Сценарий и алгоритм реализации деловой игры

Сценарий и алгоритм реализации деловой игры

 

              по теме «Спрос и предложение»

«Формирование рынка автомобилей в США»

Вводные замечания:

1. Деловая игра проводится в форме анализа конкретной ситуации с использованием метода ролей.

2. Разработка может быть применена как для студентов технических факультетов и ГФ, так и для студентов ФЭМ.

3. ДИ проводится по теме «Спрос и предложение», а также по теме «Фирма в условиях несовершенной конкуренции». Материалы разработки могут также использоваться на практических занятиях по теме «Фирма в условиях совершенной конкуренции»

4. При проведении ДИ на ФЭМе реализуются междисциплинарные связи, в частности, с дисциплинами «Основы менеджмента» и «Маркетинг»

5. Материалы ДИ непосредственно связаны с лекционным материалом

Цель деловой игры-способствовать усвоению студентами учебных вопросов соответствующих тем и развитию навыков применения экономической теории к анализу конкретной реальной ситуации.

Сценарий и алгоритм реализации

1. ДИ основывается на тщательном изучении студентами конкретной ситуации, поиску и анализу дополнительных материалов, организации индивидуальной и групповой работы, подготовке отчёта в соответствии с вопросами и заданиями к ДИ, презентации отчёта и обсуждении его на семинаре.

2. Время проведения ДИ- 1 акад. час. для студентов технических факультетов и ГФ, 2 акад. час. для студентов ФЭМа.

3. Каждая группа разбивается на три игровых подгруппы . Первая группа представляет компанию «Форд», вторая –«Дженерал моторс» и третья –«Крайслер».

4. Все студенты изучают материалы конкретной ситуации.

5. В каждой группе выделяется «капитан команды», лидер, который играет роль руководителя (главного менеджера) соответствующей компании .

6. Руководитель изучает «свою биографию», а также всё, что относится к его компании и ситуации на рынке, создаёт свою команду, распределяет обязанности , организует работу своей игровой подгруппы и подготовку отчёта.

7. На семинаре в ходе деловой игры каждый руководитель в течение 10-15 мин. представляет свой отчёт.

8. Затем, в течение 15-25 мин. происходит обсуждение представленных материалов каждой компании . При этом обязательным требованием является наличие вопросов от представителей каждой команды двум своим конкурентам.

9. Преподаватель подводит итоги игры.

 

Ситуация для анализа

Автомобиль как товар появился на рынке на рубеже XIX-XX вв. Естественно, что на рынке легковых автомобилей все эти годы происходили постоянные изменения. В разные периоды времени на его состояние влияли различные факторы спроса и предложения. Выделим несколько этапов в развитии этого рынка на основе полученного графика.

Как только автомобиль появился, потребители сразу оценили преимущества нового товара: он мог сделать их гораздо мобильнее, расширял возможности для путешествий и отдыха. Однако, как и всякая новинка, автомобиль был очень дорог (он выпускался небольшими партиями, производство его не было отлажено). Поэтому для потребителей автомобиль был предметом роскоши, символом высокого материального и социального положения его владельца.

Производством автомобилей в 1900-х гг. занималась 181 компания. Для предприимчивого инженера было сравнительно легко организовать такое производство, а необходимая сумма первоначального капитала (которую обычно давал в кредит банк) была не очень значительной.

Первые значительные изменения на автомобильном рынке начинаются на рубеже 1910-х гг., после того как Форд организовал конвейерное производство автомобилей и начал в 1908 г. выпуск своей модели Т. Модель Т была единственной маркой, которую выпускал Форд: в течение многих лет она выпускалась без каких-либо модификаций. При этом технология и организация труда постоянно совершенствовались; благодаря этому снижались затраты производства и продажная цена модели. Форд стремился максимально увеличить объем продаж и, таким образом, получить возможно большую долю на рынке. В течение примерно десяти лет эта стратегия давала свои плоды (табл. 1).

 

Таблица 1

Цена модели Т и доля компании "Форд" в общем объеме продаж

Год

Цена модели Т, долл.

Доля компании "Форд"
в общем объеме продаж, %

1909
1913
1917
1921
1925

950
550
450
355
290

9,4
37,7
2,9
55,5
41,5

Появление дешевых автомобилей дало возможность миллионам американцев приобрести машину. Благодаря этому в 1910-е гг. начинает складываться массовый рынок.

В дальнейшем, в 1920-е гг., компания "Форд" продолжала свою политику: цена модели Т год от года снижалась, росли абсолютные объемы продаж. Однако уже произошло первичное насыщение рынка и потребителей больше не устраивало однообразие машин. Этим воспользовалась компания "Дженерал моторз", руководство которой учло, что вкусы и возможности покупателей неодинаковы. Поэтому "Дженерал моторз" разделила для себя потребителей по категориям и для каждой категории начала выпускать модели, различные по своей мощности, цене, оформлению и престижности. Благодаря этому "Дженерал моторз" добилась серьезных успехов и стала самой сильной из автомобильных компаний, хотя ее модели были всегда дороже, чем модели Т Форда. В результате негибкой политики компании "Форд" ее доля в общих объемах продаж сокращалась все больше и больше. В эти же годы среди других компаний усилилась "Крайслер", которая делала ставку на технологические нововведения при постоянном обновлении своих моделей. Таким образом в 1920-е гг. сложилась Большая тройка. К 1927 г. в автомобилестроении оставалось 44 компании, и число их постоянно сокращалось. Чтобы удержаться на плаву, необходимо было иметь крупные размеры производства, а для этого сконцентрировать очень значительные финансовые ресурсы.

