Выбор стандартной единицы измерения для составления производственных графиков.

До того как займетесь загрузкой и составлением производственных графиков, вы должны выбрать стандартную единицу измерения работы. Можно применять несколько единиц измерения; работу можно измерять человеко-часами, машино-часами, по весу, объему или числу изделий. Какая бы единица измерения ни была выбрана, она должна лучше всего соответствовать выпускаемой продукции. Если выпускаемая продукция, измеряемая обычно по весу, скажем сталь или мука, то лучшей стандартной единицей измерения в таком случае, видимо, будут фунты или тонны. В отраслях промышленности с непрерывными производственными процессами, где в массовом количестве выпускается одна и та же продукция, скажем электродвигатели, объем производства обычно выражается числом изделий, выпущенных за определенный отрезок времени. В операциях по приготовлению смесей, скажем смесей красок или химикатов, таким измерителем служит число операций или замесов. Выбранная единица измерения служит общим знаменателем при определении требуемых затрат труда и производительности в целях определения суммы времени, необходимой для выполнения данного задания при данном оборудовании.

Удобной единицей измерения, пригодной почти для всех видов производства, является стандартный нормо-рабочий час или нормо-час. Нормо-час не совпадает с астрономическим часом; объем предстоящей работы по выполнению определенного заказа в нормо-часах может выражаться в 40 час. но это еще не означает, что работу может выполнить один рабочий за обычную 40-часовую рабочую неделю. Астрономическое время в распоряжении производственного подразделения не отражает различных отклонений, имеющих место на производстве. Потери рабочего времени, надбавка времени на личные надобности рабочих, прогулы, перерывы в работе, снижение производительности труда не отражаются в общей сумме астрономических часов или на максимально возможном «валовом» количестве человеко-часов, которыми потенциально располагает производственное подразделение. Единственным способом приведения максимально возможного «валового» количества часов в реальные нормо-часы является сокращение их потенциального количества, имеющегося в запасе, на общую сумму потерь рабочего времени независимо от вызвавших их причин. Ниже приводится пример, иллюстрирующий общепринятый метод пересчета «валового», т. е. потенциально максимального, количества часов за неделю (рабочую неделю) в нормо-часы ³.

1. Определение максимально возможного «валового» количества часов. Вы в первую очередь должны учитывать потери рабочего времени на перерывы для питья кофе или на другие обычные перерывы для отдыха. Предположим, вы должны рассчитывать нормо-часы по производственному, участку, где работает 10 человек в течение 40-часовой рабочей недели с 2 перерывами для питья кофе в день по 10 мин. — вы должны тогда определить максимально возможное «валовое» количество человеко-часов следующим образом: максимально возможное «валовое» количество человеко-часов равно числу рабочих X (число часов в неделю — обычные перерывы на отдых) время перерыва X число перерывов X дни равно:

10 х 40 — (1/6 х 2 X 5) = 10 х 38,3 = 383 максимально возможных «валовых» человеко-часа.

2. Определение «валового» количества человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении. При дальнейшем анализе этого вопроса вы установите, что часть полученного максимально возможного «валового» количества человеко-часов теряется из-за прогулов. Процент рабочих, не выходящих на работу без уважительных причин, колеблется в течение года. Этот процент обычно выше накануне и после основных праздничных дней, в дни открытия бейсбольного сезона и в охотничий и рыболовный сезоны. Можно определить примерный процент ожидаемых прогулов за рассматриваемый период путем проверки карточки учета отделов кадров и контроля производства. Предположим, вы установите, что за рассматриваемый период можно потерять из-за прогулов около 4% максимально возможного «валового» количества человеко-часов. Далее вы должны определить: потенциальное «валовое» количество человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении, максимально возможное «валовое» количество человеко-часов — процент прогула = 383 — (0,04 X 383) = 383 — 15,3 = 367,7 человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении.

3. Определение «валового» количества потенциальных человеко-часов, практически имеющихся в распоряжении. Вы установили, что теоретически в распоряжении имеется 367,7 валовых человеко-часов по данному производственному участку. Но вы знаете, что нельзя рассчитывать на то, чтобы люди работали буквально каждую минуту в течение рабочего времени. Некоторое время они теряют в начале рабочего дня, начиная работу, и в конце дня, собираясь домой; рабочим нужно время для их личных нужд; они могут прерывать работу из-за отсутствия материалов, инструментов или работы. Вы можете определить общую сумму времени, теряемую по этим причинам, путем выборочного анализа рабочего времени и хронометража. Предположим, посредством этих методов вы установили, что такие потери обычно составляют 7% «валового» количества человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении.

