Введение. Навигация по культурным различиям и мудрость мистера чена

 

Когда холодный рассвет только пробивался сквозь ноябрьское парижское утро, я ехала в свой офис на встречу с новым важным клиентом. Я не выспалась, но в этом не было ничего необычного, поскольку перед важными тренингами у меня часто случается бессонница. Но что было необычным, так это сон, измучивший меня ночью.

Мне снилось, будто я покупаю товары в бакалейном отделе большого, похожего на американский, супермаркета. По мере того как я продвигалась по списку: фрукты, салфетки, еще фрукты, буханка хлеба, пакет молока, еще фрукты – я вдруг с удивлением заметила, что покупки каким‑то образом исчезают из моей тележки быстрее, чем я размещаю их там. Я мчусь вдоль прохода, хватая товары и запихивая их в тележку, но каждый раз убеждаюсь, что они бесследно там исчезают. В ужасе и отчаянии я понимаю, что мой шопинг никогда не закончится.

После того как этот сон повторился несколько раз, я оставила попытки заснуть. Я встала, выпила чашку кофе, в предрассветной темноте оделась и поехала по пустым парижским улицам в свой офис недалеко от Елисейских Полей, чтобы подготовиться к предстоящему дню. Понимая, что мой ночной кошмар о неудавшемся шопинге мог быть вызван страхом перед важной встречей с клиентом, я направила свою энергию на подготовку помещения и обзор заметок к предстоящему мероприятию. Этот день я должна была провести с одним из топ‑менеджеров компании Peugeot Citroen, чтобы рассказать ему и его супруге о культурных особенностях, с которыми им предстояло столкнуться после переезда в г. Ухань (Китай). В случае успеха моя фирма получила бы заказ на проведение подобных тренингов для пятидесяти других пар в течение года, так что на кону стояло многое.

Бо Чен, эксперт по Китаю, который должен был помогать мне в проведении этого мероприятия, тоже приехал рано. Чен, тридцатишестилетний журналист из Уханя, жил в Париже и работал на китайскую газету. Он добровольно согласился поучаствовать в тренинге в качестве эксперта по китайской культуре, и его комментарии должны были стать одним из важнейших компонентов успеха. Если бы Чен оказался так хорош, как я надеялась, программа стала бы хитом, и мы получили бы заказ на пятьдесят последующих тренингов. Наша предварительная встреча укрепила мои надежды. Четко формулирующий свои мысли экстраверт, хорошо знающий предмет, Чен показался мне идеальной кандидатурой для подобной задачи. Я попросила его подготовить по два‑три примера из бизнеса, иллюстрирующих каждое культурное измерение, о которых я собиралась рассказать, и он с энтузиазмом подтвердил, что будет готов это сделать.

Когда мсье и мадам Бернар прибыли, я усадила их за большой прямоугольный стеклянный стол, по другую сторону которого сидел Чен. Глубоко вздохнув, я смело начала презентацию, отмечая на флипчарте культурные особенности, на которые Бернарам стоило обратить внимание, чтобы их пребывание в Китае было успешным. По мере того как утро подходило к концу, я объясняла ключевые пункты каждого культурного измерения, отвечала на вопросы Бернаров и внимательно следила за Ченом, чтобы быть готовой поддержать его комментарии.

Но Чен, похоже, не собирался ничего комментировать. Рассказав о первом измерении, я сделала короткую паузу и посмотрела на Чена в ожидании поддержки, но он ничего не произнес. Он не открыл рот, не подался вперед, не поднял руку. Очевидно, у него не было подходящего примера. Не желая смущать Чена или создавать неловкую ситуацию из‑за его неготовности, я просто перешла к следующему пункту.

К моему растущему испугу Чен продолжал сидеть молча и почти без движения вплоть до конца презентации. По мере того как я говорила, он вежливо кивал, но это было всё; он не использовал никакого другого языка тела для демонстрации какой‑либо своей реакции, положительной или отрицательной. Я приводила примеры, которые только могла, и вовлекала клиентов в разговор, насколько это было возможно. Пункт за пунктом, я рассказывала, делилась информацией и обсуждала эти темы с Бернарами, и ни разу Чен не поддержал разговор.

