Данные должны быть всегда на кончиках пальцев

 

Электронную нервную систему можно рассматривать и в таком аспекте: она позволяет предоставить вашим сотрудникам для повседневного делового использования такую информацию, которая обычно готовится для внешних консультантов в рамках специальных проектов. Такие консультанты, имея многолетний опыт работы в отрасли и глубокие знания в области бизнес-анализа, часто предлагают свежие идеи и совершенно новый, неожиданный взгляд на решение ваших проблем. Получив подробные, в духе переписи населения, данные о демографии клиентов и структуре продаж, консультанты обычно исследуют доходность различных направлений бизнеса компании, проводят сравнительный анализ деятельности ее конкурентов и готовят предложения по улучшению бизнес-процессов — интересно, что их выводы неизменно оказываются весьма неожиданными для высшего руководства пригласившей консультанта компании.

С другой стороны, надо признать, что это просто дико — предоставлять человеку со стороны больше информации, чем вы сами используете. Слишком часто важную информацию о клиентах и продажах сводят воедино только в специальных случаях — когда в компанию приглашаются консультанты. На самом деле такие сведения следует собирать регулярно и они должны быть всегда доступны вашим сотрудникам.

Если консультанты проникают в суть ваших систем глубже, чем вы сами, это должно объясняться исключительно их уникальной квалификацией — а не тем, что вы преподнесли им на блюдечке специально подготовленную информацию, которой ваши сотрудники обычно лишены. Если исходя из ваших данных консультант выявляет такие тенденции, которые вам не были видны, значит, в вашем информационном потоке что-то не в порядке. Пусть не все ваши менеджеры обладают опытом или эрудицией, присущими внешним консультантам, но они должны иметь доступ к данным того же качества. Ваши менеджеры должны иметь возможность, приходя каждый день на работу, видеть самые свежие данные и анализировать их самыми разнообразными способами. И, как мы поймем из следующего примера, такая возможность приносит реальную пользу.

 

 

ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

Поскольку служба прямых продаж Microsoft ведет индивидуальную работу только с крупными корпоративными клиентами и партнерами, Джефф Райке, наш вице-президент по сбыту и поддержке, каждый год борется с одной и той же проблемой: как повысить эффективность маркетинга среди малых и средних организаций. Обычно мы контактируем с такими клиентами на семинарах, проводимых совместно с партнерами маркетинговых проектов и прочих программ «широкого охвата». Джефф долго анализировал различные подходы к улучшению работы с небольшими организациями, задавая себе множество вопросов. Нужно ли сосредоточиться на маркетинговых мероприятиях в крупнейших городах, где сконцентрирована большая часть малых и средних организаций? Или следует включить в сферу маркетинговой активности также следующую по населенности пятерку городов каждого региона? Как лучше распределить наши ресурсы — разумеется, небеспредельные?

Учитывая царящий в Microsoft культ цифр, любое деловое предложение должно быть подкреплено убедительными фактическими данными, но в этом случае ни у одной методики не было достоверного обоснования. И вот тогда кто-то из нас вспомнил об аналитическом исследовании, которое в свое время провел Пат Хейз, менеджер по операциям Microsoft в центральном регионе Северной Америки. Пат искал оптимальное распределение бюджета службы разъездного персонала между участками, на которых большинство клиентов проживало в одном крупном городе, таком как Чикаго, и участками с клиентской базой, разбросанной по мелким населенным пунктам нескольких штатов. Его анализ выявил несколько отдаленных небольших городов, имевших тем не менее высокую концентрацию владельцев ПК. Он задался вопросом — а не являются ли именно эти города потенциально самым лучшим источником увеличения оборота?

Перед Патом и его небольшой группой стояла задача определения оптимальных новых направлений маркетинга в целом регионе, включающем восемнадцать штатов США и всю территорию Канады. История этой работы, выполненной за достаточно короткий срок — с ноября 1996 по январь 1997 года, — хорошо иллюстрирует, каким образом типовые электронные инструменты, которые уже есть у большинства интеллектуальных работников, могут сопрягаться с серверными финансовыми системами для решения задачи роста продаж компании.

