Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Уровень и динамика ключевых показателей операционного анализа ⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 8
Тема 6. Организация системы управленческого учета На предприятии Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью. Для обеспечения рациональной организации управленческого учета большое значение имеет разработка плана организации, который включает в себя следующие элементы: · план документации и документооборота; · план счетов и их корреспонденция; · план отчетности; · план технического оформления учета; · план организации труда работников бухгалтерии. В плане документации указывается перечень документов для учета хозяйственных операций и составляется расчет потребности в бланках. При этом организации могут использовать типовые формы первичных учетных документов или применять формы документов, разработанные самостоятельно. После того как была определена потребность организации в бланках, заказывают их в типографии или делают заявку на их приобретение. График документооборота – это основа организации первичного учета на предприятии, представляет собой путь, который проходят документы от момента их выписки до сдачи на хранение в архив. В графике документооборота определяется круг лиц, ответственных за оформление документов, и указывается порядок, место и время прохождения документа с момента составления до сдачи в архив.
При разработке плана счетов для управленческого учета необходимо иметь в виду, что действующий в настоящее время план счетов бухгалтерского учета, утвержденный приказом Минфина РФ от 31.10.2000 г. №94н, позволяет осуществлять учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей бухгалтерского и управленческого учета. План отчетности состоит из двух частей. В первой части содержатся необходимые сведения по отчетности, представляемой вышестоящим пользователям, (внешняя отчетность), во второй – по отчетности, получаемой от нижестоящих подразделений организации, (внутренняя отчетность). В плане технического оформления учета указывается, какие вычислительные машины, приборы и устройства будут использованы организацией. В плане организации труда работников бухгалтерии определяются структура данной службы, ее штат, должностная характеристика каждому работнику, составляются графики учетных работ. Служба управленческого учета в организации состоит из следующих групп: планирования, материальной, учета затрат труда и его оплаты, производственно-калькуляционной, учета продажи продукции, аналитической. Построение системы управленческого учета тесно связано с организационной структурой фирмы. Управленческий учет является важнейшей и необходимой составляющей подсистемой управления организацией. При этом важно иметь в виду, что существует определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой для него учетной информации. Она состоит в том, что имеется проблема обратной связи между параметрами управленческого механизма организации и вытекающими из них задачами и формами учетных систем. Для разрешения данного вопроса представляется целесообразным определить характер существующих стилей и методов управления организационными системами. В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, их довольно много, а ресурс времени каждого человека ограничен, а во-вторых, многие из них являются специфичными и зачастую требуют применения знаний и опыта специалистов узкого профиля. В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем, возникающих в рамках организации.
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно: они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация системы управления, а во втором – децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать ограниченный объем информации. В то же время невозможна и полная децентрализация, в следствии того что организация рискует потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем, а во втором – об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних «этажах» управленческой иерархии. Степень централизации управленческих полномочий определяется рядом обстоятельств. Прежде всего, издержками, связанными с принятием решений: чем выше цена принятия решения, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться. Еще одним фактором, определяющим степень централизации, является размер организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее скоординировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. Поэтому в крупных организациях необходима максимальная децентрализация полномочий. К другим факторам такого рода следует отнести: характер деятельности организации, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий; наличие необходимых кадров; динамику бизнеса – чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность и т. п. Следует отметить, что в условиях существования гигантских организаций с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовать ее преимущества, такие как усиление стратегической направленности управленческого процесса, устранение неоправданного дублирования управленческих функций, концентрация процесса принятия решений в руках наиболее квалифицированных специалистов. Однако централизация полномочий имеет обратную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, которые «оторваны» от конкретной ситуации, в то же время исполнители, хорошо с ней знакомые, отстранены от выработки и принятия решений. В результате решения оказываются не достаточно качественными и зачастую неэффективно реализуются на практике.
Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т. п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления. То есть делегирования ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое они отвечают. В этих условиях менеджер имеет право самостоятельно в пределах своих полномочий, без согласования с вышестоящим руководством оперативно принимать решения. Децентрализация управления позволяет:
ü быстро разрабатывать и своевременно принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей, которые обладают большей информацией о местных условиях по сравнению с менеджерами вышестоящего ранга; ü более определенно отражать в своих решениях объективную ситуацию; ü повысить профессиональные качества менеджеров: их наделение полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта; ü отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки, что позволит сконцентрировать внимание на стратегическом развитии фирмы.
Однако децентрализация управления сопровождается также рядом негативных последствий, которые следует учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности принятия решений и концентрации его на нижних «этажах» управленческой структуры зачастую слабо учитываются либо игнорируются интересы других подразделений и организации в целом. Поэтому решения часто носят тактический характер и оказываются малоэффективными. Кроме того, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации: когда благо отдельно взятого структурного подразделения становится выше, интересов всей организации. Таким образом, можно заключить, что децентрализация – это не отрицание управления, а его новое качество, которое, воздействуя на организационную структуру фирмы, способствует более четкому и формализованному определению всех уровней управления и сегментов организации.
Организационную структуру компании целесообразно определить как совокупность линий ответственности внутри организации, показывающих направление движения информации. В то же время у крупных компаний определилась тенденция к организации своей структуры по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продукции и включает в себя необходимые функциональные службы. Это, в свою очередь, обособило понятие сегмента бизнеса как части организации, представляющей относительно самостоятельное направление. Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре фирмы, в соответствии с которым определяется место каждого структурного подразделения (сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким образом, построение системы организационного обеспечения управленческого учета базируется на концепции децентрализованного управления и выделения в рамках организационной структуры фирмы так называемых центров ответственности. Центр ответственности (ЦО) представляет собой сегмент организации или направление его деятельности, ответственность за результаты по которому может быть возложена на несколько структурных подразделений, возглавляемых менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты этого сегмента. Необходимость децентрализации в управленческом учете связана с тем, что большая часть информации о фактическом использовании ресурсов и формировании доходов подконтрольна центрам ответственности. Исходя из различий функциональной направленности деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре управления, а также широты полномочий их руководителей, выделяют ряд типов центров ответственности в рамках организации. Центр затрат — структурная единица, в которой имеют место потребление ресурсов и накопление соответствующих издержек. Менеджер центра затрат несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доверенным ему бюджетом (производственный цех, конструкторское бюро и т. д.). Цель менеджера центра затрат — долговременная минимизация издержек производства. Его деятельность оценивается на основе бюджета и отчета о фактических затратах. Центры обслуживания — участки, которые непосредственно обеспечивают услуги, необходимые для эффективного осуществления производственного процесса, относительно своей компетенции. Центры прибыли — центры ответственности, от которых в большей степени зависят главные определяющие прибыль элементы, т. е. объем продаж, продажная цена, переменные и постоянные издержки. Менеджер несет ответственность за доверенные ему задания по формированию прибыли и, следовательно, полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Таким образом, он контролирует цены, объем производства и реализации и затраты. Центры прибыли оцениваются посредством разработки отчетности, имеющей много общего с отчетом о прибыли, на уровне всего предприятия на предмет выполнения планового объема реализации и плановых издержек. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга.
Центры инвестиций — центры, ответственные за формирование и использование активов предприятия. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала и доходности инвестиций. Менеджер несет ответственность за эффективность производственных вложений в основные средства центра, то есть отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Оцениваются центры инвестиций так же, как и центры прибыли. Основным контролирующим показателем при этом является уровень прибыли на инвестированный капитал. Поэтому в центрах инвестиций контролируют и затраты, и доходы, и инвестиции. Разновидностью центров ответственности является также центр продаж – подразделение, менеджер которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Например отдел сбыта, магазин и т. п., где основным контролируемым показателем являются выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем, структура и цена реализации. Создание центров ответственности различных типов зависит от многих факторов – объема деятельности предприятия, многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства и др. Определение состава центров ответственности требует индивидуального подхода для каждой организации. При этом следует помнить, что центры ответственности могут иметь место в организациях как с централизованным, так и с децентрализованным управлением. Центры прибыли выделяются, как правило, в децентрализованных организациях, центры затрат — в централизованных. Формирование системы организационного обеспечения управленческого учета на основе центров ответственности предусматривает следующие основные этапы:
ü исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений; ü определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия; ü формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности менеджеров центров ответственности; ü разработка и доведение до центров ответственности бюджетов текущей деятельности; ü обеспечение контроля выполнения установленных бюджетов центрами ответственности путем получения соответствующих отчетов, их анализа и установления причин отклонений.
Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения от сметных показателей можно было отнести на конкретное ответственное лицо. Деление организации на центры ответственности должно отвечать следующим основным требованиям: 1. Центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой фирмы. 2. Во главе каждого ЦО должно быть ответственное лицо – менеджер. 3. В каждом ЦО должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат. 4. Необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого ЦО. 5. Для каждого ЦО необходимо определить формы внутренней отчетности. Менеджеры центров ответственности должны не только обеспечивать выполнение бюджетов, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по эффективному использованию ресурсов, обеспечению запланированного размера прибыли в рамках контролируемой ими деятельности подразделений. Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров, а также брать во внимание отраслевые особенности компании, специфику технологии производства, уровень технической оснащенности и т. д. Выделение центров ответственности позволяет представить работу предприятия как систему внутреннего бухгалтерского учета и управленческой отчетности, которая характеризуется: § персонализацией учетных документов по областям ответственности; § определением контролируемых статей затрат и поступлений; § предоставлением отчетности по фактическим результатам текущего периода и составлением бюджета на предстоящий период. В результате финансовую структуру организации можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Взвешенная оценка преимуществ и учет недостатков децентрализации управления на базе формирования центров ответственности различных типов позволит предприятию построить эффективную и способную к трансформации организационную структуру, устойчивую к изменениям внешних факторов и внутренних условий деятельности предприятия, которые оказывают существенное влияние на установление целей и выбор приоритетных направлений. Отличительная черта учета по ЦО заключается в изменяющейся величине подробностей, включаемых в отчеты, подготавливаемые на различных уровнях управления. Фактически это отсутствие подробностей (расшифровки статей в отчетах) так называемого управления по исключениям. Управление по исключениям – это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять операционные подробности на более низком уровне, пока не появится проблема, то есть учетные данные сжимаются так, чтобы их можно было быстро проанализировать. Далее следует остановиться на способах организации системы управленческого учета. В международной практике существуют четыре варианта организации управленческого учета в системе бухгалтерского учета. В первых двух вариантах управленческий и финансовый учет ведутся раздельно. Учет затрат в разрезе экономических элементов и доходов по видам деятельности ведется в финансовой бухгалтерии; учет затрат в разрезе статей калькуляции и доходов по видам вырабатываемой продукции, работ, услуг – в управленческой. Для этой цели в организациях используются три класса счетов: счета финансового учета, счета управленческого учета и счета забалансового учета. При этом учет затрат и доходов как в финансовом, так и в управленческом учете ведется методом «затраты – выпуск» и требует применения специальных счетов для отражения затрат в пределах установленных норм (стандартов) и по отклонениям от них. В первом варианте для осуществления взаимосвязи между финансовым и управленческим учетом используются специальные связующие счета. Во втором варианте управленческий учет по отношению к финансовому становится полностью автономным, а взаимосвязь между ними осуществляется оперативным путем, т. е. вне системы счетов бухгалтерского учета. В третьем варианте учет затрат в разрезе экономических элементов и доходов по видам деятельности ведется в финансовой бухгалтерии. Управленческий учет объединяется с оперативным и ведется без использования системы бухгалтерских счетов. В четвертом варианте управленческий и финансовый учет ведется в общей бухгалтерии с использованием единого счетного плана. Этот вариант основан на полной интеграции учета затрат и доходов в объединенную бухгалтерию. В большинстве российских предприятий применяется именно этот вариант организации бухгалтерского учета. Выбор варианта организации управленческого учета