Это продолжалось три часа. Мое первоначальное разочарование в Чене перешло в настоящую панику. Мне нужна была его поддержка для успеха программы. В конце концов, несмотря на опасение поставить себя в неловкое положение перед клиентами, я всё же решила попробовать. «Бо, – сказала я, – нет ли у тебя каких‑нибудь примеров, которыми ты бы мог поделиться?»

Чен выпрямился на стуле, уверенно улыбнулся клиентам и открыл свою тетрадь, полную напечатанных заметок. «Спасибо, Эрин, – ответил он. – Да, конечно». И затем, к моему глубокому облегчению, Чен начал приводить один за другим ясные, уместные и интересные примеры.

Анализируя мой неудачный опыт сотрудничества с Молчаливым Бо, можно было бы предположить, что возникшая напряженная ситуация была связана с какими‑то особенностями личности Чена, моей личности или с какими‑то проблемами нашей взаимной коммуникации. Возможно, Чен молчал, потому что он не очень общительный человек, или потому что стеснялся, или потому что все‑таки он интроверт, и не мог легко выражать свои мысли до тех пор, пока его к этому не подтолкнут. Или, может быть, я – некомпетентный ведущий: сначала попросила Чена подготовиться к презентации, а потом не обращала на него внимания почти до самого ее окончания. Или же меня настолько вымотал сон об исчезающих фруктах, что я не заметила визуальных знаков от Чена, пытавшегося показать, что у него есть что добавить.

Однако из моих предыдущих встреч с Ченом мне было ясно, что у него не было проблем со стеснительностью или с умением выражать свои мысли. В действительности это был отличный рассказчик, экстраверт и вполне уверенный в себе человек. Что касается меня, то я много лет проводила подобные встречи с клиентами и ни разу не сталкивалась с таким взаимным непониманием, откуда следует, что мои навыки ведущего также не были источником проблемы.

Истина состоит в том, что история с Молчаливым Бо – это история о культурных различиях, а не о личностях. Но здесь всё не так просто, как можно подумать. Поведение Чена на нашей встрече укладывается в известный культурный стереотип. Европейцы часто считают жителей Азии тихими, сдержанными или скромными. Если вы управляете глобальной командой, включающей азиатов и уроженцев Запада, очень вероятно, что вы слышали жалобы европейцев на то, что азиатские члены команды молчаливы и в меньшей степени готовы высказывать свои индивидуальные мнения на совещаниях. Тем не менее данный культурный стереотип не отражает действительной причины поведения Чена.

Поскольку чета Бернаров, Чен и я участвовали в тренинге, посвященном культурным различиям (проведением которого, как предполагалось, я должна была управлять – хотя здесь, к своему смущению, я обнаружила себя в роли ученика), я решила просто попросить Чена объяснить его поведение. «Бо, – сказала я, – у тебя были такие прекрасные примеры! Почему же ты молчал и не поделился ими раньше?»

«Вы ожидали, что я начну говорить?» – спросил он с выражением искреннего удивления на лице. И тогда он описал ситуацию, как он ее увидел со своей стороны. «В этой комнате, – сказал он, повернувшись к мсье и мадам Бернар, – Эрин – председатель собрания». Он продолжил:

 

«Поскольку она является главной персоной в комнате, я ждал, когда она обратится ко мне. А пока я жду, я должен показать себя хорошим слушателем, вести себя тихо и спокойно. В Китае нам часто кажется, что западные люди говорят на совещаниях слишком много просто для того, чтобы произвести впечатление, или потому, что они плохие слушатели. Я также заметил, что по сравнению с западными людьми китайцы делают на несколько секунд большую паузу, перед тем как начать говорить. Вы, западные люди, на совещаниях говорите сразу же один за другим. Я ждал, пока Эрин сделает достаточно большую паузу, чтобы я мог начать говорить, но моя очередь так и не наступила. Мы, китайцы, часто считаем американцев плохими слушателями, потому что они всегда начинают говорить, чуть ли не перебивая друг друга, чтобы высказать свое мнение. Я бы с удовольствием поделился своими соображениями, если бы только дождался достаточно большой паузы. Но Эрин все время говорила, и поэтому я терпеливо ждал. Моя мама дала мне совет, который я запомнил на всю жизнь: "У тебя два глаза, два уха и только один рот. Используй их соответственно"».

 

По мере того как Чен говорил, культурная подоплека нашего взаимного недопонимания становилась совершенно очевидной Бернарам – и мне. Было ясно, что эта тема намного глубже любых упрощенных стереотипов о «скромных китайцах». И это подвело нас к самому важному вопросу: «Если я осознаю культурный контекст ситуации, то какие шаги я могу предпринять, чтобы справиться с ней наиболее эффективным образом?»

