Глава І Управління конкурентоспроможністю в умовах маркетингової орієнтації підприємства

Зміст

 

Вступ

Глава І Управління конкурентоспроможністю в умовах маркетингової орієнтації підприємства

1.1  Теоретичні основи конкурентних відносин і конкурентних переваг

1.2  Економічна характеристика господарської діяльності Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”

1.3  Методи оцінювання конкурентоспроможності продукції і конкурентних переваг

Глава ІІ Удосконалення управління конкурентоспроможністю продукції підприємства

2.1 Стратегії управління конкурентоспроможністю продукції підприємства

2.2 Аналіз конкурентоспроможності продукції Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”

2.3 Удосконалення управління конкурентоспроможністю продукції Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”

Висновки

Список використаної літератури

 

Вступ

Проблема підвищення рівня конкурентоспроможності вітчизняної продукції в умовах подальшого розвитку економіки пов'язана, насамперед, з розробкою системи управління конкурентоспроможністю. Завоювання й утримання конкурентних переваг — ключові фактори успіху підприємства в конкурентній боротьбі. Особливої гостроти ця проблема досягає в умовах посилення інтенсивності конкуренції на окремих ринках, де від виробників продукції потрібно постійно відслідковувати зміни попиту, вартості сировинних ресурсів, а питання рентабельності активів прямо залежить від ступеня використання новітніх підходів у сфері стратегічного маркетингу.

Формування конкурентних відносин сприяє створенню розвиненого, цивілізованого; ринку, що включає сферу виробництва й товарообміну. Завдяки активному інтересу до проблем підвищення конкурентоспроможності суб'єктів господарювання, що виник внаслідок розвитку ринкових відносин, з'явилася велика кількість розробок, спрямованих на вирішення цієї проблеми.

Питанням розробки методології управління конкурентними перевагами різних об'єктів присвячені роботи як закордонних вчених-економістів — Ф. Котлера, М.Портера, А.А. Томпсона, І. Ансоффа, Г. Асселя, так і вітчизняних дослідників — В.І. Герасимчука, І.Л. Решетникової, Е.М. Азаряна, А.Є. Воронкової, Ю.Ф. Ярошенка. Безпосередньо проблемі аналізу конкуренції в галузі присвятили свої праці такі російські вчені, як Г.Л. Азоєв, А.П. Градов, Н.К. Мойсеева, Н.Е. Симеонова, Р.А. Фатхутдін'ов, А.Д. Юданов, Е.П. Пєшкова, Е.П. Голубков, А.Н. Романов, А.А. Бревнов, Г.Л. Багієв та ін.

Для сформованих концептуальних підходів до управління конкурентними перевагами характерна безліч відмінностей, що стосуються не тільки понятійного апарату, а й постановки дослідження й аналізу ринку.

Незважаючи на значні досягнення в теорії й практиці управління конкурентоспроможністю підприємства, є ряд проблем, які залишаються предметом дискусій і обговорень вчених-економістів. Так, у більшості наукових праць вітчизняних і закордонних учених використовується універсальний підхід при розгляді ролі конкурентних переваг підприємства в процесах збільшення присутності на ринку, з урахуванням посилення інтенсивності галузевої конкуренції. При цьому недостатньо систематизовані поняття й методологія для вивчення рівня конкурентоспроможності підприємства як найважливішого інструмента посилення позицій підприємства в конкурентній боротьбі, слабко досліджені питання розробки й практичного використання кількісного підходу для оцінки результатів управління конкурентними перевагами.

Особливості конкуренції на різних ринках диктують специфічний підхід до вивчення конкуренції в галузі. Реалізація цього підходу можлива шляхом розроблення маркетингової стратегії з урахуванням результатів конкурентного аналізу, а також результатів оцінки сильних і слабких сторін підприємства, послідовного моніторингу діяльності ключових конкурентних гравців у рамках конкретної галузі. Актуальність поставленої проблеми, її теоретична значимість і практична цінність зумовили структуру роботи, логічну послідовність розгляду основних понять, категорій, методів і підходів.

Метою даної курсової роботи є розробка шляхів підвищення рівня управління конкурентоспроможністю продукції підприємства на ринку.

В курсовій роботі вирішуються наступні завдання:

­ дослідити теоретичні основи конкурентних відносин і конкурентних переваг;

­ проаналізувати показники господарської діяльності підприємства;

­ розкрити суть методів оцінювання конкурентоспроможності продукції і конкурентних переваг;

­ обґрунтувати удосконалення управління конкурентоспроможністю продукції підприємства.

