Тема 4. Основные функции и методы управления

Тема 4. Основные функции и методы управления

План лекций

Методологические основы менеджмента. Инфраструктура менеджмента

Принципы менеджмента

4.1.2 Методы управления

Природа и состав функций менеджмента

4.2.1 Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

4.2.2 Регулирование и контроль в системе менеджмента

Факторы эффективности менеджмента

Методологические основы менеджмента. Инфраструктура менеджмента

Содержание управленческого труда раскрывается в процессе управления, состоящем из цикличного повторения функций или определенных видов управленческих работ, выполняемых в таких видах производственной деятельности как научно-технической, технологической, учетной, финансовой.

В настоящее время известно четыре важнейших подхода, внесших существенный вклад в развитие теории и практики управления.

Процессный подход

рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В системном подходе

подчеркивается то, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход

концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, нет единого, «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в определенной ситуации является тот, который наиболее соответствует данной ситуации.

Анализ теории и практики управления различными объектами позволяет установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов (рис. 10).

Рис. 10. 13 подходов к менеджменту

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи предпринял попытку создания единого подхода к управлению. Он пришел к выводу, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. Исходным пунктом его концепции является положение о том, что человек является основой любой организации, и от него в первую очередь зависит успех ее функционирования. Им были сформированы основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые, можно добиться эффективного управления.

Так, например, идеи теории «Z» сводятся к следующему:

— долгосрочный наем кадров;

— групповое принятие решений;

— индивидуальная ответственность;

— медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

— всесторонняя забота о работниках.

Принципы менеджмента

Эффективность и качество управления определяются прежде всего обоснованностью методологии решения проблем, т. е. подходов, принципов, методов. Принципы управления отражают теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться, т. е. они являются критерием эффективности и обоснованности.

В принципах обобщены познанные законы и закономерности и обоснованный опыт управления (рис. 11). Принципы не привнесены извне, они вытекают из самой сущности общества, из уровня развития его производительных сил, культуры и тому подобного (например, японская и американская модели менеджмента).

Рис. 1. Факторы, определяющие принципы управления

Для формирования, функционирования и развития системы менеджмента необходимо соблюдать следующие принципы:

— сочетание специализации и универсализации в управлении (при выполнении управленческих работ должно обеспечиваться оптимальное соотношение между специализацией и универсализацией);

— устойчивость к внешней среде (при изменении отдельных элементов микро- и макросреды предприятия система управления должна продолжать функционировать и выполнять поставленные цели);

— экономичность управления (при выборе способов и средств для осуществления управления и достижения цели необходимо ограничивать затраты: трудовые; материальные; временные; финансовые; моральные;

— эффективность управления; сочетание централизации и децентрализации в управлении (в каждой конкретной системе управления должен быть оптимальный уровень централизации (децентрализации) выполнения соответствующих функций).

Приведенные принципы управления характерны для любой подсистемы, но вместе с тем каждая подсистема системы должна формироваться и функционировать на основе еще и специфических принципов.

Так, например, специфическими принципами управления персоналом являются:

— разделение труда;

— единоначалие;

— подчиненность личных интересов общим и т. д.

Принцип менеджмента — это закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, проявляющиеся при постановке практических задач управления. Иными словами, это правила, основные положения, нормы, которыми руководствуются управленцы (менеджеры) в практической деятельности.

Принципы менеджмента определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций.

Их можно рассмотреть на примере принципов управления, сформулированных Анри Файолем:

— разделение труда, целью которого является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях;

— полномочия и ответственность. Где даются полномочия — там возникает ответственность;

— дисциплина, которая предполагает справедливо применяемые санкции;

— единоначалие;

— единство направления. Каждая группа должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;

— подчиненность личных интересов общим;

— вознаграждение персонала;

— централизация. Соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий;

— скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителя низового звена;

— порядок;

— справедливость как сочетание доброты и правосудия;

— стабильность рабочего места для персонала;

— инициатива, которая придает организации силу и энергию;

— корпоративный дух, являющийся результатом гармонии персонала.

Принципы управления должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, договорных обязательств, законодательных актов и т. д. Однако при этом характер и формы их закрепления могут быть достаточно гибкими, чтобы избежать догматизма, фетишизации и излишней жесткости процедур и формулировок.