Углубленное понимание мотивов поведения Молчаливого Бо позволяет сформулировать простые, но эффективные правила. В будущем мне нужно будет лучше распознавать культурные ожидания участников дискуссий в соответствии с их статусом и способом общения и гибко реагировать на эти ожидания. Когда я в следующий раз буду проводить занятия с участием китайского специалиста, я буду специально приглашать его высказаться. И если он не откликнется немедленно, я сделаю паузу в несколько секунд, прежде чем начну говорить сама. Чен тоже может взять на вооружение несколько простых правил для улучшения своих коммуникативных навыков. Он может попытаться преодолеть свою природную склонность не вступать в разговор без приглашения, заставляя себя высказываться всякий раз, когда у него будет что сказать. Если же такой способ покажется ему слишком агрессивным, он может поднять руку, чтобы попросить слова, если не дождется подходящей для себя паузы.

В этой книге я описываю систематизированный пошаговый подход к пониманию наиболее общих проблем делового общения, связанных с культурными различиями, и предлагаю способы их эффективного решения. Процесс начинается с распознавания культурных факторов, определяющих человеческое поведение, и последовательного анализа причин этого поведения. Это, в свою очередь, приводит к выработке простых и ясных стратегий для решения или, лучше, избегания самых сложных проблем, связанных с межкультурными различиями.

 

* * *

 

Когда я вошла в кабинет Сабины Дюлак, расположенный на втором этаже ее офиса в деловом квартале Парижа La Defense, она возбужденно расхаживала перед окном, выходящим на маленький пешеходный мост и бронзовую 12‑метровую скульптуру, изображающую большой поднятый человеческий палец – символ удачи. Дюлак, амбициозный финансовый директор международной энергетической компании, получила предложение поработать два года в Чикаго после ее многолетних просьб к руководству о предоставлении такой возможности. Предыдущий вечер она потратила на изучение присланных мной статей о различиях французской и американской бизнес‑культур.

«Я думаю, с этим переездом в Чикаго у меня всё будет хорошо, – заявила Дюлак. – Мне нравится работать с американцами. Мне нравится их сфокусированность на практичности и эффективности. Американцы гораздо более открыты и откровенны, чем мы во Франции!»

Я провела с Дюлак несколько часов, помогая ей подготовиться к переезду, в том числе обсуждая вопрос, как лучше адаптировать ее успешный стиль руководства к контексту американской культуры. Эта поездка должна была стать ее первым опытом проживания вне Франции, причем предполагалось, что Дюлак будет единственной неамериканкой в команде – два обстоятельства, которые только усиливали ее энтузиазм по поводу переезда. Вдохновленная открывающимися возможностями, Дюлак уехала в Город ветров[1]. Мы не общались четыре месяца. После этого я позвонила ее новому американскому боссу, а затем самой Дюлак, чтобы узнать, как идут дела.

Джейк Уэбер ответил глубоким вздохом на мой вопрос о работе Дюлак. «Она работает, как бы это сказать, средне. Ее команда действительно ее любит, и она невероятно энергична. Я должен признать, что она передала свою энергию всему отделу. Это хорошо. Она определенно интегрировалась гораздо быстрее, чем я ожидал. В самом деле, это здорово».

Я почувствовала, что сейчас Уэбер перейдет к негативу. «Тем не менее существует несколько критически важных вещей, которые я бы хотел, чтобы Сабина изменила в своей работе, – продолжал Уэбер, – и я не вижу, чтобы она пыталась это сделать. Она небрежно заполняет таблицы, она делает ошибки в расчетах и она приходит на собрания неподготовленной. Я говорил с ней об этом несколько раз, но она не воспринимает мои замечания. Она просто продолжает вести себя по‑старому. В прошлый четверг я говорил с ней об этом снова, но до сих не вижу каких‑либо попыток с ее стороны что‑то изменить.

Сегодня утром у нас было обсуждение индивидуальных результатов деятельности, – сказал Уэбер, еще раз вздохнув, – и я снова привлек ее внимание к этим вопросам. Подождем и посмотрим. Но если она так и не поймет, что от нее требуется, не думаю, что она сможет остаться на этой работе».