Об’єктом дослідження є господарська діяльність ВАТ “Калина ЛТД”.

Предметом дослідження є комплекс теоретичних та прикладних аспектів, пов’язаних з удосконаленням управління конкурентоспроможністю продукції.

 

Рис. 1.1 – Класифікація конкурентних переваг

 

Найбільш важливий критерій класифікації — базова умова, що визначає характер джерела конкурентної переваги.

1. Конкурентні переваги, засновані на економічних факторах, визначаються:

­ кращим загальноекономічним станом ринків, на яких діє підприємство, що виражається у високій середньогалузевій нормі прибутку, невеликих строках окупності капітальних вкладень, сприятливій динаміці цін, високому рівні доходу на душу населення, відсутності неплатежів, інфляційних процесів тощо;

­ стимулюючою політикою уряду в області обсягів інвестицій, кредитних, податкових і митних ставок в аналізованій товарній сфері;

­ об’єктивними факторами, що стимулюють попит: більша й зростаюча місткість ринку, невисока чутливість споживачів до зміни цін, слабка циклічність і сезонність попиту, відсутність товарів-замінників та інше;

­ ефектом масштабу, який проявляється в тому, що підприємства з більшими обсягами виробництва можуть розраховувати на істотно нижчі питомі витрати, ніж підприємства з одиничним, дрібно- і середньосерійним типами виробництва;

Перевага в рівні собівартості може виникати й внаслідок нерівності стартових умов функціонування на ринку. Це стосується насамперед можливості широкого доступу до більш дешевих і зручних сировинних джерел, а також технологічної переваги. Неабияке значення мають доступність позикового капіталу при більш низьких відсоткових ставках і пільгових умовах кредитування, зроблені раніше вкладення в рекламу

продукції й розвиток збутової мережі.

­ ефектом досвіду, що виражається в більшій ефективності праці внаслідок спеціалізації за видами і методами роботи, технологічних інновацій у виробничих процесах, оптимального завантаження устаткування, повнішого використання ресурсів, впровадження нових концепцій товарів. Відповідно до розрахунків, витрати на одиницю продукції під дією даних факторів зменшуються на 20% при кожному подвоєнні обсягу продукції;

­ економічним потенціалом підприємства;

­ можливістю вишукування й ефективного використання і джерел фінансування. Цими джерелами, крім власних коштів, є: залучений капітал (можливість використати довгострокові й короткострокові кредити й позики, у тому числі кошти державної підтримки); інші джерела фінансування, наприклад, поточні (короткострокові) пасиви, такі як заборгованість по оплаті праці, по розрахунках з бюджетом, по майновому й особистому страхуванню.

2. Конкурентні переваги, що ґрунтуються на нормативно-правових актах, існують у силу законів, постанов, особливих привілеїв та інших рішень органів влади й управління. Як приклад до них можна віднести:

­ пільги або інші привілеї, надані регіону або окремим підприємствам органами влади й управління (наприклад, укази Президента, постанови уряду й місцевих органів влади, які можуть дозволити тільки одному підприємству проводити, закуповувати або постачати певну продукцію; створення зон з особливим економічним режимом; спрямовані податкові пільги);

­ можливості безперешкодного ввозу-вивозу товарів за межі адміністративно-територіальної зони (області, краю);

­ виключні права на інтелектуальну власність, що забезпечують монопольні позиції протягом певного періоду.

Переваги нормативно-правового характеру відрізняються від інших тим, що можуть бути порівняно швидко й, головне, повністю усунуті скасуванням відповідних законодавчих актів.

3. Конкурентні переваги структурного плану визначаються головним чином: високим рівнем інтеграції процесу виробництва й реалізації в компанії, що дозволяє реалізувати переваги усередині корпоративних зв'язків у вигляді трансферних внутрішніх цін, доступу до сукупних інвестиційних, сировинних, виробничих, інноваційних й інформаційних ресурсів, загальної збутової мережі. У рамках інтегрованих структур створюються потенційні можливості для укладання антиконкурентних угод і погоджених дій учасників груп (як горизонтальних, так і вертикальних), у тому числі з органами державної влади.

Крім того, до конкурентних переваг структурного плану належать можливість швидкої експансії в незайняті сегменти ринку, що відтискує реальних і потенційних конкурентів.

