Разработка современных методов тайм-менеджмента

Для решения этой проблемы в первую очередь выявляются границы корпоративного тайм-менеджмента и его структура, для чего в первую очередь разграничиваются общий менеджмент и тайм-менеджмент. Основной вопрос, на который необходимо для этого ответить: является ли тайм-менеджмент сотрудника необходимым и отдельным элементом системы управления, или вопросы эффективного планирования работы сотрудника сводимы к общим вопросам налаживания эффективного менеджмента в организации?

Установлено, что налаживание тайм-менеджмента сотрудника организации сохраняет актуальность даже при гипотетически «идеально» налаженном менеджменте организации в следующих условиях: работа сотрудника организации не является механистической, несет в себе элементы творчества; сотрудник напрямую (без участия непосредственного руководителя) работает с внешними запросами (клиентов, других контрагентов организации); сотрудник получает задачи от нескольких руководителей одновременно (что характерно для мультипроектной деятельности). Все эти условия подразумевают необходимость самостоятельного определения сотрудником приоритетности текущих задач и порядка их выполнения в условиях ограниченных ресурсов времени. Таким образом, в этих условиях, широко распространенных в современной динамично изменяющейся бизнес-среде, технологии тайм-менеджмента способны дать дополнительный к влиянию регулярного менеджмента прирост эффективности деятельности организации и ее способности оперативно реагировать на запросы внешней среды.

Далее обосновывается целесообразность централизованного внедрения технологий тайм-менеджмента в организации, и дается определение корпоративного тайм-менеджмента, как совокупности технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией. Таким образом, если корпоративный менеджмент – путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, то корпоративный тайм-менеджмент – путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников – к повышению эффективности подразделения или организации.

В структуре корпоративного тайм-менеджмента выделяется несколько логических уровней: язык, общий глоссарий терминов тайм-менеджмента; командные договоренности, устные либо формализованные письменно; регламенты – корпоративные стандарты, соблюдение которых подкреплено формальными стимулами; «инструменты», воплощающие в себе регламенты или договоренности. Здесь «договоренности» и «инструменты» - авторские дополнения к стандартному подходу тотального управления качеством (глоссарий и базирующиеся на нем стандарты), отражающие специфику внедряемых технологий, затрагивающих «личную» работу и индивидуальный стиль сотрудника, и потому требующих большей «мягкости» внедрения.

 

В качестве теоретической основы разработки и внедрения гибких методов тайм-менеджмента, адекватных динамично изменяющейся бизнес-среде, обосновывается непрожективный подход к организации деятельности. Подход является ответом на жесткость, негибкость классических методов планирования, неэффективность их использования в непредсказуемых, быстро меняющихся ситуациях, а также людьми, по психологическому типу не склонными к жесткому планированию и упорядочению. «Прожективному» подходу, в рамках которого всякому действию предшествует создание проекта, плана, и т.п., далее воплощаемого в реальность (зачастую «сопротивляющуюся» и «ломающую» планы), противопоставлен альтернативный подход. Для его разработки проанализированы и обобщены достижения исследователей европейской стратегической мысли, классиков китайской военной стратегии, а также авторов Теории решения изобретательских задач. Достижения классической китайской стратегии и ТРИЗ как технологий, принципиально ориентированных на ситуации высокой неопределенности, полагаются в основу разработанного непрожективного подхода. В этих технологиях выделяются несколько общих черт:: несвязанность жесткой целью и ориентация на «надцель»; «экономность» стратегического действия; ориентация на внутренние закономерности развития ситуации в большей степени, чем на жесткий план; акцент на анализ исходных условий и позиций, внутренний потенциал ситуации, в большей степени, чем на планирование.

Под прожективным подходом (см. рис.1, последовательности пунктов соответствует последовательность черных стрелок) понимается такой подход к организации деятельности, который предполагает на начальном этапе ее проектирования:

· анализ исходной системы (ситуации) и построение ее модели на уровне А (модели невысокого уровня абстрактности – конкретные задачи, проекты);

· фиксацию «ущербности» ситуации с точки зрения моделей уровня АА (модели высокого уровня абстрактности – общие критерии);

· построение на уровне А образа желаемого будущего состояния интересующей нас системы (постановку конкретной измеримой цели);

· подбор средств (действий и ресурсов), позволяющих перестроить систему на уровне К (конкретные управляемые объекты) до этого состояния;

· создание проекта использования этих средств.