В этот период на автомобильном рынке действуют два основных процесса. Во-первых, в миллионных количествах продается модель Т, и все более широкие слои населения получают возможность купить машину. Во-вторых, дифференцированная политика "Дженерал моторз" по отношению к различным категориям покупателей способствовала высоким темпам продаж и среди более богатых людей .

В конце 1920-х гг. происходят важные изменения в технологии автомобилестроения: начинают применять стальные цельные закрытые кузова вместо прежних каркасных. Теперь основными критериями при оценке автомобиля становятся удобства для пассажира, вместимость, обогрев и вентиляция, уровень шума и плавность хода. Начинает складываться традиционная концепция американского автомобиля как второго дома, многоцелевого дорожного крейсера, крупногабаритного и комфортабельного. В 1930-е гг. эти представления утверждаются в полной мере и сохраняются неизменными до 1970-х гг. Престижность автомобиля зависела от его размеров и качества отделки. Уже не любой автомобиль, а только крупногабаритный становился символом роскоши. Средний американский автомобиль в эти годы и в дальнейшем был гораздо крупнее среднего европейского. Технология со временем перестает быть конкурентным фактором, поскольку многообразие технологических приемов и решений сменяется их единообразием. Концентрация производства достигла очень высокой степени: Большая тройка держала в своих руках 90% рынка. Между тремя крупнейшими компаниями сложилось относительно стабильное соотношение сил: в 1941г. "Дженерал моторз" имела 47.3% общих продаж, "Крайслер" - 24.2%,"Форд" - 18.8%.

Данное положение сохранялось на американском рынке и в послевоенное время. Производители предлагали множество марок, различавшихся по оформлению, габаритам и цене, хотя в техническом плане все они представляли практически одну и ту же крупногабаритную модель. Еще до войны в США какое-то время выпускали малогабаритные автомобили, но достаточного спроса они не находили и в дальнейшем не производились. Это положение объясняется тем, что при производстве таких автомобилей затраты производства были лишь немного меньше, чем при производстве машин большего размера, а продажная цена - слишком низка и невыгодна для производителя. При высокой же цене покупатели отдавали предпочтение крупногабаритным и машинам среднего размера. По этой причине в течение 1930-1960-х гг. наблюдалась тенденция увеличения средних размеров автомобиля.

Очередные крупные изменения начинаются с середины 1950-х гг., когда на автомобильном рынке США резко увеличиваются продажи малогабаритных автомобилей из Европы (в первую очередь западногерманский "Фольксваген"). Импортные марки имели низкую цену, главным образом за счет дешевизны рабочей силы в Европе по сравнению с США. Дешевые иностранные машины покупали в значительной степени те семьи, у которых уже была дорогая американская модель и которые теперь хотели приобрести второй дешевый автомобиль.

Таблица 2

Распределение домохозяйств по количеству имеющихся у них автомобилей (в %)

Год

Нет

Один

Два и более

1949
1955
1960
1965
1970

49
3
23
21
18

48
60
62
55
54

3
10
15
24
28

Этот процесс позволил импортерам занять определенную нишу на автомобильном рынке. Так, если в 1950г. доля импортных машин в общих продажах составляла 0.4%, в 1956г. - 1.6%, то в 1958 г. - 7.9%. В качестве ответной меры американские компании развернули продажи малогабаритных моделей, производимых на своих зарубежных филиалах, и в начале 1960-х гг. отвоевали прежние позиции. Вскоре доля импортных машин снова начинает расти; на этот раз это были прежде всего японские автомобили. В 1960-е гг. в обществе растет понимание того, что пользование автомобилями должно быть более безопасным для людей и менее экологически вредным. Появились требования о введении законодательных ограничений на токсичность автомобильных выхлопов. Новым требованиям полностью удовлетворяли японские автомобили. Более того, они были гораздо дешевле и экономичнее американских и европейских. Разница между Японией и США в затратах производства в расчете на одну малолитражку, даже с учетом транспортных расходов и таможенных выплат, составляла 1.0-1.4 тыс. дол. В итоге к началу 1970-х гг. доля импортных (в основном японских) машин в общем объеме продаж увеличилась до 15%.

Изменение предпочтений покупателей отразилось на структуре продаж автомобилей. Если в 1957г. продажи малогабаритных автомобилей составляли только 5% общего объема (и 2/3 из них были импортные), то в 1967г. - 25%. Среди производителей расстановка сил в 1969г. была следующая: доля "Дженерал моторз" в общем объеме продаж американских компаний составляла 54%, доля "Форд" - 27, "Крайслер" - 16 и "Америкен моторз" - 3%. При этом позиции "Крайслер" и "Америкен моторз" были наиболее значительными в производстве малогабаритных автомобилей. Компания "Дженерал моторз" была особенно сильна на рынке крупногабаритных и спортивных автомобилей и машин класса "люкс", а "Форд" - на рынке крупногабаритных, спортивных и специальных автомобилей (Табл. 3).