4. Конкурентні переваги, спричинені адміністративними заходами, пов'язані з наявністю обмежень діяльності виробників (постачальників), які не всім вдається перебороти. До їх числа належать обмеження з боку органів державної й муніципальної влади у видачі патентів і ліцензій, квотування, ускладнений порядок реєстрації підприємств, перешкоди у відведенні земельних ділянок, наданні виробничих і службових приміщень і т.п.

5. Переваги, зумовлені рівнем розвитку інфраструктури ринку, виникають у результаті різного ступеня:

­ розвитку необхідних коштів комунікації (транспорту, зв'язку);

­ організованості й відкритості ринків праці, капіталу, інвестиційних товарів і технологій у регіонах;

­ розвитку дистриб'юторської мережі, у тому числі роздрібної, оптової, ф'ючерсної торгівлі; служб по наданню консалтингових, інформаційних, лізингових та іншого роду ділових послуг;

­ розвитку міжфірмової кооперації.

6. Технічні (технологічні) конкурентні переваги визначаються високим рівнем розвитку прикладної науки й техніки в галузі; спеціальними технічними характеристиками машин й устаткування, технологічними особливостями сировини й матеріалів, використовуваних у виробництві товарів; технічними параметрами продукції.

7. Конкурентні переваги, зумовлені тарною інформованістю, базуються на наявності великого банку даних про продавців, покупців, рекламну діяльність, інформації про інфраструктуру ринку. Відсутність, недостатність або невірогідність інформації є серйозною перешкодою для ведення конкурентної боротьби.

8. Конкурентні переваги, що ґрунтуються на географічних факторах, пов'язані з можливістю економічного подолання географічних меж ринків (локальних, регіональних, національних, світових), а також вигідним географічним розташуванням підприємства. Крім того, географічним бар'єром входу на ринок для потенційних конкурентів є неможливість (або утрудненість) переміщення товарів між територіями внаслідок:

­ неприступності транспортних засобів для переміщення товарів;

­ значних додаткових витрат на перетинання кордонів ринку;

­ втрати рівня якості й споживчих властивостей товару в процесі його транспортування.

9. Конкурентні переваги, що ґрунтуються на демографічних факторах, формуються в результаті демографічних змін у цільовому сегменті ринку і їхнього позитивного впливу на обсяг і структуру попиту на пропоновану продукцію, а збільшення чисельності цільової групи населення, зміна його вікового складу, міграції населення, а також зміни освітнього й професійного рівня.

10. Конкурентні переваги неправового характеру, що досягаються внаслідок:

­ несумлінної конкуренції;

Згідно зі ст. 6 Закону України “Про захист економічної конкуренції”, фактами несумлінної конкуренції, що перешкоджають господарюючим суб'єктам конкурувати на рівні із уже діючими на даному товарному ринку, тобто антиконкурентними узгодженими діями, зокрема, визнаються узгоджені дії, які стосуються:

1) встановлення цін чи інших умов придбання або реалізації товарів;

2) обмеження виробництва, ринків товарів, техніко-технологічного розвитку, інвестицій або встановлення контролю над ними;

3) розподілу ринків чи джерел постачання за територіальним принципом, асортиментом товарів, обсягом їх реалізації чи придбання, за колом продавців, покупців або споживачів чи за іншими ознаками;

4) спотворення результатів торгів, аукціонів, конкурсів, тендерів;

5) усунення з ринку або обмеження доступу на ринок (вихід з ринку) інших суб'єктів господарювання, покупців, продавців;

6) застосування різних умов до рівнозначних угод з іншими суб'єктами господарювання, що ставить останніх у невигідне становище в конкуренції;

7) укладення угод за умови прийняття іншими суб'єктами господарювання додаткових зобов'язань, які за своїм змістом або згідно з торговими та іншими чесними звичаями в підприємницькій діяльності не стосуються предмета цих угод;

8) суттєвого обмеження конкурентоспроможності інших суб'єктів господарювання на ринку без об'єктивно виправданих на те причин.

