Используйте практики, благоприятствующие прямоте и откровенности

Петля уязвимости

Представьте, что перед вами незнакомый человек и вы задаете друг другу вопросы из следующих двух списков.

Список А:

1. Какой подарок из тех, что вы получали, вы назовете самым лучшим и почему?

2. Как бы вы могли описать своего домашнего питомца?

3. Где вы учились в старших классах и какая у вас была школа?

4. Кто ваш любимый актер или актриса?

Список Б:

1. Если бы хрустальный шар мог поведать вам правду о вас самих, вашей жизни, будущем или о чем-то еще, о чем именно вы бы его спросили?

2. У вас есть что-то, что вы давно мечтали сделать? И почему вы этого до сих пор не сделали?

3. Каково самое большое достижение в вашей жизни?

4. Когда вы в последний раз пели самому себе? А другому человеку?

На первый взгляд у двух списков много общего. В обоих случаях вас просят раскрыть личную информацию, что-то рассказать, чем-то поделиться. Тем не менее, если вы проделаете этот эксперимент (его полная форма включает 36 вопросов), то заметите два отличия.
Первое: при ответе на вопросы из списка Б вы испытаете некоторую тревогу. Пульс немного повысится. Появится ощущение дискомфорта. Вы можете покраснеть, рассмеяться, почувствовать растерянность или раздражение. (В конце концов, не так просто рассказать незнакомцу что-то важное, например о чем вы мечтали всю жизнь.)

Второе отличие заключается в том, что список Б сблизит вас с незнакомым человеком, как показали эксперименты, на 24 % сильнее, чем список А.
 Если список А позволяет вам оставаться в зоне комфорта, то список Б генерирует доверительность, дискомфорт и искренность, которые разрушают барьеры между людьми и способствуют более тесной связи.

Список А производит информацию, а список Б создает нечто более важное – уязвимость.

На определенном уровне мы интуитивно понимаем, что уязвимость способствует сотрудничеству и доверию. Но мы можем не осознавать, насколько эффективен и надежен этот процесс, особенно в том, что касается взаимодействия в группе. Поэтому нам будет полезно познакомиться с доктором Джеффом Полцером, профессором организационного поведения из Гарварда, который много лет изучал, как мелкие, кажущиеся незначительными акты социального обмена могут создавать в группах каскадный эффект.

«Люди обычно приравнивают уязвимость к эмоциональной ранимости, но это неверно, – говорит Полцер. – Речь идет о подаче ясного сигнала, что ты несовершенен и готов принять помощь. И если такое поведение становится образцом для других, тогда можно отбросить сомнения в безопасности и приступить к работе, начать доверять и помогать друг другу. И наоборот, если такой момент уязвимости отсутствует, люди будут скрывать свои слабости и даже самая мелкая задача может стать местом проявления ощущения небезопасности».

Полцер отмечает, что уязвимость в большей степени воздействует не на того, кто посылает сигнал, а на того, кто его принимает. «Второй человек – главный, – объясняет он.
– Воспринимает ли он сигнал и раскрывает ли в ответ свои недостатки или скрывает их, делая вид, что их у него нет? Это и определяет результат».

Взаимодействие, которое описывает Полцер, можно назвать петлей уязвимости. Разделяемая всеми открытость – основа сотрудничества и доверия. На первый взгляд петли уязвимости кажутся быстрыми и спонтанными, но, если присмотреться, все они состоят из одних и тех же шагов:

1. Субъект А посылает сигнал уязвимости.

2. Субъект Б распознает этот сигнал.

3. Субъект Б отвечает, посылая сигнал собственной уязвимости.

4. Субъект А распознает этот сигнал.

5. Норма установлена; уровень сотрудничества и доверия повышается.

Механизм сотрудничества может быть определен следующим образом: обмен уязвимостью, которого мы инстинктивно стремимся избегать, служит средством построения доверия и сотрудничества. Это полезная идея, потому что она помогает увидеть механизм командной работы. Сотрудничество, как мы вскоре убедимся, не возникает на пустом месте. Его можно сравнить с мускулатурой группы, которая укрепляется благодаря определенной схеме повторяющегося взаимодействия, и эта схема всегда одинакова: круг людей, вовлеченных в опасный, иногда болезненный, но в конечном счете приносящий плоды процесс совместной уязвимости.

Мастера сотрудничества
Купер начал разрабатывать инструменты для достижения своей цели. «Есть много способов, – объясняет он. – Проводить вместе свободное время, развлекаться – это помогает. Как выяснилось, одна из самых эффективных вещей для сплочения группы – отправка их на тяжелую и опасную тренировку. Когда ты с кем-то висишь на скале, когда все вы промокшие насквозь, замерзшие и несчастные – это превосходно сплачивает команду».

 

Практика Навыка 2 (Делиться уязвимостью)
Задавайте вопросы
Ласло Бок, в прошлом вице-президент Google по работе с персоналом, рекомендует лидерам задавать своим подчиненным следующие три вопроса:

1. Что из того, что я делаю, вы хотите, чтобы я продолжал делать?