В книге Ф. Тейлора «Принципы научного управления» (Нью-Йорк, 1919 г.) изложены основные принципы эффективной промышленной организации. Идеи Тейлора помогли многим организациям приобрести тот вид, который они имеют сегодня, а также определить задачи управления для нескольких поколений менеджеров.

Ф. Тейлор предложил заменить индивидуальную оценку каждого рабочего научным подходом к управлению. Менеджеры должны были отделить планирование работы от ее непосредственного выполнения и оставить за собой право выбора методов исполнения конкретной задачи. Анализируя все этапы рабочего процесса и создавая стандарты для каждого из них, они могли определить наилучший метод выполнения задачи, гарантирующий максимальную эффективность.

Эти и другие специфические советы Тейлора по управлению отражали научное представление XIX в., заключенного в делении целого на отдельные части, для того чтобы лучше осуществлять контроль над ними. Действительно, методика функционального разделения (отдел планирования, отдел заработной платы, отдел стандартизации технологии и оборудования и т. п.) является средством достижения указанной цели.

Принципы Тейлора были революцией в управлении и организации труда, а его идеи в течение десятилетий способствовали массовому росту производительности труда и повышению уровня жизни. Однако опыт последних 20 лет показал, что в новой ситуации использование этих принципов не приводит к ожидаемому результату. Это связано с тем, что в условиях быстро меняющихся рынков, отделения планирования от исполнения, изоляции рабочих друг от друга создают такие организационные структуры, которые трудно в короткие сроки приспособить к происходящим переменам.

Сегодня менеджеры должны подвергнуть переосмыслению фундаментальные элементы системы Тейлора, заключающиеся в организации труда, мотивации рабочего, задачах управления. В связи с данной необходимостью большинство новых управленческих идей являются либо прямыми, либо косвенными путями, но основные принципы новой управленческой парадигмы остаются пока неясными.

4.1.2 Методы управления

Термин «менеджмент» является аналогом термина «управление», однако не в полной мере. Так как термин «управление» шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление транспортными средствами), к разным средам деятельности (управление в живой и неживой природе, управление государством), к разным органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Методология исследования менеджмента подразумевает под собой исследование методов управления, а в свою очередь метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Посредством методов управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму. Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т. д.).

Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию, которое может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления одновременно применяют различные методы и их сочетания, но в то же время в научной литературе не существует единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Методы управления

— это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата.

Существует несколько подходов к классификации методов управления.

В числе которых можно выделить классификацию по содержанию воздействия:

— экономические;

— организационные;

— социально-психологические.

Основой данной классификации являются побудительные мотивы отдельных работников к труду, их потребности и интересы, определяющие поведение людей.

Экономические методы

основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира, природы, общества и мышления. Они опираются на систему экономических интересов личности, коллектива и общества. Экономические методы управления — это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в нужном для общества направлении.

Применение экономических методов управления необходимо для сознательного использования всей системы экономических законов и категорий общественного развития. Центральной проблемой коллективной организации труда является овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. Для обеспечения эффективности экономических методов необходимо, как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Следовательно, экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный период, когда изменяется система материального стимулирования, основанная на учете экономических интересов.

Центральное место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы.

Организационно-распорядительные методы,

включающие приемы и способы воздействия субъекта управления на объект, основанные на силе и авторитете власти, указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций и т. д. Они устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), звена и уровня управления, а также призваны обеспечивать персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов. Организационно-распорядительные методы базируются на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления, предполагающих использование руководителем власти, ответственности подчиненных и создание системы организационных отношений.

Организационно-распорядительные методы основаны на организационных отношениях, существующих в любом обществе, социально-экономической системе. На их базе формируются организационные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, власти и компетентности. Анализ содержания управления организацией показал то, что вся система так или иначе пронизана организационно-распорядительной деятельностью.

Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты:

— виды и типы воздействия;

— адресат;

— постановка задания и определение критерия его выполнения;

— установление ответственности;

— инструктаж подчиненных и т. д.

В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства товаров и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций, решение задач, создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Прямые воздействия ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Социально-психологические методы

построены на формировании и развитии общественного мнения относительно таких общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей, как добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т. д. Они представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в них.

Выделение данных методов управления является достаточно условным, так как все их многообразие охватить практически невозможно. Поэтому нами были выделены лишь основные, необходимые для понимания сущности управления

Понятие термина «Контроль»

       Термин “контроль” не является однозначным. В переводе с французского слово “контроль” означает проверочный документ, оформленный в двух экземплярах или в двух записях.

