Раздел 2. Миссия и стратегические цели фирмы

Тема 1.3. Содержание стратегии фирмы

Понятие стратегии

Основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии.

Известный канадский специалист в области стратегического управления Г. Минцберг предложил определение стратегии в рамках системы <5-П> (5-Р). По его мнению, она включает:

1. план (Plan) - заранее намеченные в деталях и контролируемые действия на определенный срок, преследующие конкретные цели;

2. прием, или тактический ход (Ploy), представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую меняться, маневр с целью обыграть противника;

3. модель поведения (Patten of behavior) - часто спонтанного, неосознанного, не имеющего конкретных целей;

4. позицию по отношению к другим (Position in respect to others);

5. перспективу (Perspective).

Задача стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. К любой стратегии предъявляются следующие требования:

1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления.

2. Логичность, внутренняя целостность - непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект.

3. Этичность, нравственность - реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия.

4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения).

5. Оправданная рискованность.

6. Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха.

7. Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней.

8. Альтернативность - стратегия выбирается из нескольких вариантов.

Стратегия тесно связана с такими характеристиками фирмы, как ее структура, система управления, персонал. Она дает ответы на вопросы:

1. Какой может быть компания в будущем, обычно в ближайшие 5-10 лет (видение)?

2. В чем ее предназначение (миссия)?

3. Чего конкретно нужно достичь (цели)?

4. Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

Критериями оценки эффективности стратегии могут служить:

ü достижение более высокой производительности;

ü улучшение морально-психологического климата;

ü повышение качества продукции и услуг;

ü рост доходности;

ü увеличение доли рынка;

ü ускорение темпов освоения новой продукции.

Условиями успеха реализации стратегии считаются:

· обеспечение соответствия стратегии среде;

· уверенность персонала и менеджеров в своих способностях;

· готовность фирмы к изменениям.

Факторы, влияющие на стратегию

Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов, Б. Карлофа, они, влияя на стратегию любой организации, придают ей специфические свойства. К таким факторам относятся:

1) миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение.

2) конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).

3) характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;

4) организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов;

5) располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.).

6) потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;

7) культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе

Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также влияют:

8) степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные — долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом;

9) зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств;

10) уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности.

11) привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней;

12) характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы;

13) национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США - на получение быстрой выгоды;

14) интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений:

1) корпоративный;

2) деловой;

3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, отражает способы осуществления миссии фирмы. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия предполагает:

1) распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

2) решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

3) изменение структуры корпорации;

4) решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

5) единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне бизнес-единицы разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии разрабатываются основными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии (бизнес-стратегии

Конкурентные стратегии определяют, как фирма должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривают в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании. Конкурентные стратегии более узконаправленны, чем деловая.

По направленности выделяются:

1. стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизующие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организационные и пр.);

2. стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетинговые и пр.).

Эффективная стратегия основывается на трех составляющих:

1. правильно выбранных долгосрочных целях;

2. глубоком понимании конкурентного окружения;

3. реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Тема 3.2. Анализ отрасли

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли

При анализе понятие «отрасль» может иметь несколько значений, например:

- совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Считается, что отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров/услуг. Это хозяйственная отрасль, необходимая для определения конкурентов;

- совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления. Это исторически сложившаяся административная отрасль.

Конструкция отраслевого анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:

а)       доминирующие в отрасли экономические характеристики;

б)       основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;

в)       анализ конкурентных сил, действующих на фирму;

г)       оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний (см. раздел 4);

д)       определение ключевых факторов конкурентного успеха (см. раздел 4).

Доминирующие в отрасли экономические характеристики:

§ размеры рынка;

§ области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

§ скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

§ число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

§ число покупателей и их относительные размеры;

§ превалирование передней или задней интеграции;

§ легкость входа и выхода;

§ степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

§ уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

§ влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

§ является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

§ наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

§ требования к капиталу;

§ прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Таблица 3.2   

Тема 3.4. SWOT – анализ

Одним из методов стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является так называемый SWOT- анализ (по начальным буквам английских слов strengths – сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats – угрозы). Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой - угрозы для ее развития.

Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны внутреннего потенциала, прежде всего, в области производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР.

Сила - это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности (опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров и пр.).

Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, лидерство на рынке, приверженность потребителей; низкие издержки, гибкость, обладание уникальными технологиями, высокая техническая оснащенность, запас производственных мощностей, надежная система управления, большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров, удачная реклама, надежные поставщики; развитая система сервиса и пр.

Слабость — отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение.

К потенциальным внутренним слабым сторонам относят, низкую прибыльность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж, плохую организацию маркетинговой деятельности, ненадежные каналы сбыта, высокие производственные и сбытовые затраты, устаревшее оборудование, отставание в НИОКР, незначительную долю на рынке, нездоровые трудовые отношения, высокие цены на факторы производства и пр.

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Потенциальными внешними возможностями фирмы также могут быть: появление новых групп клиентов, рынков или сегментов, ноу-хау; снижение торговых барьеров, особенно на привлекательных рынках; высокий спрос и пр.

Угрозы — это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации.

Потенциальными внешними угрозами могут быть: медленный рост рынка и собственных продаж, неблагоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, например с низкими издержками, рост спроса на товары-заменители, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях, уровне требований потребителей, неблагоприятные демографические тенденции и т. п.

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений. Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью.

Сильные стороны фирмы обычно используются как основа формирования ее стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон недостаточно, фирма должна их целенаправленно создавать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабых сторон, делающих ее уязвимой.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот, предотвращенные угрозы — создать дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). Затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.

Таблица 3.3.

SWOT- матрица

На пересечении блоков образуются четыре поля: 1. «СиВ» (сила и возможности); 2. «СиУ» (сила и угрозы); 3. «СлВ» (слабость и возможности); 4. «СлУ» (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Фактически поля пересечений представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару поля №1 «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара «СиВ» может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля № 1 «СиВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле № 3 «СлВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле № 4 «СлУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Тема 5.1 Содержание портфельного анализа

Портфель предприятия (корпоративный портфель) — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев).

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

§ обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия. Эмпирические исследования западных специалистов, в частности данные проекта PIMS, свидетельствуют, что если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

§ иметь своих потребителей и конкурентов;

§ руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформализуемых моментов.

Раздел 6. Стратегии фирм

Экономия за счет обучения