«Валовое» количество потенциальных человеко-часов, практически имеющихся в распоряжении, = «валовое» количество человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении, — процент простоев = 367,7 — (0,07 X 367,7) = 367,7 — 27,7 = 342 потенциальных человеко-часов, практически имеющихся в распоряжении.

4. Определение количества реальных нормо-часов, имеющихся в распоряжении в действительности. Считается, что в течение 342 часов, в течение которых фактически работает производственное подразделение, эффективность труда будет то выше, то ниже нормы. Относительную среднюю эффективность труда данной группы вы можете определить по данным, зарегистрированным отделом контроля производства и группы учета издержек производства. Скажем, вы установили, что эффективность труда превышает норму: пусть она составляет 110%. Если так, то, пользуясь этим коэффициентом эффективности, рассчитываем количество нормо-часов, имеющихся в распоряжении в действительности, следующим образом: количество нормо-часов, имеющихся в распоряжении в действительности, = «валовое» количество потенциальных человеко-часов, практически имеющихся в распоряжении X коэффициент эффективности труда = 342 X 1,10 = 376,2 нормо-часа.

Вы начинали с 388 максимально возможных «валовых» человеко-часов. Но, как видите, 6,8% этой суммы времени вы теряете по различным причинам. Если бы эффективность труда рассматриваемой группы была не столь высокой, потери времени были бы еще больше.

После того как определите нормо-часы, вы имеете хороший критерий для вычисления производительности соответствующего производственного подразделения. Если сумма нормо-часов, необходимых для изготовления определенной продукции, вычислена точно, то распределение задания в соответствии с относительной производительностью производственных подразделений не составляет никакой трудности. Если вы получили наряд-заказ, на выполнение которого требуется 400 нормо-часов, и работу следует закончить в течение недели, то из рассмотренного примера вы можете видеть, что производственное подразделение, состоящее из 10 человек, не сможет выполнить эту работу к установленному сроку, если даже рассматриваемый участок располагает 400 часами астрономического времени в неделю. Эту проблему вы можете решить путем увеличения численности подразделения на одного или два человека или передачи части задания другому производственному подразделению.

После того как вы выбрали подлежащие контролю производственные участки и единицу измерения работы, можно определить систему распределения работы между исполнителями и загрузки производственных мощностей, или систему производственных графиков. Снова подчеркиваем, что применение той или иной основной системы загрузки или производственных графиков зависит от характера производственного процесса. Можно перечислить четыре основных вида загрузки и производственных графиков:

1) основной календарный план;

2) беспрерывная загрузка;

3) график по стадиям выполнения задания;

4) загрузка по календарным срокам.

 

4.6. Основной календарный план.

 

Часто единственным необходимым производственным планом является основной план.. В некоторых организациях не считают нужным или технически возможным заниматься дальнейшим расчленением основного плана; особенно это относится к мелким мастерским, работающим по специальным заказам. На более крупных предприятиях с непрерывными и прерывными процессами производства основной план может расчленяться только до уровня производственных участков, и в таком случае части этого плана, полученные в результате расчленения, становятся «основными планами» соответствующих производственных подразделений. В этих планах не дается подробная информация о задании, но по ним можно иметь общее представление о работе, которую предстоит выполнить данному производственному подразделению. Этот метод создает гибкость в работе и успешно применяется в тех случаях, когда приходится выполнять срочные заказы. Кроме того, эта система проста, поэтому ее легко понять и применять на практике. Однако она применима лишь в тех случаях, где номенклатура продукции и производственные процессы являются более или менее постоянными и мастера достаточно опытны и не нуждаются в более подробных планах.

На рис. 49 показана форма типичного основного плана. В этом примере рассматривается основной план отделочного цеха; рабочее время выражается в нормо-часах. Максимальное недельное рабочее время данного цеха составляет 150 нормо-часов. Если цех работает менее 20 час. в неделю, то работа не может быть рентабельной. Для успешного управления производством основной план следует составлять таким образом, чтобы уровень рабочего времени не оказался превышенным, а загрузка никогда не была ниже минимального уровня.