       В течение длительного времени понятие контроля связывалось, прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей в массовых журналах и т.д.         

В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.

       Как видно из вышесказанного, исторически первоначальным является объяснение контроля как проверки правдивости и достоверности документов. Следующим этапом стало представление о контроле как проверке соответствия действий поставленным целям, задачам, действующим законам. Третий этап включил в контроль и анализ отклонений, раскрытие их причин.

В любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.

       Рассматривая контрольную деятельность в управлении предприятием, А.Файоль разделял ее на шесть основных групп:

1. с точки зрения административной необходимо выяснить, существует ли программа работы и соответствует ли она моменту;

2. с точки зрения коммерческой - все материалы, поступающие и выходящие, должны быть точно учтены по количеству, качеству, цене;

3. с точки зрения технической нужно проследить ход операций, их результаты, состояние машин и оборудования;

4. с точки зрения финансов необходимо проконтролировать кассу, имущество, материалы, расходный капитал и пр.;

5. с точки зрения охраны - надо проверить средства, употребляемы для охраны имущества (от пожаров, краж и т.д.);

6. с точки зрения учета необходимо выяснить, как быстро поступают отчеты, дают ли они точное представление о положении предприятия, как ведется статистика.

       Таким образом, по А.Файолю контроль соотносится со всеми основными функциями управления и реально сам становится особой функцией.

       В настоящее время под термином “контроль” подразумевают:

· органическую функцию управления;

· набор средств регулирования поведения личности или организации в целом;

· функцию системы, выполняющую задачу обратной связи и обеспечивающую наблюдение за состоянием системы.

       Реализация контроля выступает как процесс, который позволяет определить качество работы, выяснить как организация продвигается к намеченной цели, установить степень отклонений и выбрать соответствующие действия или альтернативный курс.

Контроль как система

 

       Система контроля включает в себя следующие блоки:

Þ  цели контроля;

Þ  методы контроля;

Þ  принципы контроля;

Þ  процесс контроля.

       Подробнее остановимся на каждом блоке - элементе системы контроля.

Цели контроля. Они фокусируются вокруг задачи обеспечения единства решения и исполнения, а также предупреждения возможных ошибок и недоработок. Конкретной целью контроля выступает в частности задача эффективного использования ресурсов организации. В обязательном порядке контролируют использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Методы контроля. Основной метод контроля - это проверка. Проверка предполагает сочетание документального анализа с изучением дел непосредственно на месте. По характеру проверки подразделяют на массовые, комплексные, выборочные, разовые. Они бывают плановые и внеплановые.

       Массовые проверки широко используются на практике. Целью такой проверки является детальное выяснение положения дел и создание условий для оперативного устранения недостатков. Для достижения целей массовой проверки она должна проводиться по заранее разработанному плану и быть достаточно детально организована.

       Другой метод контроля - это наблюдение. Этот метод является своеобразным комплексом целенаправленных действий, способом выявления недостатков, скрытых резервов, значимых тенденций.

       Среди методов контроля стоит назвать такие как: обсуждение отчетов, ревизия, обследование конкретных производственных операций и ряд других.

       Следует отметить такую тенденцию в развитии методов контроля. В отличие от всей системы управления, где развитие идет в сторону усиления роли экономических методов, в реализации функции контроля явно преобладают организационно-административные факторы.

Принципы контроля

       Принципы представляют собой нечто устойчивое, имеющее непреходящее значение. Принцип - это руководящая идея, начальная точка опоры, отсчета. Принцип по своей природе объективен, по способу формулировки, выделения из объективной реальности - он субъективен. Формулируется принцип умственным, спекулятивным путем. Поэтому иногда принципы тоже изменяются, образно говоря “проверяются на принципиальность”. Поэтому было бы ошибочно считать принципы контроля неизменными.

Однако среди “руководящих идей” осуществления контрольных действий есть такие, которые и сейчас играют значимую роль. О них и пойдет речь.

Во-первых, следует выделить принцип сочетания различных видов контроля. Поскольку объект управления сходен, то и контроль должен по структуре быть ему соответствующим Сложность контроля раскрывается через посредство учета различных плоскостей контрольных процедур: временных, содержательных, видовых, функциональных, технологический и т.д.