 

Таблица 3

Доля различных производителей в продажах автомобилей местного производства в 1969г. (в %)

Классы и категории автомобилей

"Дженерал моторз"

"Форд"

"Крайслер"

"Америкен моторз"

В целом

В том числе:
компактные
промежуточного класса
стандартного класса
специальные
и недорогие спортивные
дорогие спортивные
люкс

36
67
48
34

75
79

20
22
37
47

25
13

32
8
12
13

-
8

12
3
3
6

-
-

Примечание. В США автомобили подразделяются на шесть классов в зависимости от общего объема салона и багажного отделения: мини (общий объем до 2.4 м3), субкомпактный (2.4-2.8 м3), компактный (2.8-3.1 м3), промежуточный (3.1-3.4 м3), стандартный (свыше 3.4 м3) и "люкс". Мини, субкомпактные и компактные автомобили считаются малогабаритными. Автомобили стандартного класса считаются крупногабаритными; часто к ним относят относят также машины "люкс" и промежуточного класса.

Изменения в приоритетах покупателей усилились в 1970-е гг., особенно после того как в 1973 г. арабские страны ввели эмбарго на поставку нефти в США. Продажи больших автомобилей упали практически до нуля. Потребители стали покупать в основном экономичные и малогабаритные японские машины (Табл. 5).

Таблица 4

Структура продаж новых легковых автомобилей по классам (в%)

Год

Субкомпактные
(включая импорт)

Компактные

Промежуточного
класса

Стандартные

"Люкс"

1967
1972
1975
1978
1980

9,3
22,7
32,4
26,4
42,0

15,7
15,4
20,3
21,6
20,2

23,6
21,3
24,1
26,8
20,6

47,9
36,1
17,9
18,4
12,5

3,1
3,4
4,0
5,5
4,7

 

Американские корпорации пытались приспособиться к новым требованиям потребителей и к новым условиям конкуренции. Они увеличили выпуск малогабаритных автомобилей, однако огромные размеры производства не позволили им перестроиться достаточно быстро. Качество и технические параметры новых американских малолитражек не могли соперничать с зарубежными образцами. Поэтому отечественные малогабаритные машины лишь затруднили продажи крупногабаритных автомобилей, но не составили конкуренции импортным. Оценки покупателями качества автомобилей по 10-балльной шкале в 1979 г. были следующими: для американских автомобилей различных категорий - от 6.2 до 6.8 балла, для импортных - от 7.7 до 8.1 балла. В том же году приверженность покупателей к отечественным и иностранным маркам характеризовалась следующими данными: среди покупателей американских машин еще раз купили бы данную модель от 74.2 до 86.6% , а среди покупателей импортных машин - от 91.4 до 94.6%. Благодаря высокой конкурентоспособности импортных машин их доля в общих продажах достигла в 1980 г. 26.7%.

В эти же годы быстро развивается рынок подержанных автомобилей: расходы населения на их покупку выросли с 2.6 млрд дол. в 1960г. до 15.8 млрд дол. в 1976 г. Если в 1960г. затраты на покупку подержанных машин составили 18.4% затрат на приобретение новых, то в 1979 г. - 35%. Основными покупателями подержанных автомобилей являлись менее обеспеченные слои населения и молодежь.

Усиление позиций японских производителей продолжалось в 1980-е гг. Быстрыми темпами растет производство японских машин внутри США. Так, в 1990г. из десяти наиболее хорошо продававшихся моделей четыре были японскими, причем все они производились в самих Соединенных Штатах. Японские компании проникли и на нетрадиционный для себя рынок автомобилей "люкс". Если в 1986г. японские машины "люкс" в общем объеме продаж автомашин этого класса составляли 1.9%, то в апреле 1990 г. их доля выросла до 11.8%. Все сказанное позволяет нам считать, что японские компании стали равноправными участницами американского автомобильного рынка.

Американские автомобили за последние годы приблизились к иностранным по своему качеству и техническим характеристикам. Вес среднего американского автомобиля сократился с 1801 кг в 1975 г. до менее 1000 кг в 1990 г. (по оценочным данным). Средний расход топлива сократился с 16.5-19.4 л/100 км (по машинам различных фирм в среднем) в 1974 г. до 8.6-9.5 л/100 км в 1985 г. Токсичность выхлопных газов американских моделей 1983-1984 гг. выпуска сократилась по сравнению с 1960 г. в 26 раз по углероду, в 25 раз по окиси углерода, в четыре раза по окиси азота. Если в 1980 г. число дефектов на 100 автомобилей производства компании "Дженерал моторз" было равно 800. а в среднем по европейским и японским машинам соответственно 330 и 230, то в 1989 г. эти значения сблизились до 250, 300, 180.

Положение в сфере потребления в 1980-е гг. характеризуется следующими процессами: общее число автомобилей, находящихся в личном владении, растет весьма медленно; насыщенность рынка достигла самых высоких размеров за последнее время. В 1987 г. из всего числа домохозяйств лишь 15.1 % не имели машин, в то время как 47.1 % - имели одну машину, 29.1 % - две, 8.7% - три и более. Важные изменения на потребительском рынке могут быть вызваны последними технологическими новинками: широким применением различных электронных устройств, применением компьютеров при управлении автомобилем и др.