­ несумлінного виконання представниками федеральних і місцевих органів влади своїх обов'язків, бюрократизму, невиправданої тяганини з розглядом справ, хабарництва, корупції. Варто також мати на увазі наявність сформованих неформальних відносин між відповідними органами державної влади й великих господарюючих суб'єктів, що діють на даному товарному ринку, що дає останнім можливість лобіювати свої інтереси й домагатися рішень, спрямованих проти конкурентів;

­ кримінальних дій: рекету, контрабандного ввезення й вивезення товарів, контролю ринків кримінальними структурами. Друга класифікаційна ознака описує ініціатора, що визначає виникнення конкурентних переваг (фактори й суб'єкти). Цими факторами й суб'єктами є: кон'юнктура ринку, що може без участі підприємства висунути його на передові рубежі в конкурентній боротьбі; державна політика в сфері регулювання конкуренції, і зокрема такі її напрями, як зовнішньоторговельна, податкова, грошово-кредитна політика, політика в сфері інвестицій, контроль над заробітною платою й цінами, захист прав власності; діяльність конкурентів і безпосередньо підприємства: технологічні новації, організація виробництва й управління, маркетингові стратегії (товарна політика, ціноутворення, розподіл продукції, стимулювання продажу, сервісне обслуговування), інтеграція учасників ринку, створення професійних, галузевих або торговельних асоціацій і об'єднань тощо.

Конкурентні переваги нерозривно пов’язані з конкуренцією. Вони виникають тоді й там де виникає конкуренція. Чим більший всеосяжний характер конкуренції на ринку, тим більш значимі для комерційного успіху є конкурентні переваги. Їхні особливості й механізм формування є фундаментальною основою забезпечення конкурентоспроможності.

В остаточному підсумку, фірми обходять своїх суперників, якщо мають міцну конкурентну перевагу. Конкурентна перевага поділяється на два основні види: більш низькі витрати й диференціація товарів.

Фірма з низькою собівартістю продукції проводить дану вартість із меншими витратами, ніж конкуренти; у фірми з диференційованою продукцією прибуток з одиниці продукції вищий, ніж у конкурентів. Важко, але все-таки можна одержати конкурентну перевагу на основі й більш низьких витрат і диференціації. Важко це зробити тому, що забезпечення дуже високих споживчих властивостей, якості або відмінно поставленого обслуговування неминуче призводять до подорожчання товару; це обійдеться дорожче, ніж якщо прагнути просто бути на рівні конкурентів. Звичайно, фірми можуть удосконалювати технологію або виробничі методи так, щоб одночасно знижувати витрати й підсилювати диференціацію, але, в остаточному підсумку, конкуренти зроблять те саме й змусять вирішувати, на якому ж типі конкурентної переваги зосередитися.

Проте будь-яка діюча стратегія повинна приділяти увагу обом типам конкурентної переваги, хоча й строго дотримуючись одного з них. Фірма, що зосередилася на низьких витратах, повинна забезпечувати прийнятну якість і обслуговування.

Інша важлива змінна величина, що визначає позицію в галузі — сфера конкуренції, або широта цілі, на яку орієнтується фірма в межах своєї галузі.

Одна із причин важливості сфери конкуренції полягає в тому, що галузі сегментовані. У різних секторах ринку потрібні різні стратегії й різні можливості; відповідно джерела конкурентної переваги в різних секторах ринку теж досить різні.

Вид конкурентної переваги й сфери, в якій вона досягається, можна об’єднати в поняття типових стратегій (рис. 1.2), тобто зовсім різних підходів до того, що таке високі показники в галузі. Але жодна типова стратегія не підходить для всіх галузей. Навпаки, у багатьох галузях прекрасно сполучається кілька стратегій.

Крім того, можливі варіанти типових стратегій з різними способами диференціації або фокусування.

 

Рис. 1.2. Типові стратегії досягнення конкурентних переваг

 

Але те, як довго можна втримувати конкурентну перевагу, залежить від трьох факторів. Перший фактор визначається тим, яке джерело переваги. Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть одержати й конкуренти. Вони можуть скопіювати ці переваги, знайшовши інше джерело дешевої робочої сили або сировини, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там саме, де й лідер.

Переваги вищого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, або тісні зв'язки з клієнтами, які зміцнюються тим, що змінювати постачальника клієнтові буде накладно) можна втримувати більш тривалий час. Їм властиві певні особливості.

Переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не такі стійкі, як на основі диференціації. Одна з причин цього полягає в тому, що будь-яке нове джерело зниження витрат, яке би просте воно не було б, може разом позбавити фірму переваги в галузі витрат. Так, якщо робоча сила дешева, можна обійти фірму з набагато вищою продуктивністю праці, у той час як у випадку з диференціацією, щоб обійти конкурента, потрібно, як правило, пропонувати такий самий набір товарів, якщо не більший. Крім того, переваги на основі тільки витрат більш уразливі ще й тому, що поява нових товарів або інші форми диференціації можуть знищити перевагу, отриману при виробництві старих товарів.

