Многомерные стили управления (на примере типологических моделей Р. Блейка и Дж. Моутон, П. Херси и К. Бланшара, Д. Гоулмана, Ф. Фидлера).

Под стилем управления можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

1. Р. Блейк и Дж. Моутон.

Классическим примером многомерных стилей является решетка поведения руководителей, разработанная Блейком и Моутоном.

Она объединяет два стиля руководства:

1) ориентированный на людей. 2) ориентированный на задачу

Из решетки стиля руководства выводятся 5 типичных стилей:

1.1. – стиль руководства, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, ни на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1.9. – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинает давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5.5. – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль, достижения и трудовые результаты средние.

9.1. – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях.

9.9. – стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

*Большинство руководителей считают, что 9.9. наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

2. П. Херси и К.Бланшара.

Применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач. Выделяют четыре основных стиля руководства:

• Указания незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать.

• Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

• Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности.

• При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

3. Д.Гоулман.

Гоулман выделяет 6 стилей управления. Лидеры-диктаторы, действующие в принуждающем стиле, требуют от подчиненных беспрекословного повиновения. Авторитетные лидеры мобилизуют людей на достижение цели. Сторонники отеческого стиля выстраивают эмоциональные связи между сотрудниками, создают в коллективе атмосферу мира и согласия, «демократы» вовлекают всех в работу и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие эталонный стиль, ждут от подчиненных отличной работы и целеустремленности. Лидеры-наставники готовят подопечных к будущим свершениям.

4.Ф.Фидлер.

Руководитель неспособен изменить себя и свой стиль управления, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций:

• Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, руководителю, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

• В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать.

• Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.