Разнообразные процессы, происходящие на рынке любого товара, имеют в своей основе одинаковый механизм. Некий производитель, используя новые технологические возможности, предлагает на рынок товар, обладающий новыми потребительскими свойствами. Возможно, что этот товар получит признание у немногих потребителей. Спустя какое-то время, если новые свойства товара оказались действительно ценными, индивидуальный спрос немногих перерастает в рыночный спрос значительной части потребителей. Успех данного товаропроизводителя побуждает и других перестраивать свое производство с учетом новых потребностей покупателей.

В других случаях причиной подобных изменений могут быть: колебания цен, изменение общих экономических условий в стране и в других государствах, перемены во вкусах потребителей и в моде и т.п.

 

Приложение 1

 

«Форд мотор»

Ге́нри Форд ( 1863-1947)

Родился в семье эмигрантов из Ирландии, проживавшей на ферме в окрестностяхДетройта. Когда ему исполнилось 16 лет, он убежал из дома и уехал работать в Детройт. В1891—1899 годах исполнял обязанности инженера-механика, а позже и главного инженера в «Электрической компании Эдисона» (Edison Illuminating Company). В 1893 году в свободное от работы время сконструировал свой первый автомобиль. С 1899 по 1902 годбыл совладельцем «Детройтской автомобильной компании», но из-за разногласий с остальными владельцами фирмы ушёл из неё и в 1903 годуосновал Форд Мотор Компани, которая первоначально выпускала автомобили под маркой Ford A.

«Форд мотор компани» столкнулась с конкуренцией синдиката автомобилестроителей, претендовавшего на монополию в этой сфере. В 1879 г. Дж. Б. Селден запатентовал проект автомобиля, который не был построен; он содержал лишь описание основных принципов. Первый же выигранный им судебный процесс о нарушении патентного права побудил владельцев ряда автомобилестроительных компаний приобрести соответствующие лицензии и создать «ассоциацию законных фабрикантов». Судебный процесс против «Форд мотор компани», инициированный Селденом, длился с 1903 по 1911 г. «Законные фабриканты» угрожали вызовом в суд покупателям автомобилей Форда. Но тот действовал мужественно, публично обещая своим покупателям «помощь и защиту», хотя финансовые возможности «законных фабрикантов» намного превышали его собственные. В 1909 г. Форд проиграл процесс, но после пересмотра дела суд решил, что ни один из автомобилестроителей не нарушал права Селдена, так как ими использовался двигатель другой конструкции. Монопольное объединение тут же распалось, а Генри приобрел репутацию борца за интересы потребителей^[1].

Наибольший успех пришёл к фирме после начала выпуска модели Ford T в 1908 году. В 1910 году Форд построил и запустил самый современный завод в автомобильной промышленности — хорошо освещённый и хорошо вентилируемый «Хайленд парк». На нём в апреле 1913 года начался первый эксперимент по использованию сборочного конвейера. Первой сборочной единицей, собранной на конвейере, стал генератор. Принципы, опробованные при сборке генератора, применили ко всему двигателю в целом. Один рабочий изготавливал двигатель за 9 часов 54 минуты. Когда сборка была поделена на 84 операции, производимых 84 рабочими, то время сборки двигателя сократилось больше, чем на 40 минут. При старом способе производства, когда автомобиль, собирался на одном месте, на сборку шасси уходили 12 часов 28 минут рабочего времени. Была установлена движущаяся платформа и различные части шасси поступали или при помощи крюков, подвешенных на цепях, или на небольших моторных тележках. Срок изготовления шасси сократился более чем вдвое. Через год (в 1914 году) компания подняла высоту сборочной линии до пояса. После этого не замедлили появиться два конвейера — один для высоких и один для низких ростом. Эксперименты распространились на весь производственный процесс в целом. Через несколько месяцев работы сборочного конвейера время, необходимое для выпуска модели Т сократилось с 12 часов до двух и менее^[2].

С целью осуществления жёсткого контроля Форд создал полный цикл производства: отдобычи руды и выплавки металла до выпуска готового автомобиля. В 1914 году ввёл самую высокую в США минимальную заработную плату — 5 долларов в день, допустилрабочих к участию в прибылях компании, построил образцовый рабочий посёлок, но вплоть до 1941 года не разрешал создавать профсоюзы на своих заводах. В 1914 году заводы корпорации начали работать круглосуточно в три смены по 8 часов, вместо двух смен по 9 часов, что позволило обеспечить работой дополнительно несколько тысяч человек. «Повышенная зарплата» в 5 долларов не была гарантирована каждому: рабочий должен был тратить свою зарплату разумно, на содержание семьи, если же он пропивал деньги, его увольняли. Эти правила сохранялись в корпорации вплоть до периодаВеликой Депрессии.

В 1914 году Форд реализовал довольно радикальное для того времени решение, установив размер жалования рабочих на уровне в 5 долларов за рабочий день (что в пересчёте на современность эквивалентно приблизительно 110 долларам США); это увеличило ставки большинства его сотрудников более чем вдвое. Решение оказалось прибыльным: текучесть кадров была преодолена, и лучшие рабочие Детройта начали концентрироваться на предприятии Форда, за счёт чего повысилась производительность труда и сократились расходы на обучение кадров. Кроме того, тем же решением была установлена сокращённая рабочая неделя, вначале 48-часовая (6 дней по 8 часов), а затем 40-часовая (5 дней по 8 часов).