2. Что из того, что я не делаю достаточно часто, вы хотите, чтобы я делал чаще?

3. Что я могу сделать, чтобы вы работали эффективнее?

«Главное – не задавать пять или десять вопросов сразу, – говорит Бок.
– Так людям легче отвечать. И когда лидер просит об обратной связи подобным образом, его подчиненные чувствуют себя в безопасности и не боятся следовать его примеру. Это может стать заразительным».

Будьте подобны трамплину

Умение слушать – это нечто большее, чем просто сидеть и кивать; вы должны делиться догадками и создавать моменты совместного открытия. Джек Зенгер и Джозеф Фолкман, руководители консалтинговой компании, специализирующейся на понятии лидерства, проанализировали поведение 3492 участников программы обучения руководителей и выяснили, что самых эффективных слушателей отличают четыре аспекта:

1. Они взаимодействуют таким образом, что собеседник чувствует безопасность и поддержку.

2. Их поза отражает готовность помочь и сотрудничать.

3. Они время от времени задают вопросы, которые мягко и конструктивно бросают вызов старым допущениям.

4. Они раз за разом высказывают предложения, чтобы продемонстрировать альтернативные пути.

Зенгер и Фолкман сравнили наиболее эффективных слушателей с трамплином. Они не пассивные губки, впитывающие все сказанное. Они активно реагируют, накапливая все, что дает им собеседник, поддерживают его, а затем вкладывают свою энергию, привнося в разговор скорость и высоту.

Как на трамплине, у хорошего слушателя амплитуда увеличивается в результате повторений. Задавая вопросы, они редко удовлетворяются первым ответом. Обычно они находят несколько путей исследования области, где возникло напряжение, чтобы найти истину, а также установить связи, которые будут способствовать сотрудничеству.

End

 

Петля уязвимости

Представьте, что перед вами незнакомый человек и вы задаете друг другу вопросы из следующих двух списков.

Список А:

1. Какой подарок из тех, что вы получали, вы назовете самым лучшим и почему?

2. Как бы вы могли описать своего домашнего питомца?

3. Где вы учились в старших классах и какая у вас была школа?

4. Кто ваш любимый актер или актриса?

Список Б:

1. Если бы хрустальный шар мог поведать вам правду о вас самих, вашей жизни, будущем или о чем-то еще, о чем именно вы бы его спросили?

2. У вас есть что-то, что вы давно мечтали сделать? И почему вы этого до сих пор не сделали?

3. Каково самое большое достижение в вашей жизни?

4. Когда вы в последний раз пели самому себе? А другому человеку?

На первый взгляд у двух списков много общего. В обоих случаях вас просят раскрыть личную информацию, что-то рассказать, чем-то поделиться. Тем не менее, если вы проделаете этот эксперимент (его полная форма включает 36 вопросов), то заметите два отличия.
Первое: при ответе на вопросы из списка Б вы испытаете некоторую тревогу. Пульс немного повысится. Появится ощущение дискомфорта. Вы можете покраснеть, рассмеяться, почувствовать растерянность или раздражение. (В конце концов, не так просто рассказать незнакомцу что-то важное, например о чем вы мечтали всю жизнь.)

Второе отличие заключается в том, что список Б сблизит вас с незнакомым человеком, как показали эксперименты, на 24 % сильнее, чем список А.
 Если список А позволяет вам оставаться в зоне комфорта, то список Б генерирует доверительность, дискомфорт и искренность, которые разрушают барьеры между людьми и способствуют более тесной связи.

Список А производит информацию, а список Б создает нечто более важное – уязвимость.

На определенном уровне мы интуитивно понимаем, что уязвимость способствует сотрудничеству и доверию. Но мы можем не осознавать, насколько эффективен и надежен этот процесс, особенно в том, что касается взаимодействия в группе. Поэтому нам будет полезно познакомиться с доктором Джеффом Полцером, профессором организационного поведения из Гарварда, который много лет изучал, как мелкие, кажущиеся незначительными акты социального обмена могут создавать в группах каскадный эффект.

«Люди обычно приравнивают уязвимость к эмоциональной ранимости, но это неверно, – говорит Полцер. – Речь идет о подаче ясного сигнала, что ты несовершенен и готов принять помощь. И если такое поведение становится образцом для других, тогда можно отбросить сомнения в безопасности и приступить к работе, начать доверять и помогать друг другу. И наоборот, если такой момент уязвимости отсутствует, люди будут скрывать свои слабости и даже самая мелкая задача может стать местом проявления ощущения небезопасности».

Полцер отмечает, что уязвимость в большей степени воздействует не на того, кто посылает сигнал, а на того, кто его принимает. «Второй человек – главный, – объясняет он.
– Воспринимает ли он сигнал и раскрывает ли в ответ свои недостатки или скрывает их, делая вид, что их у него нет? Это и определяет результат».