При получении цехом задания или наряда-заказа работник, занимающийся ведением основного плана (обычно начальник цеха или диспетчер), разрабатывает необходимый основной план на основании количества нормо-часов, указанных в наряде, учитывая при этом указанные сроки выполнения заказа. Если трудоемкость работы по выполнению заказа в наряде не указывается, начальник цеха сам рассчитывает общую сумму необходимого времени, исходя из прошлого опыта. Большинство отделов контроля производством имеют нормативы времени, которые получены в результате выборочного анализа рабочего времени и хронометража и которые могут использоваться при расчете времени, необходимого для выполнения задания.

На рис. 49 в столбцах, обозначающих недели, даны расчеты нормо-часов, необходимых для выполнения заданий, уже занаряженных цехам. В столбце 1, обозначающем первую неделю, цифры показывают, что цеху уже запланировано выполнение четырех работ, для чего в течение недели требуется затратить в сумме 104 нормо-часа; во вторую неделю запланировано выполнение четырех работ общей трудоемкостью 122 нормо-часа; в третью неделю предстоит выполнить пять работ, затратив в общей сложности 162 нормо-часа. Поскольку работа, запланированная на третью неделю, превышает максимальную недельную производительность данного подразделения, то часть работы в целях ее завершения в срок придется перенести на первую или вторую неделю. Загрузка цеха в третьей неделе только на 12 нормо-часов превышает его максимальную недельную производительность, поэтому не представляет большой трудности перенести часть этой работы на первую или вторую неделю или разложить ее на эти две недели. Работу следует выполнить в первую неделю на случай поступления более срочных заказов.

 

Рис. 49. Основной календарный план цеха

В том виде, как это показано на рис. 49, работа цеха на первую неделю запланирована на уровне, который на 46 нормо-часов ниже максимальной производительности цеха; работа, запланированная на вторую неделю, ниже указанного уровня на 28 нормо-часов. Поэтому за первые две недели цех располагает запасом в 74 нормо-часа. Если в цех поступает новое задание, на выполнение которого требуется не более 28 часов, и оно должно быть выполнено именно в течение второй недели, его выполнение можно запланировать прямо на вторую неделю при условии, что превышение максимального уровня на 12 нормо-часов в третьей неделе ликвидировано за счет переноса работы на первую неделю. В связи с этим переносом резерв времени в первые две недели снижается до 62 нормо-часа.

Беспрерывная загрузка. В результате дальнейшего развития и совершенствования системы основного плана разработана система беспрерывной загрузки. Так же как и система основного плана, она проста и экономична при практическом применении. При методе беспрерывной загрузки ход производства раскрывается более подробно, чем при методе основного плана, но многие начальники отделов контроля производства выражают недовольство тем, что эта система недостаточно глубока и не выделяет конкретные сроки поступления работы.

При системе беспрерывной загрузки применяются различного рода учетно-отчетные формы, показывающие весь ход выполнения работы: акты и отчеты об инспекции, накладные, выписываемые при окончании работы, заявки на материалы и расписки на их получение, ярлыки забракованных или направляемых на устранение дефекта изделий, талоны на передачу работы от одного исполнителя другому. Когда эти учетно-отчетные документы поступают в отдел контроля производства, их ставят вместе с оригиналом наряда-заказа в картотеку по данному заказу. В наряде-заказе указывается производственное подразделение, которое выделяется для выполнения заказа, и расчетное время, необходимое для выполнения. На основании анализа информации, имеющейся в указанной картотеке по данному заказу, можно определить общий объем работы, которую предстоит выполнить каждому производственному участку. Эту операцию обычно выполняет учетчик, который периодически просматривает картотеку и регистрирует завершенную работу на бланке, подобном тому, который изображен на рис. 50. Бланк показывает место, где в данный момент ведется работа по каждому наряду-заказу, и остающееся время для выполнения каждого задания. Путем сложения часов, остающихся на выполнение каждого задания, получается общая сумма времени, которое предстоит затратить каждому цеху. Поскольку работа по каждому наряду-заказу может выполняться не каждую неделю, учет загрузки посредством этой таблицы не составляет большой трудности.