На тот момент в Детройте ставки заработных плат уже были довольно высоки, однако действия Форда вынудили его конкурентов ещё более увеличить их, дабы не лишиться лучших сотрудников. В понимании самого Форда, компания таким образом делилась прибылью с работниками, что позволяло им, например, приобретать выпускаемые фирмой автомобили. В конечном счёте упомянутая политика оказала положительное влияние и на экономику в целом.

На участие в прибыли могли рассчитывать сотрудники, проработавшие в компании более 6 месяцев и не отступавшие от определённых правил поведения, установленных «общественным департаментом» компании. В частности, под понятие неподобающего поведения попадали злоупотребление алкоголем, азартные игры, невыплата алиментов и т. п. В штате департамента насчитывалось 50 специалистов, следивших за соблюдением указанных корпоративных стандартов. Позднее, в 1922 году, Форд отстранился от наиболее навязчивых форм контроля над сотрудниками, признав, что вторжение в личную жизнь людей, пусть даже и с целью повышения их благосостояния, уже не соответствует требованиям времени.

Приложение2

«Дженерал моторс»

Альфред П.Слоун, мл.( 1875-1966)

Альфред Причард Слоун родился в 1875 году в городе Нью-Хейвен, штата Коннектикут.
Альфред Слоун был старшим из четырех сыновей коммерсанта, занимавшегося в Нью-Хейвене оптовой и розничной торговлей чаем, кофе и табаком.
Когда А. Слоуну было десять лет, его семья переехала в нью-йоркский пригород Бруклин. Окончил он обучение в Массачусетском технологическом институте в 1895 году по специальности инженер-электрик.
После получения диплома поступил в Hyatt Roller Bearing Company в Харрисоне (штат Нью-Джерси) на должность конструктора. Эта компания занималась производством подшипников, Слоун недолго проработал там и перешел в фирму, занимающуюся производством холодильников, где проработал два года. Однако через два года Слоун возвращается в Hyatt Roller Bearing Company. У компании на тот момент возникли серьезные финансовые трудности, и Альфред убеждает своего отца и группу компаньонов собрать средства для поддержания работы компании.
Альфред и молодой бухгалтер фирмы – Питер Стинстрап взялись наладить дела компании. И им это удается. В процессе восстановления фирмы, Слоун получил большой опыт в управлении коммерческим предприятием. Однако в 1909 году Стинстрап увольняется, и на Альфреда переходят обязанности ведения финансов компании. Так что Слоун занимался решительно всем: от конструирования, разработки, изготовления до продажи. Слоун изучает основы массового производства.
Альфред Слоун становится руководителем компании именно тогда, когда основным потребителем ее изделий стала автомобильная промышленность.
Уильям С. Дьюрант, основатель General Motors Corporation (GM) весной 1916 года предложил Альфреду участие в деятельности холдинговой компании United Motors Corporation. Дьюрант создал United Motors для того, чтобы выкупать компании из ряда производителей основных автомобильных комплектующих. Покупка компаний помогала Дьюранту не только обеспечивать стабильность поставок комплектующих на заводы, но и вовлекать в свой бизнес множество способных и талантливых сотрудников.
Слоун не сразу принял предложения Дьюранта. Однако, проанализировав возможное развитие стремительно развивавшейся американской автомобильной промышленности, рынок сбыта, он пришел к выводу, что наиболее стабильную работу компании принесет именно вхождение в GM. Альфред Стоун принимает предложение, и в последствие становится президентом United Motors и главным акционером компании.
В 1918 году, когда United Motors слилась с General Motors, Слоун стал совмещать пост президента United Motors с обязанностями вице-президента GM.
С самого начала Альфред Слоун начинает работать над совершенствованием организационной структуры в United Motors. Он разрабатывает концепцию основного офиса, координирующего остальные подразделения. Главными новациями Слоуна, введенной в компании были: единая база ведения бухгалтерских операций и маркетинговая организация.
Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация «Дженерал Моторс», едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Особенно остро необходимость в реорганизации возникла во время кризиса в 1920 году в конце Первой мировой войны, когда с весны 1920 года спрос на автомобили стал заметно падать, что вынудило производителей пойти на понижение цен. Этот кризис оказал большое влияние на автомобильную промышленность.
В конце 1919 г. Слоун начал работать над «Организационным исследованием», которое должно было обосновать «концепцию децентрализации и эффективного делегирования властных полномочий». Эти мысли впоследствии стали основой философии индустриального менеджмента.
В 1920 году он представил план реорганизации GM Дьюранту. Но последний не стал применять его в компании. Падение спроса на автомобили серьезно отразилось на финансах компании. Слоун рекомендовал Дьюранту снизить цены, но это предложение не было принято и осенью 1920 года средств компании не осталось даже на выписку счетов.
Акции компании стремительно падали, и Дьюрант попытался скупить их в кредит. Однако это не принесло никаких результатов, и 20 ноября Дьюрант ушел с поста президента компании. Компанию спас Пьер Дюпон, выдав огромный кредит от Du Pont Company и став основным держателем доли акций GM. Пьер Дюпон стал новым президентом, назвав своим преемником Слоуна. Это спасло корпорацию, поскольку руководители «Дюпон де Немур» уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от «Дженерал Моторс». Особенно хорошо у Дюпонов были налажены координация работы отделений и финансовый контроль, что позволяло определять качество бизнеса не по текущим доходам или убыткам, а по норме прибыли на инвестиции, рассчитанной аналитическим путем. Пьер Дюпон изменил подход к управлению компании и «Организационное исследование» Слоуна стало основой управленческой политики в GM.
В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.
В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента «Дженерал Моторс», сохранив, однако, надолго финансовый контроль «Дюпон де Немур» над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизионной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с «Форд Мотор».
Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством «мозгового штурма». К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на существе дела.
Слоун тщательно подбирал людей. В начале 20-х годов от Форда ушли несколько опытных менеджеров. Один из них – инженер Уильям С. Нудсен сыграл важную роль в возвышении «Дженерал Моторс»: он возглавил считавшееся малоперспективным отделение «Шевроле» и путем модернизации автомобиля этой марки превратил убыточное предприятие в главного конкурента компании «Форд Мотор». (Надо отметить, что Нудсен стал вице-президентом корпорации, а после отставки Слоуна – ее президентом.)
После 1923 г., когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес к «форду» – однообразной старомодной машине черного цвета. Моральным и техническим устареванием «форда» воспользовалась «Дженерал Моторс». Руководство корпорации сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «шевроле», «понтиак», «бьюик», «олдсмобил» и «кадиллак». Соотношение их цены и качества (среди параметров которого решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами.
«Дженерал Моторс» изменила представление о «демократизации» автомобиля. Она стремилась не к нивелированию характеристик моделей, а к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти – семь для легковых и две для грузовых машин.

Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности («Adventures of White Collar Man») Слоун выпустил только в 1941 году.
Его работа в “Дженерал Моторс” на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность «главного менеджера». В 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Слоун вышел на пенсию в 1956 г.

 

 

Приложение3

 

«Крайслер»

Ли Якокка ( род.1924)

 

 

Отец Ли приехал в США из итальянского городка Сан-Марко (недалеко от Неаполя) в 1902 в возрасте 12 лет - нищим, одиноким и испуганным. К моменту рождения сына у него уже была закусочная "Орфиум Винер хауз".

"В средней школе каждый год заканчивал в числе первых учеников, а по математике и вовсе был отличником, занимался в кружке латинского языка и завоевывал там главный приз в течение трех лет подряд." (Ли Якокка, "Карьера менеджера")Зарабатывать Ли Якокка начал с 10 лет, помогая покупателям довезти тяжелые пакеты с покупками из супермаркета. Позднее работал во фруктово-овощной лавке, получая за 16-ти часовой рабочий день два доллара. "Еще и седьмом классе я пристрастился к джазу, особенно к его разновидности - суингу. То была эпоха массового увлечения джазом, и мы с приятелем каждый уик-энд отправлялись слушать концерты знаменитых джаз-оркестров. Обычно я только слушал музыку, хотя весьма неплохо танцевал игл и линди-хоп. [...] К этому времени начал играть на саксофоне, но затем забросил музыку, чтобы пуститься в политику. Я хотел быть председателем ученического совета класса, и я им был в седьмом и восьмом. Будучи в девятом классе, я выдвинул свою кандидатуру на пост председателя ученического совета всей школы. Мой ближайший дружок, Джимми Леби, оказался гением. Он взял на себя обязанности организатора моей избирательной кампании и создал настоящую политическую машину. Я одержал победу подавляющим большинством голосов в мою пользу, и это ударило мне в голову. Как только меня выбрали, я сразу потерял контакт со своими избирателями, полагая, что стал на голову выше других ребят, и поэтому начал вести себя как сноб. В результате уже в следующем семестре я потерпел поражение на выборах. Несмотря на всю эту мою внеучебную деятельность, мне все же удалось занять по успеваемости двенадцатое место среди девятисот с лишним выпускников школы." (Ли Якокка, "Карьера менеджера")

