Первый секрет Одноминутного управления. Одноминутная целеустановка

Одноминутный менеджер

Авторы: Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Введение

Книга «Одноминутный менеджер» Кеннета Бланшара и Спенсера Джонсона необычна. Это, безусловно, руководство по эффективному менеджменту. Но это еще и притча-сказка. Добрая и умная сказка со счастливым концом. Сказка, героем которой может стать любой, кто этого пожелает — и начнет использовать три главных секрета Одноминутного управления.

А сделать это стоит. Потому что все мы хотим:

• иметь в своем распоряжении много свободного времени, притом не в ущерб результату своей деятельности;
• работать в коллективе, где все — и начальство, и подчиненные — ценят и уважают друг друга;
• работать продуктивно и качественно и при этом избегать лишней работы;
• профессионально расти.

Всему этому может научить «Одноминутный менеджер» — история про мудрого старика-менеджера и человека, пришедшего к нему учиться. Более того, таким чудо-менеджером можете стать вы.

Итак: «Однажды на свете жил смышленый молодой человек...»

Поиски и встреча

Однажды на свете жил смышленый молодой человек. Он везде искал такого менеджера, с которым хотел бы работать и которым сам хотел бы стать. Однако все обладали теми или иными существенными недостатками.

«Суровые» менеджеры работали в интересах организаций. «Нацеленные на результат, думающие о прибылях, твердые, реалистичные» — так оценивали они сами себя. Их нередко ценило начальство, но не любили подчиненные.

«Приятные» менеджеры работали в интересах своих подчиненных. «Демократичные, чуткие, гуманные» — так оценивали они сами себя. Их любили подчиненные, но финансовые дела в их фирмах шли не особо хорошо.

Очевидно, что и те, и другие менеджеры были успешны лишь наполовину. Но как соединить две половины успеха, молодой человек не понимал.

Однажды он узнал о некоем пожилом чудо-менеджере и захотел с ним познакомиться. На просьбу уделить время чудо-менеджер охотно откликнулся: «Пожалуйста, когда вам удобно, кроме утра пятницы». Такая доступность и свобода в распоряжении временем удивила молодого человека.

Подразделение этого менеджера было самым продуктивным и эффективным в стране, хотя использовалось отнюдь не самое лучшее оборудование. В этом подразделении была довольно большая текучка кадров: многие его подчиненные уходили потом в менеджеры и в этом качестве были весьма востребованы. Все это еще более подогревало интерес молодого человека.

Во время встречи молодой человек стал спрашивать менеджера, как тот управляет людьми, — при том что совещания проводятся только раз в неделю в течение двух часов пятничного утра. Выяснилось, что на этом совещании работники анализируют свои успехи, проблемы и цели, а далее и подчиненные, и начальник разрабатывают общий недельный план действий. Однако ответ старика смутил молодого человека. Было похоже, что этот менеджер не относился ни к «суровым», ни к «приятным». Но было также и непонятно, как работает его методика и почему именно она повышает продуктивность.

Менеджер начал объяснять. Сначала он показал карточку на своем столе, которая гласила: «Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов». Потом напомнил, что продуктивность — это и количество, и качество сделанной работы. А путь и к тому, и к другому проходит через самих работников.

Когда молодой человек попросил менеджера описать самого себя, старик сказал, что он — Одноминутный менеджер. И в качестве главного своего качества назвал умение быстро добиваться хороших результатов.

После этого менеджер предложил молодому человеку поговорить со своими подчиненными — чтобы тот увидел со стороны, что такое Одноминутный менеджер, как происходит работа в его коллективе и в чем три секрета его успешного Одноминутного управления.

Одноминутные похвалы хорошо работают потому, что все стараются делать хорошее и не делать плохое. Однако людей надо подводить к желаемому результату постепенно, ловя небольшие подвижки в желаемую сторону.

Не надо ждать абсолютно правильного результата, чтобы похвалить работника — приблизительно правильного результата для похвалы достаточно, тем более поначалу.

