Оценка действующей организационной структуры управления.

Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции – не такая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:

• Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?
• Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?
• Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

 

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

 

Разработка целей структурных подразделений.

От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов. Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном

Этапе на каждом этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходимы их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

 

Доведение выбранных целей до подразделений – обоснование построения дерева целей.

Сущность данного этапа заключается в выполнении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывется возможным построение дерева целей. Выполнить такую работу можно только с помощью экспертов. 

Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.

На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

 

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

1. Реализация целей.

Этот этап включает:

• Закрепление целей за каждым исполнителем;
• Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;
• Установление графика выполнения работ;
• Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;
• Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.
1. Оценка достигнутых результатов.

Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

 

Корректировка целей.

Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу 1.

       Формирование целей функционирования организации

Определение качественных целей организации осуществляется в следующем порядке:

1. Формирование качественных целей.
2. Оценка (ранжирование) качественных целей.
3. Построение дерева целей
4. Построение количественных целей.
5. Оценка степени прогресса в достижении целей.