Отличают генеральную цель (миссию) проекта от целей первого и последующих уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия - это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта- центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательные процедуры:

а) стратегический анализ;

б) разработку и выбор стратегии;

в) реализацию стратегии.

Стратегический анализначинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (так называемый SWOT-анализ).

К числу факторов внешней средыотносят:

- технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

- ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

- экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

- ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

- социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

- политические (внешняя, внутренняя, экономическая политика);

- экологические (уровень загрязнения, мероприятия по охране окружающей среды);

- конкуренты (количество, возможности).

Внутренняя средавключает:

- целевые рынки (нишу, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

- маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

- сбыт (объем продаж, скидки);

- каналы распределения (как, через кого осуществляется продажа);

- производство (оборудование, технологии, площади);

- персонал (квалификацию, численность, мотивацию, корпоративную культуру);

- снабжение (поставщиков, условия и системы поставки);

- исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

- финансы (структуру капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

- номенклатуру продукции (степень диверсификации);

- стратегию, которая разрабатывается исходя из миссии, целей организации на основе результатов SWOT-анализа.

Разработка и выбор стратегииосуществляются на трех организационных уровнях, различают:

а) корпоративную стратегию (общее направление развития, т. е. стратегию роста, сохранения или сокращения);

б) деловую стратегию (стратегию конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегиииспользуют три основных подхода:

- лидерство в издержках;

- дифференциацию (уникальность по какому-либо направлению);

- концентрацию на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

в) функциональную стратегию (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

- географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;

- выбор корпоративной стратегии;

- выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

- установку основного соотношения «продукт - рынок» для разработки концепции маркетинга;

- функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

- выбор оптимальной группы клиентов;

- основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

- использование средств для обеспечения усиления положения на рынке - либо объединение усилий с другими компаниями, либо исключительно собственные средства.

Реализация стратегииподразумевает в первую очередь необходимость определенных изменений в организационной структуре и организационной культуре, поэтому часто требуется создать специальные координационные механизмы в дополнение к имеющейся структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенный элемент стратегии - фактор так называемой организационной культуры, включающий:

- видение (философию) организации;

- господствующие ценности;

- нормы и правила поведения;

- ожидания предстоящих изменений;

- процедуры и поведенческие ритуалы.

4. Под результатом проекта понимают конечную продукцию, полезный эффект. В зависимости от типа/цели проекта его результатамимогут быть научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебнаяпрограмма, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому, насколькоон соответствует по своим затратным/доходным, инновационным,качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Цели проекта должны отвечать на вопрос, зачем данный проект нужен. Цели проекта должны описывать бизнес-потребности и задачи, которые решаются в результате исполнения проекта. Целями проекта могут быть:

- изменения в компании - например, автоматизация ряда бизнес-процессов для повышения эффективности основной производственной деятельности;

- реализация стратегических планов - например, завоевание значительной доли растущего рынка за счет вывода на него нового продукта;

- выполнение контрактов - например, разработка программного обеспечения по заказу;

- разрешение специфических проблем - например, доработка программного продукта в целях приведения его в соответствие с изменениями в законодательстве.

Цели должны быть значимыми (направленными на достижение стратегических целей компании), конкретными (специфичными для данного проекта), измеримыми (т. е. иметь проверяемые количественные оценки), реальными (достижимыми). Четкое определение бизнес-целей важно, поскольку существенно влияет на все процессы и решения в проекте. Проект должен быть закрыт, если признается, что достижение цели невозможно или стало нецелесообразным. Например, если реальные затраты на проект будут превосходить будущие доходы от его реализации.

Результаты проекта отвечают на вопрос, что должно быть получено после его завершения. Результаты проекта должны определять:

- какие именно бизнес-выгоды получит заказчик в результате проекта;

- какой продукт или услуга - что конкретно будет произведено по окончании проекта;

- высокоуровневые требования - краткое описание и при необходимости ключевые свойства и/или характеристики продукта/услуги.

Следует помнить, что результаты проекта должны быть измеримыми. Это означает, что при оценке результатов проекта должна иметься возможность сделать заключение достигнуты оговоренные в концепции результаты или нет.