Иллюстрируя эту мысль, Одноминутный менеджер привел такой пример: допустим, нам надо обучить голубя входить в клетку, проходить до ее дальнего угла и дергать рычажок. Если мы будем поощрять его кормом всякий раз, когда он движется в правильном направлении, и при этом регулярно сдвигать поощрение в желаемую сторону (сначала кормить за то, что подходит к клетке, потом за то, что входит в нее, идет к рычажку и т. п.), то через некоторое время голубь будет выполнять то, что мы от него хотим. Если ждать, что он сам поймет нужную последовательность действий, а до того не кормить, голубь умрет с голоду. Если же с ним поступить, как обычно поступают с новыми сотрудниками в фирмах, — не только ожидать, что он сам поймет требуемое, но еще и «штрафовать» (допустим, наказывая ударами тока) за неправильные действия, то голубь быстро впадет в апатию и попросту перестанет шевелиться.

Одноминутные выговоры хорошо работают потому, что:

• сразу обеспечивается обратная связь. Никто не накапливает отрицательные эмоции, и они не выливаются потом все скопом. В случае Одноминутных выговоров претензии воспринимаются как более справедливые;
• во время Одноминутных выговоров претензии касаются не человека, а только его ошибки в работе. Выговоры не унижают достоинство работника.

В Одноминутных выговорах важны все их составляющие:

• сказать, что работник сделал неправильно;
• сказать, что по этому поводу чувствует менеджер;
• сказать, что работник ценный и уважаемый человек.

Важно также, что сначала идет строгая часть выговора, а потом похвальная. Не наоборот.

Сказав это, Одноминутный менеджер показал еще одну свою памятку: «Мы — не только наше поведение. Мы — люди, управляющие своим поведением».

Физический контакт (например, хлопнуть по плечу или пожать руку) — серьезное средство психологического воздействия, и оно требует осторожности. Прикасаться к человеку (как во время Одноминутной похвалы, так и во время Одноминутного выговора) можно, только если:

• менеджер хорошо знает своего подчиненного;
• менеджер искренне желает ему хорошего и на самом деле находится на его стороне;
• менеджер дает подчиненному почувствовать что-то — поддержку, сочувствие и т. п.;
• подчиненный не сомневается в добрых намерениях менеджера.

Чрезвычайно важно для Одноминутного управления то, что:

• все подчиненные заранее знают, что и почему делает менеджер;
• менеджер честен и искренен. Честность со временем окупается сторицей, нечестность же всегда ведет к полному провалу;
• менеджер действительно заботится о своих подчиненных.

Заключение

Одноминутное управление дает ключ к крайне эффективному управлению как другими людьми, так и своим собственным временем. Оно базируется на трех основных секретах.

Первый — Одноминутная целеустановка. Выглядит она так:

• менеджер согласовывает с подчиненным Одноминутные цели и способы их достижения;
• менеджер точно определяет обязанности и ответственность подчиненного;
• цель и план ее достижения записываются не более чем 250 словами;
• записи остаются у менеджера и подчиненного, и у обоих есть возможность регулярно контролировать достижение цели.

Одноминутная целеустановка нужна для 20% самых важных целей. Она хорошо работает потому, что людей мотивирует в первую очередь обратная связь — когда они понимают, каков результат их действий.

Второй — Одноминутные похвалы. Это способ поймать человека на хорошем и обязательно вознаградить за это. Хвалить надо:

• глядя в лицо;
• сразу же после того, как человек сделал что-то хорошее;
• точно и подробно объясняя, за что именно вы хвалите;
• говоря, как приятно хорошо сделанное, как это поможет коллегам и фирме;
• делая небольшую паузу после сказанного, чтобы человек прочувствовал похвалу.

Одноминутные похвалы хорошо работают потому, что все стараются делать хорошее и не делать плохое.

Не надо ждать абсолютно правильного результата, чтобы похвалить работника, — приблизительно правильного результата достаточно.

Третий — Одноминутные выговоры. Это способ указать человеку на ошибки в работе, не унижая его. Чтобы правильно сделать Одноминутный выговор, нужно:

• проверить факты — была ли на самом деле ошибка, и если да, то начать строгую часть выговора:
• сразу указать человеку на ошибку, глядя ему в глаза;
• разъяснить, что именно он сделал неправильно;
• сказать, что именно менеджер ощущает по поводу ошибки;
• сделать паузу — подчиненному нужно прочувствовать сказанное.