Во-вторых, контроль должен осуществляться в условиях необходимой публичности, гласности. Контроль, осуществленный кулуарно имеет часто также “камерные” последствия: реальных шагов по изменению ситуации не предпринимается. Причины тривиально просты: ни исполнители, ни руководители часто в такой ситуации не получают информации и снятых показателях.

В-третьих, особое место среди принципов контроля занимает требование к обеспечению всеобъемлющего, повсеместного, постоянного характера контроля. При всей тональности контроля следует избегать мелочности, того, что в народе называют “стоять над душой”. Как обеспечить желаемый характер контроля и избежать негативных последствий.  Для этого надо все управленческие функции замкнуть на контроль. По-другому это можно сформулировать как принцип универсальности контроля.

В-четвертых, следует исходить из принципа координации контроля в управлении. Это означает согласование и установление целесообразного соотношения действий различных органов, занимающихся контролем, их структурных подразделений и должностных лиц для достижения целей с наименьшими затратами сил и средств.

Координация в контроле имеет свои особенности. Она предусматривает равноправие и самостоятельность участников совместных контрольных действий в пределах их полномочий и сферы компетенции.

Процесс контроля

 

В процедуре контроля есть три четко различных этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают их процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось несделанным?”.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от результатов. На этой стадии процедуры дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонения, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Масштаб допустимых отклонений устанавливает руководство высшего звена. В пределах масштаба отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнесмен может сделать то же самое, только масштаб отклонений у него будет меньше.  

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания, если же масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, и такая система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижению цели.

Один из способов увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принцип исключения и заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их в денежный эквивалент хотя и очевиден, но не всегда оправдан. Например, для “Дженерал моторс” ничего не значит, если объем предельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже запроектированной суммы, но если “Дженерал моторс” не удастся проконтролировать качество 50-ти центовой детали, она вынуждена будет впоследствии забрать на доработку сотни тысяч уже проданных автомашин.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Необходимо выбрать единицу измерения такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую бывает наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Потому, в частности из-за высокой стоимости измерений менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. (В коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы установить, что же происходит на самом деле).

Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять. На заключительной стадии этого этапа контроля должна быть дана оценка информации о результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужна информация получена и важна ли она. Важная информация - такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленных ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну их трех линий поведения:

1. Ничего не предпринимать. (Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели их достигаются).

2. Устранить отклонения. (Понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу жизни).

3. Пересмотр стандартов. (Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию).

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут привести к выдаче неверно информации. Ньюмен сформулировал рекомендации для менеджеров, которые бы хотели избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и таким образом повысить его эффективность:

· устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

· устанавливайте двустороннее общение;

· избегайте чрезмерного контроля;

· устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты;

· вознаграждайте за достижение стандарта.

Важная проблема процесса контроля - выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления.

Можно предложить следующую методику по определению данных критических точек. Методика предлагает ответы на следующие вопросы:

· какие показатели отражают наилучшим образом цели моего подразделения;

· по нашим признакам я вернее всего могу определить, что эти целине выполняются;

· каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений;

· каким образом я получу информацию о том, кто несет ответственность за те или иные неполадки;

· для каких данных сбор информации экономически оправдан.                                                                                                  При этом встает вопрос о качестве контрольной информации. Проверяя полезность информации именно для контроля следует учитывать несколько моментов.

Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом состоянии дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумя этими величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.

Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.

В-третьих, необходима валидная, т.е. достоверная информация. Лицо, принимающее решение, должно быть уверено в том, что сведения, на основе которых будет принято решение, не искажены.

В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаны интервалы времени, в течение которых поступают сведения.

Общие черты контроля

 

1. В самом общем виде контроль есть часть управленческого процесса, которая в содержательном плане предусматривает получение информации о результатах управленческих воздействий.

2. Для осуществления процесса контроля необходимо:

наличие системы показателей (нормы функционирования);

· наличие способности у системы познавать реальность и сопоставлять ее с системой критериев;

· выработка корректирующих мер.   

 3. В контроле как функции управления можно выделить две основные стороны: а) познавательную, связанную с восприятием и изучением информации и б) воздействующую, заключающуюся в возможности обеспечить управляющую систему данными для осуществления корректирующих мер.

4. При оценке роли и места функции контроля в управлении, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению. 

8.8 Формы и функции управленческого контроля.

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся опе­ративной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа

Типы и виды контроля

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хо­зяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и ком