Другий фактор утримання конкурентної переваги — кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на яку-небудь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до дешевшої сировини), конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигравши на чому-небудь іншому. Фірми, що втримують лідерство довгі роки, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх ланках ланцюжка цінності.

Третя й найважливіша причина збереження конкурентної переваги — постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Якщо лідер, досягши переваги, буде почивати на лаврах, практично будь-яку перевагу згодом скопіюють конкуренти. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою самою швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.

Проте, в остаточному підсумку, для того щоб утримати конкурентну перевагу, необхідно розширювати набір її джерел і удосконалювати їх, переходити до переваг вищого порядку, які довше зберігаються.

Для збереження переваги потрібні зміни; фірми повинні витягати користь із тенденцій, що спостерігаються в галузі, у жодному разі не ігноруючи їх. Фірми також повинні вкладати кошти, щоб захистити ділянки, уразливі для конкурентів. Для втримання позицій фірмам іноді доводиться відмовлятися від наявних переваг, щоб домогтися нових.

Причина того, що лише деяким фірмам вдається втримати лідерство, криється в тому, що будь-якій успішно діючій організації вкрай складно й неприємно змінювати стратегію. Успіх народжує самозаспокоєність; стратегія, що принесла успіх, стає рутиною; припиняються пошук та аналіз інформації, що могла б змінити її. Успішні фірми часто шукають передбачуваності й стабільності; вони цілком зайняті збереженням досягнутих позицій, і внесення змін стримується тим, що фірмі є що втрачати. Про те, щоб замінити старі переваги або додати нові, замислюються тільки тоді, коли від старих переваг уже нічого не залишилося. А стара стратегія вже закостеніла, і, коли в структурі галузі відбуваються зміни, лідерство змінюється. Новаторами й новими лідерами стають невеликі фірми, руки в яких не пов'язані історією й колишніми інвестиціями.

 

За 2005-2007рр. (у тис. грн.)

Показники	Роки:			Темпи росту (спаду) 2007 р. у % до
	2005	2006	2007	2005	2006
Рентабельність продукції	-0,09	-0,007	-0,049	-45,6	-600,0
Рентабельність капіталу	-0,03	-0,013	-0,12	-300,0	-823,0
Рентабельність власного капіталу	-0,25	-0,089	-0,48	-92,0	-439,3
Рентабельність оборотних фондів	-0,04	-0,012	-0,14	-250,0	-1066,7
Рентабельність необоротних фондів	-1,94	-0,43	-1,2	-38,1	-179,1
Фондовіддача основних фондів	74,48	79,1	40,10	-46,2	-49,3
Фондомісткість продукції, робіт, послуг	0,013	0,013	0,025	+92,3	+92,3
Фондоозброєність основних фондів	0,84	1,6	4,67	+455,9	+191,9
Показник прибутковості	-3,09	-0,54	-1,96	-36,6	-262,9
Коефіцієнт оборотності активів	0,3	1,86	2,55	-	-
Коефіцієнт оборотності власного капіталу	-2,8	-12,9	-9,99	-	-
Коефіцієнт оборотності запасів	1,23	4,3	12,96	-	-
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	0,36	1,5	2,54	-	-
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	0,5	1,89	2,16	-	-
Коефіцієнт обертання оборотних коштів	1,54	1,76	2,88	-	-
Тривалість одного обороту оборотних коштів (в днях)	233,77	204,55	125	-46,5	-38,9

        

За табл. 2.3 можна зробити такі висновки:

1. Коефіцієнт оборотності активів: на ПІДПРИЄМСТВІ за період 2005-2007рр. коефіцієнт підвищився з 0,3 до 2,55, а отже обсяг виручки на гривню інвестованих коштів відповідно збільшився.

2.  Коефіцієнт оборотності оборотного капіталу: цей показник також підвищився на протязі даного періоду, а це свідчить про підвищення інтенсивності використання оборотного капіталу, яка впливає на ліквідність підприємства, прибутковість діяльності, фінансову стійкість в цілому.

3. Скорочення тривалості одного обороту означає економію оборотних коштів, їх вивільнення з обороту або виробництво додаткового обсягу продукції за тих самих обсягів оборотних коштів.