 

Рис. 50. Бланк анализа загрузки

После определения общей суммы нормо-часов количество недель, необходимое для выполнения соответствующей работы, можно получить поделив общую сумму времени, отпущенного определенному цеху, на его недельную производительность, выражаемую в нормо-часах. Если работу, для выполнения которой требуется 500 нормо-часов, предстоит выполнить цеху, недельная производительность которого составляет 200 нормо-часов, то для завершения этой работы цеху потребуется 2,5 недели.

Сложности не составляет и перенесение соответствующих данных из указанной картотеки по данному заказу на графики загрузки типа графиков Ганта. Один из таких графиков рассматривается на рис. 51, где черные полосы обозначают фактический объем работы, которую предстоит выполнить каждому цеху, а пунктирные линии — уже выполненную работу. Часто применяются другие варианты этого графика, где указываются такие данные, как количество продукции, производимой за каждую неделю, объем работы, выполненной за предыдущую неделю, прогнозируемые работы и другая информация, используемая при контроле производства.

 

Рис. 51. График загрузки

Графики по стадиям выполнения задания. Метод, предусматривающий составление таких графиков, позволяет подробно рассчитать каждую стадию выполнения задания. Хотя этот метод дает возможность тщательно контролировать ход производства, он является наиболее дорогим методом загрузки и составления графиков производства; применение его связано со значительными трудностями и требует четкой организации системы внутризаводской связи.

На графиках по стадиям выполнения задания указываются время наладки оборудования, сроки начала и завершения работы, время, необходимое на перемещение материалов в процессе выполнения каждого задания соответствующим производственным подразделением. В этих графиках указывается такого рода информация, как количество изготавливаемых изделий, число станков или производственных участков, которые должны выполнять соответствующее задание, общая сумма необходимого времени, требуемая дата завершения работы и данные, характеризующие ход уже выполняемой работы. После определения основных данных для этого задания можно составить график Ганта, подобный тому, который показан на рис. 51. В вертикальных столбцах указываются производственные подразделения, а по горизонтали определяется, как во всех других графиках Ганта, время выполнения работы.

Составлением графиков по стадиям выполнения задания должны заниматься квалифицированные работники; распределение времени по этапам производственных операций (т. е. определение времени выполнения и правильного места каждой операции в технологическом процессе) требует хорошей смекалки. Составитель графиков при определении места соответствующих операций на графике пользуется методом «проб и ошибок». Он начинает с последней операции, анализирует процесс в обратном порядке до первой операции, нормирует время выполнения операций и определяет их место с таким расчетом, чтобы иметь определенный резерв времени на выполнение срочных работ, которые могут поступить в ходе выполнения данного задания. Начало всех операций может переноситься на более ранние сроки, если не поступят срочные или спешные заказы, однако не за счет времени, первоначально выделенного на наладку и переналадку производственного оборудования.

Загрузка по календарным срокам. Метод такой загрузки ⁴ является простым, но весьма эффективным методом загрузки и составления графика производства. При такой системе каждый начальник цеха или участка каждую неделю получает в отделе контроля производства перечень работ, которые предстоит выполнить. В этом перечне указываются номера заказов и виды операций, которые следует выполнить по каждому заданию, как это показано на рис. 52. Здесь не делается детализации задания большей, чем указано; начальник цеха обязан сам распределить работу и контролировать ее выполнение, с тем чтобы закончить ее за неделю или за какой-либо другой период времени, который принят за основу на соответствующем предприятии. На рис. 52 недельный период взят просто для примера.

 

Рис. 52. Перечень работ на неделю

Отдел контроля производства должен давать начальнику каждого производственного участка перечень требуемых работ на всю неделю, учитывая время, отводимое на наладку и переналадку оборудования; в перечень следует включать также определенное количество дополнительной работы для того, чтобы в случае досрочного выполнения всей обязательной работы на неделю начальник участка мог с пользой использовать оставшееся время. При досрочном выполнении обязательной работы начальник цеха может посчитать целесообразным на оставшееся время перенести часть работы, запланированной на последующие периоды. В конце соответствующего периода начальник цеха выводит проценты выполнения указанных работ и возвращает отчет в отдел контроля производства.

Эти периоды должны быть достаточно большими, чтобы начальник производственного участка имел полную возможность маневрировать при распределении работы. Поскольку отдел контроля производства обычно до конца указанных периодов не получает никаких отчетов о ходе выполнения заданий, эти периоды должны быть достаточно короткими, чтобы отдел контроля производства мог следить за ходом выполнения производственных заданий.