"Большинство моих однокашников были призваны в вооруженные силы, и многие из них погибли. Мы были выпускниками 1942 года, и ребят в возрасте 17 или 18 лет отправляли в учебный лагерь для новобранцев, а затем через Атлантический океан. К моему глубокому огорчению, военно-медицинская комиссия признала меня лишь ограниченно годным, из чего следовало, что служба в ВВС и участие в военных действиях мне противопоказаны. Я не чувствовал себя больным и был совершенно потрясен таким решением, но в армию не принимали никого, кто и прошлом болел ревматизмом. [...] К этому времени я проникся интересом к инженерному делу и начал присматриваться к нескольким колледжам технического профиля. Одним из лучших в стране считался колледж Пардью. Я подал туда заявление о приеме с предоставлением стипендии и, когда получил отказ, ощутил себя совершенно раздавленным. Между тем в Калифорнийском технологическом институте, Массачусетскoм технологическом институте, Корнеллском и Лихайском университетах также существовали первоклассные инженерные факультеты. Я наконец выбрал Китайский университет, так как он находился в получасе езды от моего дома в Аллентауне и мне не пришлось уезжать далеко от семьи. Лихайский университет в Бетлхеме, штат Пенсильвания, представлял собой что-то вроде вуза-спутника при компании "Бетлехем стил". Его металлургический и химико-технологический факультеты числились среди лучших в мире. По мере того как все больше студентов призывали в армию, численность учебных групп в Лихае все сокращалась. Преподаватель, привыкший читать курс лекций перед пятьюдесятью студентами, теперь вдруг должен был вести семинар из пяти человек. В результате я получил в университете необычайно хорошее образование. К последнему курсу я перешел от таких достигших высокого уровня развития наук, как гидравлика и термодинамика, к изучению экономических дисциплин - проблем рабочей силы, статистики, бухгалтерского учета. Эти проблемы дались мне гораздо лучше, и последний курс я закончил с высшими отметками. Я поставил себе целью добиться среднего коэффициента отметок в 3,5, чтобы закончить университет с отличием. Мне это удалось почти точно - мой средний коэффициент составил 3,53. Говорят, что наше поколение умеет за себя постоять. Но надо было видеть, как упорно мы работали! Помимо инженерных и экономических дисциплин, я в течение четырех лет в Лихайском университете изучал также психологию и психопатологию. Я вовсе не иронизирую, когда утверждаю, что эти предметы были, вероятно, самыми ценными из всех университетских дисциплин. То, что я скажу, может показаться плохим каламбуром, но это истинная правда: мне приходилось гораздо больше пользоваться уроками этих дисциплин в обращении с ловкачами (nuts) в мире корпораций, чем уроками инженерных дисциплин в обращении с гайками (nuts) и болтами при конструировании автомобилей. Я прошел всe курсы в Лихайском университете за восемь сeместров подряд, то есть без летних каникул." (Ли Якокка, "Карьера менеджера")

Автомобильным бизнесом Ли Якокка занялся с 15 лет. "Еще до окончания университета возникло желание работать в компании "Форд". Интерес к этой фирме пробудил мой собственный обшарпанный "Форд" выпуска 1938 года. Не раз случалось, что при подъеме в гору внезапно летела шестеренка в коробке передач. В те дни обладание "Фордом" давало отличную возможность досконально изучить конструкции легковых автомобилей. Во время войны все автомобильные заводы были загружены производством вооружений, новые легковые автомобили ни один из них не выпускал. Нехватка легковых автомобилей в период войны была такой острой, что после окончания университета я смог продать свой "Форд" за 450 долларов; учитывая, что отец купил мне его всего за 250 долларов, я совершил неплохую сделку. Весной того года, когда я учился на последнем курсе, на инженеров был большой спрос. Со мной раз двадцать беседовали но поводу возможных вакансий, и я мог выбрать любое место работы но своему желанию. В то время принятая в компании "Форд" политика подбора инженерных и управленческих кадров выражалась в том, что представитель фирмы объезжал пятьдесят университетов и в каждом из них выбирал одного способного студента. Мне всегда такая практика представлялась довольно нелепой. Если бы, скажем, Исаак Ньютон и Альберт Эйнштейн оказались однокашниками, компания "Форд" могла бы принять к себе на службу лишь одного из них. После окончания университета я, прежде чем приступить к работе у Форда, взял себе краткий отпуск, чтобы провести его с родителями в Шипботтоме, штат Нью-Джерси. Туда мне переслали письмо с рекламным объявлением Принстонского университета о вакансии в аспирантуре с обеспечением стипендии, включающей стоимость обучения, бесплатные книги и даже деньги на текущие расходы. Таких стипендий ежегодно выделяется только две. Я написал в Аристон и просил сообщить дополнительные подробности, откуда, в свою очередь, запросили мои документы. И вот я узнал, что мне присуждена "мемориальная стипендия Уоллеса", к тому же до меня дошло, что степень магистра после фамилии отнюдь не повредит моей карьере." (Ли Якокка, "Карьера менеджера")

В августе 1946, завершив обучение в Принстоне, Ли Якокка начал работать в производственном отделе компании "Форд мотор" (Ford Motor Co.) в качестве инженера-стажера. "В 1949 году назначили управляющим зональной конторой в Уилкс-Баррс, штат Пенсильвания. Моя работа заключалась в том, чтобы поддерживать непосредственные связи с восемнадцатью дилерами. Когда я обрел большую уверенность в себе и стал добиваться успехов, мне поручили обучать дилеров тому, как продавать грузовики. Я разъезжал но всему Восточному побережью, посещал один город за другим в роли коммивояжера, таская с собой орудия своего труда - проекционный аппарат со слайдами, плакаты и схемы. Прибыв в какой-нибудь город в воскресенье вечером, я открывал пятидневные курсы обучения продавцов фордовских грузовиков в данной округе. В мои обязанности входило вести дальние телефонные переговоры. В те дни еще не существовало прямого набора нужного номера, поэтому всегда приходилось соединяться с абонентом при помощи телефонистки. Обычно она спрашивала мою фамилию, я отвечал: "Якокка". Телефонистки, разумеется, понятия не имели, как такая фамилия пишется, и при этом постоянно возникали трудности. Затем меня просили назвать свое имя, и, когда я говорил "Лидо", телефонистки взрывались смехом. Наконец я подумал: "А кому это нужно?" И стал называть себя Ли." (Ли Якокка, "Карьера менеджера")