4.  Коефіцієнт оборотності власного капіталу: низьке значення цього коефіцієнта є свідченням падіння ефективності використання капіталу в цілому та власного капіталу зокрема. Підприємству необхідно проаналізувати напрями вкладення коштів і визначитися з джерелами доходів у перспективі.

5.  Коефіцієнт оборотності запасів: на ПІДПРИЄМСТВІ загалом за аналізований період цей показник підвищився з 1,23 до 12,96, особливо велику різницю помітно у зміні показника за 2006-2007рр. – з 4,3 до 12,96. Аналіз цього показника дає змогу виявити резерви скорочення операційного циклу за рахунок інтенсифікації виробничого процесу, раціоналізації складського господарства, прискорення розрахункових операцій тощо. У результаті за того самого рівня запасів підприємство може збільшити обсяги виробництва.

6.  В умовах економічної кризи й, особливо, кризи неплатежів важливе значення має аналіз оборотності кредиторської і дебіторської заборгованості.

    Термін надання кредиту для ПІДПРИЄМСТВА у 2007р. становив у середньому 142 дні (360: 2,54). Тобто в середньому через кожні 142 дні ПІДПРИЄМСТВО отримувало кошти за розрахунками зі споживачами. Але для уточнення цих розрахунків необхідно проаналізувати дебіторську заборгованість та виявити сумнівні борги, які не враховуються.

    Середній термін погашення кредиторської заборгованості становив 167 днів (360: 2,16). Стійкість фінансового становища залежить від співвідношення дебіторської і кредиторської заборгованості. За умов стабільної економіки, якщо дебіторська заборгованість перевищує кредиторську, то це може розцінюватись як прояв потужного нарощення обсягів продажу. Але в умовах інфляції, високих процентних ставок таке явище призводить до збитків.

7. Рентабельність активів та рентабельність власного капіталу: невелика різниця між цими показниками свідчить про те, що обсяг позикових коштів, залучених в оборот підприємства, незначний. Якщо позиковий капітал забезпечує вищу рентабельність, ніж виплачені відсотки, це зміцнює фінансовий стан підприємства, а якщо навпаки, то знижується загальна дохідність підприємства.

    Загалом, аналіз фінансових звітів дає оцінку результатів діяльності підприємства у виробничій, інвестиційній, фінансовій сферах, дає змогу оцінити вплив різних факторів на кінцеві результати й одночасно, є інформаційною базою для розробки і коригування стратегії розвитку. А ділова активність підприємства характеризується системою показників ефективності виробничо-господарської діяльності в цілому. Вони втілюються у додержанні "золотого правила" економіки підприємства: Тп > Трп > Тл> 100 %. Щодо фінансів це досягається за рахунок прискорення оборотності капіталу і його прибутковості.

 

Рис. 3.1. Схема застосування SWOT -аналізу

 

SWOT-аналіз є одним з перших етапів стратегічного планування. Його ідея полягає в наступному:

1. прийняття зусиль для перетворення слабостей у силу, а прогноз – у можливості;

2. розвиток сильних сторін фірми відповідно до його обмежених можливостей.

SWOT-аналіз можна розбити на ряд етапів.

На першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються конкурентні переваги фірми в таких сферах:

­ патентоспроможність товарів, що випускаються;

­ ціна товарів;

­ прогресивність технології;

­ кваліфікація кадрів;

­ вартість ресурсів, які застосовує фірма;

­ вік основних виробничих фондів;

­ географічне розташування фірми;

­ інфраструктура;

­ система менеджменту (у т.ч. маркетингу);

­ сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту фірми та ін.

На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні — комплексний показник конкурентоспроможності конкретного товару; на 1-му рівні — корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні — конкретні показники і т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.

На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків від них.

На четвертому етапі вивчаються стратегічні й тактичні можливості фірми (капітал, активи й т.п.), необхідні для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили.

На останньому, п'ятому, етапі SWOT-аналізу погоджуються сила з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.

Метод аналізу САР розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії й методи управління, завдяки яким можна привести справи у відповідність з найвищим рівнем вимог.