Сроки опережения и сроки сборки. Для того чтобы синхронизировать своевременное поступление полуфабрикатов и материалов к местам их потребления в процессе производства, отдел контроля производства определяет в качестве предварительного этапа для составления производственных графиков сроки опережения и сборки.

Срок опережения имеет важное значение во всех производственных процессах, но особенно большую роль он играет в непрерывных производственных процессах, где происходит беспрерывное движение деталей и материалов между станками, производственными участками или заводами.

Срок опережения устанавливается исходя из прошлого опыта или основывается на данных, полученных при хронометраже или выборочном анализе рабочего времени. Следующий пример иллюстрирует расчет срока опережения. Предположим, предприятие выпускает изделие, состоящее из двух деталей, для производства которых требуются одинаковые затраты времени, но одна из этих деталей (деталь А) поступает для сборки с другого завода на завод, где производится вторая деталь (деталь В). Посредством хронометража вы установили, что деталь А должна поступить на склад за день до отгрузки на сборку, что перевозка ее занимает 2 дня и что эта деталь до сборки должна подвергаться термической обработке, для которой требуется еще один день. Учитывая все эти затраты времени, вы установите: если обработка детали А будет начата одновременно с деталью В, то для сборки она будет готова на 4 дня позже детали Б. Поэтому срок изготовления детали А вы должны запланировать с опережением срока изготовления детали В на 4 дня, с тем чтобы на сборку обе детали поступали одновременно. Соответствующие сроки опережения позволяют на промежуточных операциях в случае чего своевременно получать необходимые сборочные узлы, детали и материалы от предшествующих производственных участков.

Срок опережения имеет важное значение при закупке материалов. В данном случае этот срок опережения, именуемый заготовительным периодом, охватывает время, начиная от принятия решения заказать соответствующий материал до фактического поступления его на склад. Сюда входит время, затрачиваемое на обработку данных, содержащихся в заявках, оформление и вручение заказа поставщику, выполнение его поставщиком и на доставку заказанных материалов на ваш склад.

Расчет времени для сборки следует начинать с даты завершения работы и идти в обратном порядке, определяя время, требующееся на выполнение каждой операции. Сюда входят время, затрачиваемое на конструирование продукции, на закупку материалов, на выполнение производственных операций, и сроки опережения. На рис. 53 показан порядок обратного отсчета времени от запланированной даты завершения работы к планированию сроков различных производственных операций, с тем чтобы все детали и узлы были одновременно готовы к сборке.

Дни, необходимые на выполнение работ

 

Рис. 53. График сборки

Работа начинается с изготовления тех деталей, которые идут на сборку первых узлов. Если на этом участке используется несколько деталей, то производство начинается в первую очередь с той детали изготовление которой требует самых больших затрат времени, а обработка остальных деталей начинается с таким расчетом, чтобы окончание обработки всех деталей совпало с началом операции по сборке первого узла.

Диспетчеризация.

Диспетчеризация — это функция распределения работы (доведения плановых заданий до исполнителей и распределения материалов) в соответствии с заранее разработанными планами. Диспетчеры координируют прохождение запланированной работы через все производственные стадии и ведут полный учет выполнения всех производственных операций, начиная с изготовления первой детали из сырья и кончая отгрузкой готовой продукции.

Диспетчерская служба является связующим звеном между производством и работниками, занимающимися планированием производства и составлением производственных графиков. Диспетчеры выписывают требования на отпуск сырья со складов, дают разрешение на передачу материалов из одного производственного подразделения в другое, санкционируют выдачу инструментов из инструментальных кладовых, следят за тем, чтобы рабочие правильно заполняли различные отчетно-учетные формы, и своевременно извещают службу контроля качества о готовности соответствующих объектов для инспекции. Функцию диспетчеризации не всегда выполняют специально выделенные для этого работники отдела управления производством. В небольших организациях этим могут заниматься и начальники цехов, точно так же, как они иногда занимаются распределением загрузки и составлением производственных графиков.