Как бы вы стали искать города с наибольшим потенциалом прироста продаж среди сотен населенных пунктов самого различного размера? Какие параметры нужно измерять? Как разработать результативную маркетинговую программу, не требующую дополнительного привлечения десятков сотрудников и затрат в десятки миллионов долларов? Первое, что вы должны сделать, — это выжать все возможное из имеющейся у вас информации.

Пат и еще двое сотрудников начали с выборки данных из MS Sales, нашей основной системы учета доходов и поддержки принятия решений. В хранилище данных этой системы аккумулируется информация о продажах каждой версии каждого из наших продуктов каждым из наших реселлеров во всем мире. Более четырех тысяч сотрудников регулярно пользуются MS Sales для поддержки принятия решений, управления сетью поставок, расчета выплат сотрудникам службы продаж, подведения баланса в конце каждого месяца, составления финансовых смет, планирования исследований и разработок и анализа структуры рынка.

Затем группа извлекла из Интернета полученные в ходе переписи населения США сведения о среднем числе сотрудников в компаниях разных городов. У внешней консалтинговой фирмы группа получила данные о количестве ПК в каждом городе. У региональных менеджеров по маркетингу группа запросила информацию о проведенных в каждом городе семинарах и других маркетинговых мероприятиях. Наконец, группа составила список, в котором для каждого города указывалось количество партнеров Microsoft, работающих в этом городе. В это исследование, начатое всего двумя людьми, использовавшими электронную почту, интрасеть и телефон, в результате оказались вовлечены десятки людей по всей стране.

Собрав воедино и очистив от ошибок все эти данные, Пат и его группа начали их анализировать несколькими различными способами. Работая то порознь, то коллективно, но всегда с использованием наших электронных инструментов, они пытались выявить связь между объемом продаж и интенсивностью маркетинговых мероприятий в городах различного масштаба. Система MS Sales предоставила для анализа два набора данных, которые оказались особенно полезными: объемы продаж последнего года, по которым можно было вычислять прирост продаж, и оборот, разбитый по зонам с общим почтовым индексом. Такое разбиение оборота позволило проводить весьма детализированный по регионам анализ. Пользуясь данными переписи и сведениями о количестве ПК в каждом городе, наши аналитики получили возможность определить еще два важных показателя: оборот компании в расчете на один ПК и в пересчете на одного сотрудника компании.

В начале января, отобрав 80 городов в качестве наиболее перспективных кандидатов на проведение новых маркетинговых кампаний, Пат и его группа встретились с Джеффом Райксом. Джефф предложил им определить для каждого города две характеристики маркетинга — коэффициент эффективности и коэффициент активности. Эти величины должны были служить той самой общей мерой, которую они искали для определения зависимости между объемами продаж, плотностью ПК и интенсивностью маркетинга. Коэффициент эффективности определялся как отношение доли оборота Microsoft в данном городе в общем объеме продаж к вычисляемой аналогичным образом доле города по количеству ПК; у коэффициента активности в числителе стояла доля города по числу участников мероприятий Microsoft, а знаменатель был таким же, как у предыдущего коэффициента. Значение коэффициента больше единицы означало, что данный город превосходит другие по этому показателю, и наоборот.

При наличии такого согласованного набора показателей нашей небольшой группе уже не нужно было разводить долгих философских дискуссий о том, к какому из характерных регионов США следует отнести тот или иной город, или о том, что в таком-то районе экономика вообще развита хорошо, и поэтому наши продажи должны здесь пойти вверх. Подобные обсуждения заменил математический анализ. Членам группы оставалось только сравнить коэффициент эффективности любого города с показателями других городов и с наличием или отсутствием маркетинговой активности в этих городах. Самое главное, они получили метод экстраполяции потенциального объема продаж в таких городах, где до сих пор никаких маркетинговых мероприятий еще не проводилось. В результате оказалось, что многие небольшие города имеют весьма неплохие перспективы.

Я впервые услышал об этом проекте на совещании руководства в конце января 1997 года, когда Джефф представлял полученные в его ходе данные. Мы все были заинтригованы и дали ему «добро» на реализацию разработанной стратегии маркетинга сначала в нескольких из предложенных им небольших городов. Такая схема соответствовала принятому у нас в компании принципу «опробование, потом инвестиции» — прежде чем вкладывать действительно серьезные средства, мы стараемся проверять работоспособность любой новой идеи на небольшом пробном проекте. Джефф послал Пату электронное письмо с указанием составить окончательный набор рекомендаций для пилотной программы и в течение двух недель представить его для совместного обсуждения.