Кроки аналізу:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, три роки, п'ять років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в пов'язуванні із установленими цілями для існуючих підприємств;

3) установлення розриву між цілями й прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для

кожного підприємства й прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;

7) узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства;

9) уточнення профілю можливих придбань нових підприємств;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Такий аналіз може проводитися як по відношенню до групи підприємств (об'єднання), так і окремого підприємства. Таким чином, аналіз САР можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною й прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка методу ІЛ)Т5, що шведською мовою означає «лоцман». Філософія LОТS виходить із того, що компанія, державна установа або яка-небудь інша організація повинна прагнути й уміти пристосувати свої дії до вимог покупців.

Метод LОТS включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства.

Обслуговування включає 9 етапів і стосується:

1) існуючого положення;

2) стратегії; •

3) довгострокових цілей;

4) короткострокових цілей;

5) методів і об'єктів аналізу;

6) кадрового потенціалу;

7) планів розвитку;

8) організації менеджменту;

9) звітності.

Під час обговорення цих проблем можна використати різні моделі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дасть компанії, підрозділу або індивідуму можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом.

Метод РІМS (Рrоfit Іmрасt оf Маrket Strategy) — метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric». РІМS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважають, що за цією моделлю, яка використовує майже 30 змінних, можна виявити близько 67% факторів успіху компанії. Модель складається з бази даних, що охоплюють майже 3000 підприємств, головним чином північноамериканських та європейських компаній. Вирішальні фактори прибутковості для будь-якої галузі відповідно до моделі РІМS представлені на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Вирішальні фактори прибутковості

(На схемі знак «+» означає сприятливий ефект на прибутковість, а знак «-» означає несприятливий ефект. Фактори проран жовані.)

 

Можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є її величезною перевагою, тому що при цьому можна скоротити розрив між абстрактними (теоретичними) і конкретними (практичними).

Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація.

Найбільший вплив на норму прибутку, в порядку убування, мають:

­ капіталоємність;

­ відносна якість продукту;

­ відносна частка компанії на ринку;

­ продуктивність праці.

Велика перевага моделі РІМS полягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів.

У цій моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

Метод вивчення профілю об'єкта найчастіше використовується для комплексного вивчення характеристик об'єкта. Профілем називається сума характеристик об'єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Корпоративний профіль — це образ компанії або її продукція в очах цільової групи.

У табл. 3.3 подано приклад набору характеристик для аналізу якості консультаційних послуг у сфері менеджменту.

Споживач або будь-яка інша (галузева, муніципальна, суспільна і т.д.) організація може за затвердженою методикою проаналізувати й оцінити будь-яку фірму, у будь-якій сфері діяльності й т.д.

«Профіль» є коштами або інструментом візуального аналізу об'єкта.

Для підвищення об'єктивності оцінки рекомендується проранжувати характеристики й проінтегрувати їх. Це дуже складна робота.

 

Таблиця 3.3

Модель аналізу “Мак-Кінзі” включає сім факторів, сім слів, що починаються в англійській мові буквою «S» (Strategy – стратегія, skill – навички, shared values – загальновизнані цінності, structure – структура, system – системи, staff – кадри, style - стиль).

Черговість зміни складових (зверху вниз) показана на рис. 3.4.

 

Рис. 3.4. Фактори, що впливають на розвиток фірми за моделлю “Мак-Кінзі”

 

Стратегічне положення фірми рекомендується оцінювати за такими показниками:

1) відносний розмір;

2) зростання;

3) частка ринку;

4) позиція;

5) порівняльна рентабельність;

6) чистий доход;

7) технологічний стан;

8) образ (рентабельність, сприймана ззовні);

9) керівництво й люди.

Привабливість ринку рекомендується оцінювати за такими показниками:

1) абсолютний розмір;

2) зростання ринку;

3) широта ринку;

4) ціноутворення;

5) структура конкуренції;

6) галузева норма прибутку;

7) соціальна роль;

8) вплив на навколишнє середовище;

9) юридичні обмеження.

Після аналізу перерахованих показників будується матриця – стратегічне положення / привабливість ринку й визначається стратегія фірми (рис. 3.5).

Представлена на рис. 3.5 матриця останнім часом зазнає суворої критики. Критика зосереджена головним чином на наслідках застосування рекомендацій, які робилися на основі матриць.

Наприклад, якщо стратегічне положення фірми оцінюється як слабке, а ринок його як невигідний, відповідно до теорії з нього потрібно «зняти врожай», тобто вичавити все до останньої краплі з його капіталу, а потім залишити ринок.

 

Рис. 3.5. Матриця «Стратегічне положення / привабливість ринку» компанії “Мак-Кінзі”