Система маркетинговых стратегий предприятия. Стратегические цели маркетинга. Критерии классификации и виды стратегий. Портфельные стратегии. Конкурентные стратегии

Маркетинг как концепция рыночной ориентации управления обусловлен необходимостью быстрого реагирования предприятия на изменяющуюся ситуацию. При этом, как отмечал древнегреческий философ Эпиктет, «следует всегда помнить, что мы не можем управлять событиями, а должны прилаживаться к ним». Такой подход необходимо использовать при разработке маркетинговых стратегий и планов, являющихся одним из основных этапов маркетинговой деятельности предприятия.

Стратегии маркетинга – способы действия по достижению маркетинговых целей.

Последовательность разработки маркетинговых стратегий включает следующие этапы: постановка целей предприятия, проведение ситуационного и SWOT-анализа, постановка маркетинговых целей предприятия, выбор маркетинговых стратегий, разработка маркетинговых планов и программ.

 Ситуационный анализ проводится для выяснения положения предприятия в данный момент и определения возможности достижения поставленных целей с учетом взаимосвязи с факторами внешней среды.

Внешний ситуационный анализ – рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного предприятия. Предполагает изучение таких факторов, как экономика и политика страны, технологии, законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, культура, поставщики, инфраструктура.

Внутренний ситуационный анализ – оценка ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов, как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок.

SWOT- анализ представляет собой краткий документ, в котором:

· отражаются слабые и сильные стороны деятельности предприятия, характеризующие его внутреннюю среду;

· анализируются реальные возможности;

· вскрываются причины эффективности (убыточности) работы;

· анализируется соотношение преимуществ и недостатков предприятия и конкурентов;

· определяется степень восприимчивости к факторам внешней среды.

На основе данных SWOT анализа составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела – сильные и слабые стороны, выявленные по результатам составления сводных данных ситуационного анализа. В верхней части матрицы выделяются два раздела – возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия (см. Табл. 19, 20, 21):

· «СИВ» – сила и возможности. Для таких пар следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

· «СИУ» – сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;

· «СЛВ» – слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;

· «СЛУ» – слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

 

Таблица 19 – Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Параметры внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды					Важность
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
1. Маркетинг
Рыночная доля
Качество товара
Уровень сервиса
Издержки
Эф-ть продвижения
Имидж
2.Финансы
Прибыльность
Рентабельность и т.д.
3.Производство

Продолжение таблицы 19

Уровень НИОКР
Состояние основных фондов и т.д.
4.Кадры
Уровень квалификации
Распределение прав и ответственности и т.д.

 

Таблица 20 – Матрица SWOT анализа.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

 

Таблица 21 – Матрица возможностей.

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	«ВС»	«ВУ»	«ВМ»
Средняя	«СС»	«СУ»	«СМ»
Низкая	«НС»	«НУ»	«НМ»

 

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Рекомендации по данным этой матрицы:

· возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для предприятия, и их обязательно надо использовать;

· возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания;

· в отношении остальных возможностей руководство должно принять позитивное решение об их использовании при наличии достаточных ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. По данным этой матрицы можно рекомендовать следующее:

· угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют серьезную опасность для предприятия и требуют обязательного устранения;

· угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «HP», должны находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняются в первостепенном порядке;

· угрозы, попавшие на поля «НК», «СТ», «ВЛ», требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению.

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.

Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал.

К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы; разработаны с учетом требований рынка; распределены на долгосрочные и краткосрочные; разработаны с учетом ограниченности ресурсов.

Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи И. Маккензи.

Матрица БКГ описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

· «звезды» – сохранение лидерства;

· «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;

· «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;

· «собаки» – уход с рынка.

Задача руководства предприятия – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Преимущества матрицы БКГ:

· матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств);

· используются количественные показатели;

· информация имеет наглядный и выразительный характер.

Недостатки матрицы БКГ:

· невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции;

· выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.

Матрица Джи И. Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка.

При использовании матрицы Джи И. Маккензи необходимо учитывать ее недостатки: большое количество информации; различные подходы к оценке.

Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям; выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений; матричном представлении результатов стратегического планирования.

Задача конкурентных стратегий – установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства.

Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

Для решения этой задачи используются стратегии М.Портера, стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества на рынке и др.

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями:

· Продуктовое лидерство - основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цены должен быть приемлемым для покупателя и превышающим рост издержек. Так формируется «рыночная сила» товара. При использовании этой стратегии основную роль играет маркетинг.

· Ценовое лидерство - обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизации, строгому управлению издержками. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда скорость производства удваивается). При использовании этой стратегии основную роль играет производство.

· Лидерство в нише - связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.

Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером.

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке, учитывая ассортимент, упаковку, цену, рекламу и т.д.

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различных препятствий: сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциацию продукции, стимулирование посредников, использование патентов.

Угрозе появления товаров конкурентов можно противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, расширение НИОКР, сервиса и т.д.

Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции выражаются в поднятии ими цен или снижении качества поставляемых материалов.

Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в матрице конкурентных преимуществ.

Вид выбираемой стратегии зависит от положения предприятия на рынке и от характера его действий.

Лидер рынка занимает доминирующее положение, располагая значительными стратегическими возможностями.

Преследователи лидера на рынке не занимают доминирующего положения в настоящее время, но желают по мере накопления конкурентных преимуществ занять место, близкое к лидеру, и по возможности обогнать его.

Избегающие прямой конкуренции предприятия согласны со своим положением на рынке и мирно существуют с лидером.

Предприятия, занимая определенное положение на рынке, могут выбрать упреждающую или пассивную стратегию для обеспечения своих конкурентных преимуществ.