На этапе осуществления проекта этот подход предполагает:

· оценку отклонения ожидаемого результата проекта от намеченной цели и действия, направленные на приближение этого результата к цели (на рис.1 оценка обозначена треугольником);

· внесение корректив в цель и средства ее достижения при поступлении новой информации (скользящее планирование; на рис. 1 для простоты не отражено).

Рис. 1. Схема прожективного подхода к организации деятельности

Непрожективный подход (см. рис. 2) предполагает на начальном этапе:

· фиксацию «ущербности» исходной ситуации с точки зрения критериев уровня АА.

· построение на уровне АА общих требований к будущему состоянию системы (постановку достаточно абстрактной надцели);

· рассмотрение тенденций развития системы (ситуации) на уровне К, поиск тех из них, которые должны привести к достижению надцели;

· создание условий, при которых эти тенденции и возможности, заложенные в системе, могли бы проявиться в полной мере при минимуме активного вмешательства.

На этапе деятельности непрожективный подход предполагает:

· оценку отклонения ожидаемого будущего состояния системы от соответствия надцели и действия, направленные на устранение факторов, мешающих ситуации самостоятельно приближаться к требованиям надцели (на рис. 2 «поддержание процессов»; оценка обозначена треугольником);

· использование изменений системы (ситуации) в качестве ресурсов, усиливающих закономерное самостоятельное развитие ситуации в сторону соответствия требованиям надцели.

Рис. 2. Схема непрожективного подхода к организации деятельности.

Определены области оптимальной применимости подходов: «задачная» ситуация для прожективного (существует затруднение на уровне К, точная модель этого затруднения на уровне А), «проблемная» для непрожективного (затруднение на уровне К не имеет точного решения, «отражения» на уровне А, его фиксация возможна лишь на уровне АА, в форме общего направления движения или общих критериев, но не конкретной постановки задачи). Отсюда следует необходимость применения непрожективного подхода в ситуации высокой неопределенности и изменчивости среды, когда затруднено «жесткое» планирование, точное и детальное проектирование будущего.

 

Для разработки новых методов тайм-менеджмента и их сравнения с классическими методами в качестве основы классификации методов взят кибернетический «рефлексивный контур» С.П.Никанорова, как наиболее удобный инвариантный «конструкт» в проектировании организации. Все технологии тайм-менеджмента, соответственно, разбиты по трем основным функциям контура: анализ («персональный управленческий учет»), моделирование, принятие решений («персональное стратегическое планирование») и регулирование, реализация решений («персональное оперативное управление).

1.    Методы анализа и оценки личной эффективности. Систематизированы и обобщены классические подходы к хронометражу и анализу личного времени. Разработаны авторские технологии, общей чертой которых является переход от принятого в отечественной школе тайм-менеджмента учета времени к учету и анализу личной производительности труда, измеряемой как с помощью объективных, так и субъективных, оценочных показателей.

2.    Методы моделирования – принятия решений и планирования. Ключевой разработанный здесь метод – контекстное планирование, являющееся альтернативой классическому жесткому планированию. Классическое планирование ориентировано на жесткое, астрономическое, линейное время («хронос», древнегреч.); контекстное планирование является одной из реализаций непрожективного подхода и опирается на гибкое, ситуационное время («кайрос», в переводе с древнегреч. «удачный момент»), позволяя повысить эффективность реагирования на непредвиденные обстоятельства с помощью упорядочения задач по «кайросам», «контекстам». Также разработаны подходы «персональный проектный менеджмент» (переход в личной работе от «функционального» управления, характерного для классического тайм-менеджмента, к «проектному») и ряд технологий расстановки приоритетов и их связи с планированием.

3.    Методы регулирования – реализации решений. Разработан «метод ограниченного хаоса», являющийся приложением непрожективного подхода к процессам оперативного регулирования личной работы. Разобран «стереотип порядка», характерный для классического тайм-менеджмента, показана его неоптимальность и достижение максимальной эффективности личной работы не на максимальном, а на оптимальном (определяемом ситуационно) значении уровня упорядоченности. Дан ряд практических приложений: упорядочение информации в личной работе, методика ведения творческой картотеки, создание «место хаоса» в любом управлении и регламентации.

Также описана разработанная автором методика внедрения тайм-менеджмента в личной работе сотрудника организации – пособие «Учебный органайзер», содержащее теоретические блоки, практические задания и рабочие бланки, распределенные на несколько учебных недель. Разобраны типичные проблемы, возникающие при внедрении тайм-менеджмента в личной работе. Сформулированы основные требования к программным продуктам, могущим быть носителями предложенных методов, даны примеры реализации методов в наиболее распространенных системах (MS Outlook, Lotus Notes).