Озабоченная, я позвонила Дюлак.

«Дела идут прекрасно! – воскликнула Дюлак. – У меня великолепная команда. Мне на самом деле удалось найти с ними общий язык. И у меня отличные отношения с боссом. Je m’épanouis!” – добавила она по‑французски, что можно перевести как “я процветаю” или “я преуспеваю”». Она продолжила: «Впервые за свою карьеру я нашла себе идеальную работу. Она позволяет раскрыться всем моим талантам и навыкам. О, и я должна вам сказать – сегодня утром у меня было первое обсуждение индивидуальных результатов деятельности. Я просто в восторге! Это было лучшее обсуждение за все время моей работы в этой компании. Я часто думаю о том, чтобы попробовать остаться здесь подольше, чем на два года, раз дела идут так хорошо».

Так же, как мы это делали в ситуации с Молчаливым Бо, давайте подумаем, является ли взаимное непонимание Уэбера и Дюлак результатом несовместимости их личностей, или это следствие культурных различий? В данном случае национальные стереотипы могут больше запутать, чем прояснить ситуацию. В конце концов, все считают французов мастерами недомолвок, улавливающими тонкие оттенки смысла, в то время как американцы представляются приверженцами откровенного и прямого диалога – чем прямее, тем лучше. И однако же в истории с «глухой Дюлак» американский начальник жалуется, что его французская подчиненная никак не может уловить его требования, в то время как француженка, похоже, не обращает никакого внимания на то, что пытается донести до нее ее босс. Поскольку такая ситуация интуитивно кажется странной, вы можете предположить, что у Уэбера и Дилак просто несовместимые личности, независимо от их культурной принадлежности.

Вы можете это предположить. Но представьте себе, что вы побеседовали с двадцатью или тридцатью французскими менеджерами, проживающими в США, и услышали от них дюжину подобных историй. По мере того как они один за другим будут вспоминать, как их американские боссы высказывали им критические замечания в такой форме, что они казались им неясными, двусмысленными или совершенно вводящими в заблуждение, вы можете прийти к правильному выводу, что в основе этого непонимания лежит нечто, связанное с культурными различиями. Такое непонимание на самом деле существует, из чего следует, что случай с «глухой Дюлак» это больше чем конфликт личностей.

Описанный выше случай озадачивает, поскольку американцы часто действительно ведут себя откровеннее и прямее французов (или, говоря точнее, они принадлежат к «низкоконтекстной» культуре – термин, который мы будем использовать в последующих главах). Но есть одно серьезное исключение, оно связано с предоставлением менеджерами обратной связи своим подчиненным. Во французской культуре похвалы часто высказываются неявно, в то время как критика доносится более прямолинейно. В США всё происходит с точностью до наоборот. Американский менеджер обычно хвалит открыто, а для критики старается использовать позитивный, вдохновляющий язык. Таким образом, когда Уэбер оценивал работу Дюлак, используя популярный американский подход: три похвалы на одно критическое замечание, Дюлак уходила с таких встреч с приятно звенящими в ушах похвалами, в то время как высказанная критика казалась ей совершенно незначительной.

Если бы Дюлак знала об этой культурной особенности во время беседы с новым американским боссом, она придала бы больше значения полученным от него критическим замечаниям, чем в случае получения таких же замечаний от французского босса, что позволило бы ей правильнее воспринять обратную связь и потенциально сохранить свою работу.

Вооруженный таким же пониманием, Уэбер мог бы по‑другому организовать свое общение с Дюлак. Он мог бы сказать: «Когда я обсуждаю с сотрудником результаты его работы, я всегда начинаю с трех или четырех вещей, которые, по моему мнению, сотрудник делает хорошо. Затем я перехожу к по‑настоящему важной части нашей встречи, которая, конечно, касается того, что вы можете делать лучше». Мне не по душе переходить к важной части обсуждения без предварительно высказанного позитива. Вас устраивает такой подход?»

Простое объяснение того, что вы делаете, часто может существенно помочь общению, устраняя первоначальное непонимание и закладывая фундамент для улучшения совместной работы в будущем – принцип, действие которого мы среди прочего наблюдали, когда Бо Чен объяснял свое молчание в течение почти всей нашей встречи. Это одна из множества конкретных практических стратегий, которыми вы можете воспользоваться для решения проблем взаимодействия различных культур и улучшения эффективности работы международных команд.