Тема 5. Побудова організаційних структур управління зед на крупних підприємствах

Узагальнення світового досвіду дає можливість зробити висновок про те, що найважливішою умовою успіху підприємств у сфері зовнішньоекономічних операцій є обгрунтована побудова організаційних структур управління. Дослідженнями встановлено, що при формуванні органів управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства повинні враховувати:

- форми зовнішньоекономічної діяльності (експорт, імпорт, міжнародний лізинг, спільне підприємство тощо);

- регіональні та стратегічно-тактичні фактори ефективності зовнішньоекономічної діяльності (розміщення материнської компанії, філії та дочірніх підприємств; місце прийняття управлінських рішень; рівень невизначеності; стратегія конкурентної боротьби тощо);

- рівень централізації управління зовнішньоекономічною діяльністю, яке може здійснюватися через самостійні служби (відділи, відділення, сектори, бюро, групи та т.п.) або безпосередньо у виробничих підрозділах;

- обсяги зовнішньоекономічної діяльності, які дозволяють виділити, з одного боку, крупні підприємства, з другого, - дрібні та середні.

За останні 30 років створилися основні підходи в галузі управління ЗЕД, хоча процес розвитку системи управління продовжується і надалі. Сьогодні можна говорити про те, що управління ЗЕД здійснюється за трьома напрямками:

1. Управління ЗЕД виділяється в самостійні підрозділи;

2. Управління ЗЕД здійснюється виробничими відділеннями;

3. Змішаний варіант.

В свою чергу напрямки здійснення управління ЗЕД характеризують рівень централізації та децентралізації управлінських процесів. Централізація – це ступінь підпорядкованості різних підрозділів єдиному центру.

При централізації в материнських компаніях створюються спеціальні служби зі зовнішньоекономічних питань, які повністю контролюють діяльність виробничих структур. Цей підхід доцільно використовувати, якщо філії та дочірні компанії знаходяться географічно близько до материнських, існують добре налагоджені комунікації та дочірні підприємства і філії є технічно незалежними від материнської компанії.

При децентралізації – навпаки, тобто виробничі підрозділи є незалежними від збутових. Це існує тоді, коли є велика насиченість ринку, сильна конкурентна боротьба або коли філії та дочірні підприємства націлені на забезпечення материнської компанії сировиною.

Вивчення досвіду західних і вітчизняних компаній дало можливість виявити різновиди органів управління зовнішньоекономічною діяльністю крупних підприємств і класифікувати їх у залежності від рівня централізації (рис. 8). При цьому слід зазначити, що поділ органів управління на централізовані і децентралізовані є достатньо умовним і його доцільно сприймати як тенденцію, а не догму.

Дослідження показують, що при порівняно невеликих обсягах зовнішньоекономічної діяльності та застосуванні принципу децентралізації з метою поєднання зовнішньоекономічної діяльності з операціями на внутрішньому ринку доцільно створювати один із таких відділів в апараті управління: для координації діяльності закордонних дочірніх підприємств, які забезпечують материнську компанію продукцією, формується експортний відділ; для координації зовнішньої і внутрішньої діяльності слід побудувати відділ збуту, який керує комерційною діяльністю компанії, збутовою діяльністю всіх дочірніх підприємств, філій тощо [1,2,4].

Відділ збуту можна формувати з виділенням функціональних секторів, яким слід доручати конкретні функції управління: планування, маркетинг, підписання угод, організацію реклами, ціноутворення та т.п. Можна застосовувати підхід, згідно з яким відділ збуту ділиться на товарні (продуктові та споживчі) сектори, обов’язками яких є пошук контрагентів, укладання угод, контроль за їх виконанням. Однак світовий досвід показує, що найбільш ефективним є виділення секторів за регіональною (територіальною) ознакою. Це дає можливість координувати закордонну діяльність в різних країнах та їх регіонах. Так, на таких Львівських підприємствах, як ВАТ “ЛАЗ”, “ЛЗГМП” збутова діяльність здійснюється на функціональних засадах, а в державному концерні “Львівприлад” - на регіональних з орієнтацією секторів на Європу, Росію, Азію тощо.

В багатьох випадках виникає необхідність повного підпорядкування материнській корпорації закордонних дочірніх підприємств і філій. Тоді доцільно створити міжнародне відділення, зовнішньоекономічних операцій, яке буде здійснювати експорт з країни базування материнської компанії, збут продукції дочірніх підприємств на регіональних ринках різних країн, забезпечення технологічного зв’язку всіх дочірніх підприємств і материнської компанії, обґрунтування ціноутворення, згладжування негативних наслідків конкурентної боротьби, тощо. При цьому можна виділити два типи відділень зовнішньоекономічних операцій: відділення, діяльність якого націлена на отримання прибутку (воно знаходиться в організаційній структурі управління підприємства на рівні виробничих підрозділів); відділення, завданням якого є контроль за діяльністю закордонних підприємств (в організаційній структурі воно знаходиться на рівні керівника групою регіональних дочірніх підприємств). При цьому відповідальність за прибуток несуть виробничі підрозділи.

