямо помогает привлечь и удержать клиентов. Деньги клиентов идут на выплату зарплат, премий, медицинской страховки. Работать на потребителя – это простое правило, но некоторым удивительно сложно его полностью принять, так как думают, что работают для коллектива или для кого — то другого. Клиент — это тот, кто использует или пользуется, оценивает и высказывает свое мнение о результатах деятельности компании. Недовольство клиента качеством продукции или оказанием услуги говорит о скудном качестве работы сотрудников и компании в целом.