За день до намеченной встречи Пат с коллегой работали над окончательным вариантом своих предложений, и, опираясь на имеющийся список партнеров Microsoft, Пат придумал новый числовой коэффициент, характеризующий развитость партнерских связей компании и выражающий относительный потенциал результативности совместных маркетинговых мероприятий в каждом городе. В порядке очередного эксперимента Пат с коллегой решили попробовать применить разработанные ими коэффициенты для разделения городов на несколько категорий и выработать для каждой из них соответствующую рекомендацию. В одну из категорий вошли города с высокой маркетинговой активностью и высоким коэффициентом эффективности. Рекомендация для таких городов состояла в том, чтобы снизить активность и пронаблюдать, произойдет ли падение эффективности. Если она останется на прежнем хорошем уровне, это будет означать, что здесь компания сможет сэкономить расходы, получая те же результаты. Если при высокой маркетинговой активности эффективность оказывалась низкой, они проверяли коэффициент развитости партнерских связей, чтобы обнаружить, достаточно ли партнеров имеется в этом городе для того, чтобы повышение маркетинговой активности оказалось оправданным. Уже поздно вечером они наконец дошли до последней категории, в которую входили города с нулевым коэффициентом активности, то есть те, где не проводилось вообще никаких маркетинговых мероприятий.

Средний оборот Microsoft в пересчете на одного служащего для небольших корпоративных клиентов составлял 2,9 доллара, однако разброс этого показателя в отдельных городах был очень значительным. В крупном городе, таком, как Даллас, где мы имели местный офис и проводили маркетинговые программы, объем продаж составлял 8,43 доллара на служащего. В менее крупных городах, например Сан-Антонио, где маркетинг проводился, но не было офиса, оборот в пересчете на одного служащего был равен 3,44 доллара. При этом в тех восьмидесяти городах, где у нас не было ни офиса, ни маркетинговых мероприятий (с «нулевым коэффициентом активности»), этот показатель составлял всего лишь 0,89 доллара на одного служащего.

И тут неожиданно пришло озарение. Новые программы маркетинга в тех городах, где такая работа в том или ином виде уже велась, безусловно, могли дать некий прирост сбыта, но если их провести в тех самых 80 городах с «нулевой активностью», то даже при весьма осторожных предположениях — пусть только в половине из городов будет достигнут результат, и пусть он будет состоять в повышении оборота на служащего всего лишь до среднего по региону значения, 2,9 доллара, — мы получим двукратный рост общего объема продаж в этих городах, с 30 до 60 млн долларов в год!

Пат никогда ранее не готовил докладов для Джеффа, поэтому неформальный характер происшедшего рассмотрения его проекта стал для него полной неожиданностью. Дело в том, что у Джеффа есть привычка быстро «пролистывать» представляемые ему проекты, чтобы найти, места, содержащие конкретные предлагаемые действия. Он читает быстрее, чем многие способны говорить, так что подобное «проскальзывание» позволяет ему быстро пропустить «констатирующую часть» предмета обсуждения и сразу обратиться к сути вопроса. «Мы так и не обсуждали первый сюжет», — вспоминает Пат. Вместо плавного просмотра проекта они сразу погрузились в недра электронных таблиц, и Пат в течение двух часов только и делал, что отвечал на вопросы Джеффа. Как только Джефф полностью осознал огромный потенциал городов с «нулевой активностью», он сказал: «Отличная идея. Работайте!»

 

«Электронная нервная система» Microsoft позволяет менеджерам по сбыту точно идентифицировать города, в которых проведение новых маркетинговых программ может с наибольшей вероятностью привести к увеличению продаж. Компьютерный анализ позволил нам провести программу мероприятий, в результате которой продажи возросли на 57 процентов, превысив в 3,5 раза средние показатели. Специалисты по маркетингу могут проконтролировать эффективность каждого мероприятия в считанные дни после его проведения и, как на приведенном графике результатов для одного из городов штата Техас, определить, насколько часто следует повторять такие мероприятия для поддержания положительного эффекта. Кроме этого, по собираемым данным можно определить, по какой теме следует провести следующий семинар.

