Система целеполагания предприятия. Миссия фирмы. Концепции развития. Дерево целей.

 

Все начинается с цели, затем под цели подстраив интересы руководителя.Сис-ма целепологания начинается с:1Миссия фирмы:опред-ет этические основные положения взаимоотношений с контрагентами, что предприятие хочет сказать/сделать потреб.гарантией.Что гарантируется собственникам, а что обещается поставщикам. Концепция развития фирмы ее продукции и услуг, что фирма отдает потребителям.Рассмотр. развитие самой фирмы, освоение рынков и расширение на них.прежде всего концепция развития РЫНКА. Кон-я раз-я про-ва вкл. Тех пр-во, концепцию организ-ого развития, к-ю раз-я персонала, улучшения качества.Стоят дерево целеразвития.Каждый показатель расшифров-ся и раскидывается по подразделениям.Дерево строитс сверху в низ.Параллельно строится дерево функционирования(снизу в верх)направлено на улучшение текущей Дея-ти пре-тия сис-мы упр-ния.Цели интегрируются. После этого осущ.стыковка целей, сториотся единое дерево цели- дерево предприятия. В основецели лежат потребности и интересы. Интересы в сис-ме изменяются, сис-ма может развиваться могут и изменяться интересы самой сис-мы.Прибыль как цель для нас не годиться.Если объединив две цели, нет совпадения, тогда их сложно добиваться.1-цель-1 подразделение, след-но тогда есть четкость в работе подразделения.Всякая реализация начинается с целепологания.

 

Понятие мотива и стимула. Виды мотивов. Виды стимулов. Сочетание мотивов и сочетание стимулов.

Непосредственно в деятельности человека потребности выступают в виде мотивов его поступков. Под мотивами понимаются внутренние осознанные или неосознанные побуждения, определяю­щие поведение человека. Внешние обстоятельства, которые, затра­гивая интересы работника, становятся субъективно значимыми по­будительными силами, т.е. мотивами, называются стимулами.

В соответствии с известной классификацией Дж. Гэлбрейта поведение человека в хозяйственной жизни определяется системой мотивации, формирующейся для каждого человека индивидуально сложным сочетанием четырех основных мотивов: страха, стремле­ния к денежному (материальному) вознаграждению, приспособле­ния целей (стремления привести цели организации в соответствие со своими представлениями о них) и отождествления целей (принятие целей организации как своих собственных).

Для обеспечения адекватного целям производства поведения работников органы управления располагают пятью видами стиму­лов. Этими стимулами являются: материальное вознаграждение, удовлетворение потребности из общественных фондов, официаль­ное признание заслуг, предоставление возможности для творческой деятельности и, наконец, наказание, т.е. ограничение в удовлетворе­нии потребностей путем лишения полностью или частично положи­тельного вознаграждения по предыдущим четырем стимулам.

 

16. Понятие ведущего мотива. Выбор ведущего мотива как выбор плана системы стимулирования.

Непосредственно в деятельности человека потребности выступают в виде мотивов его поступков. Под мотивами понимаются внутренние осознанные или неосознанные побуждения, определяю­щие поведение человека.

В соответствии с известной классификацией Дж. Гэлбрейта поведение человека в хозяйственной жизни определяется системой мотивации, формирующейся для каждого человека индивидуально сложным сочетанием четырех основных мотивов: страха, стремле­ния к денежному (материальному) вознаграждению, приспособле­ния целей (стремления привести цели организации в соответствие со своими представлениями о них) и отождествления целей (принятие целей организации как своих собственных).

Структура и содержание мотивов хозяйственной (трудовой и предпринимательской) деятельности предоставляют достаточно широкие возможности варьирования подходов к построению си­стемы управления предприятием.

В процессе формирования системы управления первым и очень важным шагом является выбор ведуще­го мотива, на который намеревается опереться администрация в своей деятельности. Понятно, что в каждой реальной организации сочетание мотивов может, а возможно даже и должно быть подо­брано индивидуально, в зависимости от специфики организации, региона, кадрового потенциала и т.п.

Существуют два ведущих мотива: мотив материального вознаграждения (свойственен американской экономики) и мотив отождествления целей (японский опыт).

Выбор ведущего мотива зависит от особенностей менталитета работников, национально-религиозных традиций, систем ценностей работников, уровня квалификации, уровня солидарности работников с целями организации, степени потребности организации в данных работниках и др.

В условиях России малореально построить систему управления персонала, основывающуюся на одном ведущем мотиве. Такая система, скорее всего, будет малоэффективной. Поэтому в наших условиях предлагается строить гибридную систему управления персоналом. Данная система базируется на дифференцированном подходе к различным группам персонала, которые сформированы по принципу однородности системы мотивов, входящих в них работников и уровня их квалификации.

Выбор ведущего мотива должен происходить на основании учета особенностей менталитета народа. Выбор ведущего мотива должен явл.статегич.мотивом, тогда будут уменьшаться текущие затраты. Выбирать вед мотив для людей с др. нац. С кот. Мы работаем- мы не можем.Если расширить матер.потребности следовательно сузяться все остальные(потребности:дух, биолог, душевные)

 

 

Основные особенности системы стимулирования индивидуальной производительности.

Традиционно предприятия в США в своей основной массе опирались на денежное вознаграждение как главный стимул к труду и предпринимательству и добились на этом пути впечатляющих успехов.

Система стимулирования индивидуальной производительности опирается по преимуществу на мотив материального вознаграждения за лучшую индивидуальную производительность. Такой подход свойственен, прежде всего, американской экономике.

Характерные особенности системы.

Цели	Кратко- и среднесрочные, экономические, ориентирующиеся на конкретные хозяйственные результаты
Организация управления
Организационная структура	Формальная, жесткая, с четким разграничением функций
Обязанности работника	Круг обязанностей строго ограничен и документально закреплен. Работник не обязан выполнять работу, если она не предусмотрена
Принятие решений	Решения индивидуальные, принимаются «сверху – вниз», быстро
Контроль и ответственность	Внешний формальный контроль. Ответственность индивидуальная
Отношения с персоналом
Найм и увольнение персонала	По мере необходимости нанимается готовый работник. Глубокая и узкая специализация, при сокращении объема работ – увольнение
Подготовка персонала	Обучение в фирме лишь узкоспециальным навыкам, необходимым в конкретной работе. Профессиональная подготовка и повышение квалификации – дело самого работника
Межличностные отношения	Конкурентные. Коммуникации слабо развиты. Доминируют вертикальные формальные связи. Неслужебные отношения практически отсутствуют
Карьера	Вертикальная, узкоспециализированная карьера
Стимулирование труда
Объект стимулирования	Личность
Отношение к труду	Труд как средство получения денег для удовлетворения материальных потребностей и самоутверждения
Оплата труда	Дифференцированная в связи с индивидуальной производительностью. Повышение оплаты связано с ростом производительности. Высокая дифференциация оплаты труда
Фундаментальные ценности, на которых базируется система	Индивидуализм, стремление к самоутверждению и лидерству, отождествление богатства с личным успехом и достоинствами. Интернационализм
Ограничения на использование системы	Нет