во многом зависит от того, какому счетному плану отдаст предпочтение руководство организации. В основе хорошо налаженной системы бухгалтерского управленческого учета, включающей в себя регистрацию финансово-хозяйственных операций, неизбежно лежит двойная запись. В настоящее время в российской экономической литературе выделилось три группы экономистов, которые разработали три варианта организации управленческого учета на российских предприятиях. Одна группа экономистов предлагает расширение действующего счетного плана, его приспособление к требованиям бухгалтерского и управленческого учета. Вторая группа выбирает принятие нового плана счетов, согласно которому все счета синтетического учета делятся на три части: счета бухгалтерского учета; счета управленческого учета; забалансовые счета. Третья группа экономистов предлагает ограничиться рамками действующего счетного плана. Таким образом, на практике могут применяться различные варианты корреспонденции счетов и, соответственно, взаимосвязи финансового и управленческого учета. В первом варианте такую взаимосвязь можно осуществить с помощью контрольных счетов, к которым относятся счета доходов и расходов, обороты по которым зачисляются на соответствующие счета управленческого учета. При прямой корреспонденции счетов управленческого учета с контрольными счетами финансового учета обеспечивается интегрированная, одноуровневая система бухгалтерского учета в организации, но с выделением подсистем бухгалтерского и управленческого учета. Во втором варианте используются парные контрольные счета одного и того же наименования, так называемые зеркальные счета, или счета-экраны. С их помощью обороты бухгалтерского и управленческого учета разграничиваются. Бухгалтерский и управленческий учет существуют независимо друг от друга. В третьем варианте применяются специальные связующие, так называемые передаточные счета, с помощью которых передается информация из одной подсистемы в другую. В заключение можно отметить, что правильнее строить управленческий учет на основе индивидуального плана счетов управленческого учета. Рабочий план счетов, как и в случае с бухгалтерским учетом, каждая организация должна разрабатывать самостоятельно. При этом создание рабочего специального счетного плана, учитывающего специфику организационной структуры и технологию производства продукции, предполагает выделение в общем плане специальных разделов, обобщающих счета управленческого учета. Роль бухгалтера – аналитика на предприятии: 1)Контрольная функция 2)Аналитическая функция 3)Координирующая (обеспечивает связь учетных работников с маркетологами. производственниками, технологами).
Кадровая политика при создании системы управленческого учета: -ввести должность «управленческий бухгалтер» и организовать отдел «управленческая бухгалтерия»; -переквалифицировать часть сотрудников часть сотрудников планово-экономических служб и бухгалтерии, знающих специфику деятельности предприятия, знакомых с его проблемами и обладающих достаточным опытом и знаниями; -создать условия для повышения уровня образования сотрудников в области управленческого учета. Постановка управленческого учета на предприятии предполагает следующее: -разработку учетной политики в области управленческого учета; -разработка системы записей, обеспечивающих переход и взаимосвязь бухгалтерского и управленческого учета; -определение форм и методов организации управленческого учета на предпритии; -кадровое обеспечение ведения управленческого учета.
Возможные сферы ответственности бухгалтера-аналитика: -выбор направлений и оценка инвестиционной деятельности предприятия: -оценка деятельности центров ответственности; -составление и анализ отчетности по сегментам бизнеса; -обоснование уровня трансфертных цен; -бюджетирование деятельности предприятия; -обоснование порядка распределения косвенных издержек; -выбор метода оценки незавершенного производства, материалов при их списании; -расчет и анализ отклонений при нормативном методе калькулирования; -принятие решений на основе релевантных затрат и изучения соотношения «затраты- объем выпуска - прибыль» и др.
Информация в системе управленческого учета
Источники информации управленческого учета
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-12-15; просмотров: 37; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.188.255.116 (0.051 с.) |