Взаимодействие, которое описывает Полцер, можно назвать петлей уязвимости. Разделяемая всеми открытость – основа сотрудничества и доверия. На первый взгляд петли уязвимости кажутся быстрыми и спонтанными, но, если присмотреться, все они состоят из одних и тех же шагов:

1. Субъект А посылает сигнал уязвимости.

2. Субъект Б распознает этот сигнал.

3. Субъект Б отвечает, посылая сигнал собственной уязвимости.

4. Субъект А распознает этот сигнал.

5. Норма установлена; уровень сотрудничества и доверия повышается.

Механизм сотрудничества может быть определен следующим образом: обмен уязвимостью, которого мы инстинктивно стремимся избегать, служит средством построения доверия и сотрудничества. Это полезная идея, потому что она помогает увидеть механизм командной работы. Сотрудничество, как мы вскоре убедимся, не возникает на пустом месте. Его можно сравнить с мускулатурой группы, которая укрепляется благодаря определенной схеме повторяющегося взаимодействия, и эта схема всегда одинакова: круг людей, вовлеченных в опасный, иногда болезненный, но в конечном счете приносящий плоды процесс совместной уязвимости.

Мастера сотрудничества
Купер начал разрабатывать инструменты для достижения своей цели. «Есть много способов, – объясняет он. – Проводить вместе свободное время, развлекаться – это помогает. Как выяснилось, одна из самых эффективных вещей для сплочения группы – отправка их на тяжелую и опасную тренировку. Когда ты с кем-то висишь на скале, когда все вы промокшие насквозь, замерзшие и несчастные – это превосходно сплачивает команду».

 

Практика Навыка 2 (Делиться уязвимостью)
Задавайте вопросы
Ласло Бок, в прошлом вице-президент Google по работе с персоналом, рекомендует лидерам задавать своим подчиненным следующие три вопроса:

1. Что из того, что я делаю, вы хотите, чтобы я продолжал делать?

2. Что из того, что я не делаю достаточно часто, вы хотите, чтобы я делал чаще?

3. Что я могу сделать, чтобы вы работали эффективнее?

«Главное – не задавать пять или десять вопросов сразу, – говорит Бок.
– Так людям легче отвечать. И когда лидер просит об обратной связи подобным образом, его подчиненные чувствуют себя в безопасности и не боятся следовать его примеру. Это может стать заразительным».

Будьте подобны трамплину

Умение слушать – это нечто большее, чем просто сидеть и кивать; вы должны делиться догадками и создавать моменты совместного открытия. Джек Зенгер и Джозеф Фолкман, руководители консалтинговой компании, специализирующейся на понятии лидерства, проанализировали поведение 3492 участников программы обучения руководителей и выяснили, что самых эффективных слушателей отличают четыре аспекта:

1. Они взаимодействуют таким образом, что собеседник чувствует безопасность и поддержку.

2. Их поза отражает готовность помочь и сотрудничать.

3. Они время от времени задают вопросы, которые мягко и конструктивно бросают вызов старым допущениям.

4. Они раз за разом высказывают предложения, чтобы продемонстрировать альтернативные пути.

Зенгер и Фолкман сравнили наиболее эффективных слушателей с трамплином. Они не пассивные губки, впитывающие все сказанное. Они активно реагируют, накапливая все, что дает им собеседник, поддерживают его, а затем вкладывают свою энергию, привнося в разговор скорость и высоту.

Как на трамплине, у хорошего слушателя амплитуда увеличивается в результате повторений. Задавая вопросы, они редко удовлетворяются первым ответом. Обычно они находят несколько путей исследования области, где возникло напряжение, чтобы найти истину, а также установить связи, которые будут способствовать сотрудничеству.

Используйте практики, благоприятствующие прямоте и откровенности

Подведение итогов изначально предназначалось для армии, но этот инструмент можно использовать и в других сферах. Например, эффективная процедура подведения итогов может включать пять вопросов:

1. Какие результаты мы рассчитывали получить?

2. Какие результаты мы получили?

3. Каковы причины таких результатов?

4. Что мы сделаем так же в следующий раз?

5. Что мы будем делать иначе?

В некоторых коллективах практикуются предварительные совещания, на которых рассматривается примерно такой же круг вопросов:

1. Какие результаты мы рассчитываем получить?

2. Какие трудности мы можем предвидеть?

3. Чему научились другие в подобной ситуации?

4. Что принесет нам успех в этот раз?

Пара подсказок: возможно, будет полезно перенять привычку спецназовцев ВМС, которые подводят итоги без вмешательства лидера, поощряя таким образом открытость и откровенность.
Может оказаться полезной и запись выводов (особенно это касается того, что в следующий раз следует повторить или изменить) с дальнейшим ее распространением среди членов группы.
В конце концов, подведение итогов служит не только для того, чтобы понять, что произошло, но и для того, чтобы построить общую когнитивную модель, которая поможет группе справиться с будущими трудностями.