Соответствующий раздел документа концепция проекта создания «Автоматизированной системы продажи документации» будет выглядеть следующим образом:

1. Цели и результаты проекта

1.1. Целью проекта является повышение эффективности основной производственной деятельности отдела «123»
1.2. Дополнительными целями проекта являются:
1.2.1. Установление долгосрочных отношений с важным заказчиком ОАО «XYZ».
1.2.2. Выход на новый перспективный рынок современных B2C систем

2. Результаты проекта должны обеспечить:

2.1. Снижение затрат на обработку заявок
2.2. Снижение сроков обработки заявок
2.3. Повышение оперативности доступа к информации о наличии продукции
2.4. Повышение оперативности доступа к информации о прохождении заявок
2.5. Повышение надежности и полноты хранения информации о поступивших заявках и результатах их обработки

3. Продуктами проекта являются:

3.1. Прикладное ПО и документация пользователей
3.2. Базовое ПО
3.3. Оборудование ЛВС, рабочие станции, сервера и операционно-системное ПО
3.4. Проведение пуско-наладочных работ и ввод в опытную эксплуатацию
3.5. Обучение пользователей и администраторов системы
3.6. Сопровождение системы на этапе опытной эксплуатации
3.7. Передача системы в промышленную эксплуатацию

4. Система должна автоматизировать следующие функции:

4.1. Авторизация и аутентификация пользователей
4.2. Просмотр каталога продуктов
4.3. Поиск продуктов по каталогу
4.4. Заказ выбранных продуктов
4.5. Просмотр информации о статусе заказа
4.6. Информирование клиента об изменении статуса заказа
4.7. Просмотр и обработка заказов исполнителями из службы продаж
4.8. Просмотр статистики поступления и обработки заказов за период
4.9. Подготовка и сопровождение каталога продукции

Организационные структуры управления проектами. Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на его успех.

Альтернативными традиционной генподрядной организации строительства являются три схемы:

- схема прямого подряда, устраняющая институт генеральных подрядчиков - заказчик-застройщик (заказчик) заключает все договоры по проекту, включая договор на ПИР/инжиниринг и на эксплуатацию объекта, напрямую с исполнителями;

- схема проектного управления, предполагающая реализацию проекта через так называемую управляющую компанию;

- девелоперская схема, отличие которой от схемы проектного управления состоит в том, что она основана на полной ответственности компании-девелопера за результаты проекта.

Целесообразность применения каждой из указанных схем обосновывается специальным организационным проектом/бизнес-планом.

Переход к рыночным условиям хозяйствования заставил трансформироваться практически всех участников строительства, так как потребовалась гибкость, которой прежние организационно-структурные формы были лишены. Сформировались организационные структуры, ранее в российской практике не применявшиеся.

Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

- функциональную структуру,предполагающую использование существующей иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

- дивизиональную формуорганизации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам);

- проектную структуру - данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

- матричную структуру - промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

а) cлабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;

б) cбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;

в) жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

 

5. Рассмотрим управляемые параметры проекта:

- объемы и виды работ по проекту;

- стоимость, издержки, расходы по проекту;

- временные параметры, включающие сроки, продолжительностьи резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а также взаимосвязи работ;

- ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, подразделяемые на строительные материалы, машины,оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

- качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.

Проект и процесс его реализации - сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющая подсистема – управление проектами.

Функции и подсистемы управления проектами. Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции УПвключают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы УПформируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в его рамках. Предметные области и управляемые элементы в самом общем виде включают сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном случае могут добавляться специфические подсистемы.

Отличие подсистем от функций УП заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области - затратах, а планирование расходов и качества базируется на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и пр.

Подсистемы УП по основным предметным областям подразделяются на управление содержанием проекта, объемами работ, временем, продолжительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставками, распределением ресурсов, человеческими ресурсами, рисками, запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.

Методы управления проектами позволяют:

- определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

- определить необходимые объемы и источники финансирования;

- подобрать исполнителей, в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его

реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

- рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Методы УП включают сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.

6. Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

- проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

- состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития; могут появляться новые элементы (объекты),удаляться старые;

- проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого таковы:

- проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов может менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно;

- ряд элементов проекта может использоваться как в его составе так и вне его. Типичным примером могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем, в частности над выполнением какого-то другого проекта.

Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

- политический, а именно отношение федеральных и местных властей к проекту;

- территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

- экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Рассмотрим структуризацию проектов. Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана и матрицы распределения ответственности и обязанностей. Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этаповвыполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.