"Продажи моделей "Форд" 1956 года повсюду шли вяло, и даже при этом наш сбытовой округ оказался по объему продаж на последнем месте. Я решил, что любому клиенту, изъявившему желание приобрести новый "Форд" 1956 года, следует помочь совершить эту покупку, позволив ему первоначально оплатить лишь 20% стоимости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно погашать свой долг взносами в сумме 56 долларов. Такая покупка в рассрочку была по карману почти любому покупателю, и я рассчитывал, что она стимулирует продажи в нашем округе. Назвал я свою идею "56 за 56". Тогда система оплаты новых автомобилей еще только складывалась. План "56 за 56" взмыл, как ракета. Только за три месяца филадельфийский округ но объему продаж переместился с последнего места в стране сразу на первое. В Дирборне Роберт С. Макнамара, вице-президент, курировавший отделение "Форд" (впоследствии занимавший в кабинете Кеннеди пост министра обороны), пришел от этого плана в такое восхищение, что сделал его составной частью маркетинговой стратегии фирмы для всей страны. Позднее он подсчитал, что план "56 за 56" обеспечил дополнительную продажу 75 тысяч новых легковых автомобилей. В награду за удачную идею меня повысили в должности и назначили управляющим конторой вашингтонского, столичного, сбытового округа."(Ли Якокка, "Карьера менеджера")

"В разгар всех этих волнений я еще и женился. Мэри МакКлири служила секретарем на сборочном заводе Форда в Честере. Мы познакомились за восемь лет до свадьбы на устроенном по случаю представления наших моделей 1949 года приеме в отеле "Бельвью Стратфорд" в Филадельфии. Несколько лет мы время от времени встречались, но я постоянно бывал в разъездах, что затрудняло и затягивало мое ухаживание. Наконец 29 сентября 1956 года мы обвенчались в Честере, в католической церкви Сент-Робертс." (Ли Якокка, "Карьера менеджера")

"Роберт Макнамара стал президентом компании 10 ноября 1960 года, а в тот же день меня назначили на его прежний пост - вице-президента фирмы и генерального управляющего отделением "Форд". В возрасте тридцати шести лет я стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй по величине в мире автомобильной компании. Вместе с тем я практически не был известен. Половина работников фирмы "Форд" не знала, кто я такой. Другая половина не могла правильно произнести мою фамилию. Когда Генри Форд в декабре 1960 года пригласил меня в свой кабинет, это выглядело как приглашение лицезреть самого Господа Бога." (Ли Якокка, "Карьера менеджера")

С 1960 Ли Якокка вице-президент, а в 1970-1978 - президент "Форд мотор". Руководил разработкой концепции и созданием модели автомобиля "Мустанг" (Ford Mustang) - одного из наиболее важных автомобилей в истории атомобилестроения США. В 1979, после конфликта с Генри Фордом II, возглавил совет директоров корпорации "Крайслер" (Chrysler Corp.), находившейся на грани банкротства. Через год работы в корпорации Ли Якокка обратился за помощью к правительству; конгрессменов удалось убедить, и "Крайслер" получил кредит в 1,5 млрд. долларов. Кредит необходимо было вернуть до 1990 года, однако же, "Крайслер" расплатился уже в 1983 году. В 1981, при непосредственном участии Ли Якокка, появилась модель "K-Car". Под его руководством к 1984 компания вышла из кризиса и вновь стала одной из крупнейших автомобильных корпораций США (корпорация получила рекордную прибыль в 2,4 млрд. долларов), а в деловых кругах за Якоккой закрепилась слава "гения маркетинга". В корпорации "Крайслер" Ли Якокка проработал до 1992 года. После ухода в отставку, в течение трех лет он был "на заслуженном отдыхе", но, как он потом признавался журналистам, за это время устал больше, чем за предшествующие 47 лет работы. В 90-е годы Ли Якокка руководил сетью ресторанов "Ку-ку-ру", был исполнительным директором компании EV Global Motors. Среди финансовых пожертвований Ли Якокка - около 15 млн. долларов, переведенных Институту исследования конкуренции имени Якокки при университете, в котором он учился.

Еще работая в "Крайслере", Якокка ежегодно получал около 8000 приглашений выступить с лекциями. После ухода из корпорации, он стал читать по 5-6 лекций в год и за получасовое выступление получал 50-60 тыс. долларов. Ли Якокка - автор бестселлера "Якокка: автобиография" ("Iacocca: An Autobiography", в русском переводе - "Карьера менеджера"; 1984).

 

Задания игровым группам:

1. Тщательно изучите ситуацию для анализа и самостоятельно подберите дополнительные материалы по вашей компании.

2. Представьте функцию спроса на автомобили Форда в соответствии с моделью спроса, принятой в микроэкономике. Определите эластичность спроса по цене.

3. Дайте характеристику факторов спроса и предложения и их динамику в рассматриваемый период.

4. Дайте характеристику структуры рынка в динамике.

5. Опишите конкурентные преимущества, силы и слабости вашей компании.

6. Проанализируйте и представьте факторы успеха и неудач вашей компании в конкурентной борьбе.