Слід сказати, що на сучасному етапі чітко відслідковується тенденція, у відповідності з якою крупні підприємства з метою збільшення норми прибутку переорієнтовують виробництво з країн базування материнської компанії в країни з нижчою заробітною платою, меншими податками, витратами на сировину, енергію, транспортування тощо. При цьому значно зростає роль дочірніх підприємств з управлінням зовнішньоекономічною діяльністю, які контролюють найперше використання сировини у країнах розміщення. Так, відомо, що з підконтрольних підприємств у США надходить 10% імпортної нафти, 90% алюмінію, 75% нікелю і залізної руди, 50% свинцю, цинку і міді, 30-35% азбесту тощо; в Японію ввозиться 25% міді, 10-15% вугілля, залізної руди, нікелю і нафти, 5-10% бокситів, свинцю і цинку тощо. Велику роль відіграють регіональні дочірні підприємства у функціонуванні таких крупних компаній, як “Форд мотор”, “Рено”, “Істмен Кодак”, “Дженерал моторз”, “Крайслер”, “ІБМ”, “АвтоВАЗ” [4,c. 353-354].

Врешті-решт найвища ступінь децентралізації досягається при створенні материнською компанією дочірнього підприємства з управління зовнішньоекономічною діяльністю в регіонах конкретних країн. Ці підприємства виступають юридичними особами, володіють значною економічною, фінансовою, оперативною самостійністю, визначають стратегію зовнішньоекономічних операцій в регіонах, встановлюють трансфертні ціни на окремі види продукції, визначають спеціалізацію закордонних підприємств, приймають участь у поділі між ними регіональних ринків та сфер впливу, реалізують на зовнішньому ринку продукцію материнської компанії, координують діяльність закордонних науково-дослідних і технолого конструкторських центрів тощо.

Якщо материнська компанія в своїй зовнішньоекономічній стратегії орієнтується на централізовані підходи, тоді доцільно створювати спеціалізований підрозділ управління міжнародною діяльністю (рис. 8). Особливо це стосується компаній з обмеженою структурою номенклатури продукції, які орієнтують своє виробництво на ринок країни базування материнської компанії (націленість на товар) або на ринки невеликої групи країн (націленість на регіон). В багатьох випадках можливе використання служб управління закордонними операціями у виробничих відділеннях.

 

 

 

Рис. 8. Класифікація органів управління ЗЕД крупних підприємств

 

Рис. 9. Міжнародний експортний відділ при децентралізованому управлінні зовнішньоекономічною діяльністю (на рис. 8 –п. 1.1.1.)

 

 

 

Рис. 10. Схема відділу збуту з розгалуженням на функціональні сектори (на рис. 8 – п. 1.1.2.А) (варіант 1)

 

Рис. 11. Схема відділу збуту з розгалуженням на функціональні сектори (на рис. 8 – п. 1.1.2.А) (варіант 2)

 

 

Рис. 12. Схема відділу збуту з розгалуженням на товарні сектори (на рис. 8 – п. 1.1.2.Б)

 

 

 

 

Рис. 13. Схема відділу збуту з розгалуженням на продуктові (предметні) сектори (на рис. 8 – п. 1.1.2.Б1)

 

 

 

Рис. 14. Схема відділу збуту з розгалуженням на споживчі сектори (на рис. 8 – п. 1.1.2.Б2)

 

 

 

 

Рис. 15. Схема відділу збуту з розгалуженням на регіональні сектори (на рис. 8 – п. 1.1.2.В) (варіант 1)

 

 

 

Рис. 16. Схема відділу збуту з розгалуженням на регіональні сектори (на рис. 8 – п. 1.1.2.В) (варіант 2)

 

 

 

 

Рис. 17. Схема міжнародного відділення (відділення зовнішньоекономічних операцій) з розгалуженням на регіональні або континентальні підрозділи (на рис. 8 – п. 1.2.1 та п. 1.2.2 відповідно) (варіант 1)

 

 

Рис. 18. Схема управління ЗЕД з виділенням міжнародного відділення (відділення зовнішньоекономічних операцій) з регіональними або континентальними підрозділами (на рис. 8 – п. 1.2.1 та п. 1.2.2 відповідно) (варіант 2)

 

Рис. 19. Схема дочірньої компанії з управління ЗЕД (на рис. 8 – п. 1.3.)

 

 

 

Рис. 20. Схема централізованого управління зі спеціалізованим апаратом управління ЗЕД: управління націлене на товар (продукт), регіон або споживача (на рис. 8 – п. 2.1.1. та п. 2.1.2.)

 

 

Рис. 21. Схема централізованого управління ЗЕД зі службами у виробничих підрозділах (на рис. 8 – п. 2.2.)

 

В процесі побудови організаційних структур управління ЗЕД доцільно в деяких випадках використовувати матричні структури, які дають можливості:

1. Зменшити апарат управління ЗЕД.
2. Зменшити витрати на управління ЗЕД.
3. Посилити відповідальність підрозділів.
4. Сприяти реалізації єдиної стратегії і політики підприємства у всіх регіонах, де функціонують його дочірні підприємства чи філії.

 

 

 

Рис. 22. Матрична структура управління ЗЕД