Отдел контроля производства обычно передает производственные планы (синьки, производственные графики и различные таблицы, прилагаемые к этим графикам, наряды-заказы и расчеты времени) непосредственно начальникам цехов и рабочих групп. Иногда во взаимоотношениях между диспетчерами, выполняющими штабную функцию, и начальниками цехов или мастерами, являющимися линейными руководителями, возникают недоразумения; вышестоящие линейные руководители должны разъяснять начальникам цехов и мастерам права, которые даются диспетчерам.

Диспетчер и начальник цеха или мастер должны планировать работу совместно. Начальник цеха или мастер несет ответственность за непосредственный контроль рабочих на производственных участках, а диспетчер обязан следить за своевременным обменом необходимой информацией между службой контроля производства и производственными подразделениями. Иногда диспетчера назначают на работу постоянно на производственном участке, чтобы он в качестве штабного работника помогал начальнику производственного участка, распределял работу в соответствии с оперативными производственными планами и снабжал необходимой информацией систему контроля производства.

Диспетчер должен не только следить за выполнением планов, составляемых отделом контроля производства, но и информировать о ходе их выполнения, с тем чтобы в случае необходимости эти планы можно было пересмотреть. Он должен в любой момент быть готовым высказать свои соображения относительно улучшения системы контроля производства.

В крупных организациях инициатива планов по контролю производства часто возникает на уровнях выше уровня начальников цехов или мастеров; она может исходить от директора по производству или управляющего заводом. Но это не освобождает диспетчера от обязанности докладывать о ходе выполнения планов соответствующим производственным подразделением или участком. Этот порядок дает возможность директору по производству и управляющему заводом пересматривать планы, составляемые отделом контроля производства, чтобы высказать свои рекомендации, касающиеся изменения этих планов, и принять дальнейшие меры по контролю их выполнения. Директор по производству может предоставлять начальнику отдела контроля производства или управляющему заводом полное право утверждать производственные Диспетчер не только координирует работу, он выступает и в роли консультанта. Он обеспечивает отдел контроля производства полной и подробной информацией о ходе выполнения соответствующей работы и доводит производственные планы до исполнителей. Для успешного выполнения своих обязанностей диспетчер должен составлять точные, регулярные отчеты о ходе выполнения работы. Его информация должна быть полной, но непространной. В большинстве компаний диспетчеры обеспечиваются специальными учетно-отчетными формами, где регистрируются только те сведения, которые необходимы для системы контроля производства.

Основным документом, применяемым в контроле за ходом выполнения начатой работы, является форма наряда-заказа. Наряды-заказы даются работниками, занимающимися оперативным планированием производства. В этих формах приводится характеристика деталей, потребности в материалах, сроки завершения работы и перечисляются виды предстоящих операций. Копия наряда-заказа направляется на склады и служит распоряжением на выдачу необходимых полуфабрикатов или материалов. Рабочие и контролеры подписывают наряд-заказ после выполнения каждой операции, подтверждая тем самым, что работа выполнена и принята. Далее наряд-заказ вместе с деталью или узлом передается на последующую операцию (рис. 54).

 

Рис. 54. Форма заказа наряда

Талон на передачу работы от одного производственного объекта к другому, подобный тому, который указан на рис. 55, применяется в тех случаях, когда диспетчер находит нужным передать работу от одного станка или производственного подразделения другому. Необходимость в такой передаче часто возникает при перегруженности соответствующих производственных подразделений, неисправности станка или из-за прогулов.

 

Рис. 55. Талон на передачу работы

Ярлыки забракованных и направляемых на устранение дефектов деталей дают возможность службе контроля производства следить за потерями материалов из-за порчи и за общим состоянием качества незавершенного производства. Они также служат сигналом для подачи складами заявки на новые материалы в случае возникновения потребности в них.

 

Рис. 56. Дефектный ярлык

Для сопоставления фактической работы с производственными планами диспетчеры ведут ведомости учета работы станков и рабочих. В них указывается общее машинное время работы станка, количество изготовленных изделий или деталей, количество отклоненных деталей или изделии, общее время простоев, а также причины неисправности станка и брака. На основе этих ведомостей можно позже подводить итоги месячной работы, которыми затем можно успешно пользоваться при составлении новых планов.