Кроме того, Джефф внес окончательное уточнение в постановку задачи. Он предложил вновь просмотреть эти 80 городов и исключить из дальнейшего анализа те из них, которые не давали восьмикратной окупаемости капиталовложений, того минимума, который мы считали допустимым для обоснования запуска маркетинговой программы.

Установка такого ограничения — 8:1— должна была обеспечить отсев тех городов, где относительный результат мог быть высоким, но абсолютный оборот в денежном выражении оказывался недостаточно существенным. Значение 8:1 было выбрано как среднее по компании отношение чистого дохода к затратам на маркетинг. «Все, фиксируем постановку задачи; если для ее решения понадобится что-то еще, обращайтесь ко мне», — сказал Джефф. В последующем электронном письме он уточнил: «Не останавливайтесь перед необходимостью наращивания персонала и маркетингового бюджета, это мои проблемы. Просто делайте свое дело».

Неделей позже Пат послал Джеффу электронное письмо с окончательным предложением сосредоточиться на 45 городах (позже их число было уменьшено до 38). В конце концов идея проведения маркетингового эксперимента оказалась простой: по два крупных мероприятия «День компании Microsoft» в год в каждом из выбранных городов, в которых ранее мы не проводили никаких маркетинговых мероприятий. Каждый такой «День компании» включал в себя обзор стратегии Microsoft и нашей линии продуктов, а также совместное с партнерами представление различных коммерческих предложений. Материально-техническое обеспечение этих мероприятий было поручено сторонней фирме, в их проведении помогали партнеры, так что план предусматривал привлечение только двух дополнительных сотрудников и его общая стоимость составила всего лишь полтора миллиона долларов. По нашим предположениям, коэффициент окупаемости инвестиций мог достичь ошеломляющего значения — 20: 1, что означало бы увеличение оборота на 30 млн долларов при инвестициях в размере полутора миллионов.

По мере проведения «Дней Microsoft» мы, пользуясь MS Sales, постоянно отслеживали наши результаты в этих 38 городах, сравнивая их с показателями аналогичных рынков, не охваченных программой, чтобы понять, действительно ли новый проект дает эффект. И вот что мы получили: по истечении трех кварталов прирост оборота в городах, где проводились «Дни компании», составил 57% против 16% в контрольной группе из 19 небольших городов, удовлетворявших ограничению по окупаемости инвестиций, но не включенных в пилотную стадию проекта.

Наши партнеры в этих 38 городах, в первую очередь реселлеры и местные розничные торговцы, были также удовлетворены результатами «Дней Microsoft». Их продажи выросли соизмеримо с нашими, а налаженные в ходе совместной работы хорошие отношения с нашей компанией обеспечили устойчивый базис для будущего сотрудничества в области маркетинга.

Результаты этого пилотного проекта легли в основу многих дальнейших исследований по выявлению новых возможностей расширения рынка. Мы распространили опробованную маркетинговую программу на другие регионы и страны. Мы осознали всю значимость цифр, собранных изначально для разового применения, так что теперь эти показатели включены в систему учета продаж и их актуальность поддерживается постоянно. Каждый, кто проводит анализ продаж, имеет возможность просматривать такие данные и делать ретроспективные сравнения.

Кроме того, одновременно с проектом Пата Хейза один из сотрудников группы Джеффа независимо занимался созданием «карты возможностей», отражающей перспективные области для различных продуктов. Эту работу Джефф объединил с проведенными Патом исследованиями объемов продаж, так что теперь мы имеем инструмент, с помощью которого любой сотрудник компании может анализировать возможности развития бизнеса не только по показателям потенциального оборота вообще, но и по каждому продукту в отдельности. Поэтому сегодня, когда мы планируем программу мероприятий Microsoft в группе городов с низкими оборотами, нам больше не нужно проводить в каждом из них дорогостоящую полную презентацию нашей стратегии. Новые возможности системы позволяют точно определить, что в одном из городов необходимо провести семинар, скажем, только по пакету Office, в другом — по операционной системе Windows, а в третьем — по системе Exchange.