 

Рис. 57. Ведомость учета дневной работы станка

Права на передачу работы от одной операции к другой по мере их завершения могут предоставляться диспетчерам или контролерам. Обычно этими правами облекается группа инспекции качества, поскольку вся работа должна быть принята контролерами до передачи на следующую операцию. В наряде-заказе, передаваемом вместе с работой, контролеры ставят соответствующий штамп, который для работников, занимающихся перемещением материалов, служит основанием для доставки этих деталей или узлов на следующую стадию. Диспетчеры заносят информацию о всех перемещениях материалов в талоны регистрации перемещении материалов и направляют эти талоны в отдел контроля производства; эти талоны служат отчетным документом о завершении каждой операции, они показывают местонахождение детали и время, необходимое для выполнения следующей операции. Талоны регистрации перемещении аналогичны талону на передачу материалов, показанному на рис. 55.

При получении неотложных работ и при непредвиденных простоях диспетчеры выписывают извещения о простоях и специальные распоряжения Из извещений о простоях отдел контроля производства узнает номер недоданных деталей из-за неисправности станка или других причин и о причинах этих простоев. Специальные распоряжения выписываются во всех случаях, когда поступают «срочные» работы или специальные задания которые следует выполнять раньше обычной плановой работы.

Применение математических методов в загрузке и составлении графиков производства. С появлением электронно-вычислительных машин начали широко применяться всевозможные методы загрузки и составления графиков производства, базирующиеся на использовании математических уравнений и теории вероятности. Управляющие небольшими промышленными предприятиями не должны закрывать глаза на преимущества, которые может дать применение этих интереснейших методов на их предприятиях, — применять эти Методы довольно легко.

Модифицированный распределительный метод линейного программирования (обычно называемый методом МОДИ), индексный метод программирования и статистические методы контроля за загрузкой можно применять на мелких предприятиях и не прибегая к помощи ЭВМ. Теоретические основы перечисленных методов сложны, но если принимать эти методы, не вникая в теорию, то при применении их можно обойтись простейшими арифметическими расчетами. Например, метод МОДИ не сложнее обыкновенной карточной игры, но он может оказать большую помощь в составлении оптимальных производственных планов на небольших заводах, а также в оптимальном решении проблем складирования и распределения продукции.

Контроль за выполнением планов

 

Отчеты о ходе выполнения работ. Эффективная система контроля производства динамична и является объектом постоянных наблюдений с целью усовершенствования. Необходимо применять такие формы отчетности о ходе выполнения планов, которые автоматически показывали бы эффективность системы регулирования производства. При использовании той или иной формы отчетности следует учитывать элемент быстроты поступления отчетной информации и срок ее хранения в соответствии с требованиями данной системы контроля производства. Имеются три основные формы отчетности о ходе выполнения плана — письменная, устная и основанная на использовании электронно-вычислительной техники.

Системы письменной отчетности. Наиболее распространена система отчетности о ходе производства с помощью специально разработанных форм отчетов и докладов. Информацию в эти формы заносят диспетчер или мастер, затем эти документы направляются в отдел контроля производства через курьеров или с помощью механических средств. Система письменной отчетности дает возможность хранить информацию, упрощает методы связи и позволяет передавать одновременно большое количество информации.

Однако при применении системы письменной отчетности часто передается слишком много информации. Отчеты и доклады приходится хранить долго, и они накапливаются в большом количестве без особой надобности. Важные документы часто теряются или оказываются заложенными в неправильное место.

Для передачи информации при письменной форме отчетности, используемой в контроле производства, применяется несколько видов механических средств. Быструю двустороннюю связь между производственными подразделениями и отделом контроля производства обеспечивает система пневмопочты. Заполненные формы отчетов вкладываются в специальные капсулы, которые затем посредством сжатого воздуха по трубам направляются к месту назначения. В контроле за ходом производства часто применяется другое средство — фототелеграф. Этот аппарат имеет передающее и принимающее устройства — принимающее устройство воспроизводит точную копию документа, изображенного мелкими знаками на передающем устройстве. С помощью этого аппарата можно передавать донесения, небольшие сообщения и цифровые данные, а в пунктах передачи и назначения можно иметь постоянную картотеку этих информационных документов. В некоторых крупных организациях в контроле за ходом выполнения планов успешно применяется телетайп.

Системы устной отчетности. В отчетной работе и контроле за выполнением производственных планов все шире начинают применять телефонную и радиосвязь. Телефон и радио позволяют поддерживать прямую связь между производственными подразделениями и отделом контроля производства, поэтому благодаря этим средствам отдел контроля производства имеет возможность в случае необходим