После этого начать похвальную часть выговора:

• дать понять, что менеджер и подчиненный находятся на одной стороне;
• сказать, что подчиненный — уважаемый и ценимый компетентный человек;
• сказать, что к самому подчиненному менеджер относится хорошо, и выговор касался ошибки в работе;
• закончить выговор и более к нему не возвращаться.

Одноминутные выговоры хорошо работают потому, что сразу обеспечивается обратная связь и претензии воспринимаются как более справедливые. Кроме того, они касаются не человека, а только его ошибки в работе.

Есть еще одно важное правило. В Одноминутном управлении

• все подчиненные должны быть заранее проинформированы, что и почему делает менеджер;
• менеджер должен быть честным и искренним;
• менеджер должен действительно заботиться о своих подчиненных.

* * *

Да, молодой человек, пришедший к Одноминутному менеджеру, вскоре и сам стал Одноминутным менеджером. Чего мы желаем и вам!

Одноминутный менеджер

Авторы: Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Введение

Книга «Одноминутный менеджер» Кеннета Бланшара и Спенсера Джонсона необычна. Это, безусловно, руководство по эффективному менеджменту. Но это еще и притча-сказка. Добрая и умная сказка со счастливым концом. Сказка, героем которой может стать любой, кто этого пожелает — и начнет использовать три главных секрета Одноминутного управления.

А сделать это стоит. Потому что все мы хотим:

• иметь в своем распоряжении много свободного времени, притом не в ущерб результату своей деятельности;
• работать в коллективе, где все — и начальство, и подчиненные — ценят и уважают друг друга;
• работать продуктивно и качественно и при этом избегать лишней работы;
• профессионально расти.

Всему этому может научить «Одноминутный менеджер» — история про мудрого старика-менеджера и человека, пришедшего к нему учиться. Более того, таким чудо-менеджером можете стать вы.

Итак: «Однажды на свете жил смышленый молодой человек...»

Поиски и встреча

Однажды на свете жил смышленый молодой человек. Он везде искал такого менеджера, с которым хотел бы работать и которым сам хотел бы стать. Однако все обладали теми или иными существенными недостатками.

«Суровые» менеджеры работали в интересах организаций. «Нацеленные на результат, думающие о прибылях, твердые, реалистичные» — так оценивали они сами себя. Их нередко ценило начальство, но не любили подчиненные.

«Приятные» менеджеры работали в интересах своих подчиненных. «Демократичные, чуткие, гуманные» — так оценивали они сами себя. Их любили подчиненные, но финансовые дела в их фирмах шли не особо хорошо.

Очевидно, что и те, и другие менеджеры были успешны лишь наполовину. Но как соединить две половины успеха, молодой человек не понимал.

Однажды он узнал о некоем пожилом чудо-менеджере и захотел с ним познакомиться. На просьбу уделить время чудо-менеджер охотно откликнулся: «Пожалуйста, когда вам удобно, кроме утра пятницы». Такая доступность и свобода в распоряжении временем удивила молодого человека.

Подразделение этого менеджера было самым продуктивным и эффективным в стране, хотя использовалось отнюдь не самое лучшее оборудование. В этом подразделении была довольно большая текучка кадров: многие его подчиненные уходили потом в менеджеры и в этом качестве были весьма востребованы. Все это еще более подогревало интерес молодого человека.

Во время встречи молодой человек стал спрашивать менеджера, как тот управляет людьми, — при том что совещания проводятся только раз в неделю в течение двух часов пятничного утра. Выяснилось, что на этом совещании работники анализируют свои успехи, проблемы и цели, а далее и подчиненные, и начальник разрабатывают общий недельный план действий. Однако ответ старика смутил молодого человека. Было похоже, что этот менеджер не относился ни к «суровым», ни к «приятным». Но было также и непонятно, как работает его методика и почему именно она повышает продуктивность.

Менеджер начал объяснять. Сначала он показал карточку на своем столе, которая гласила: «Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов». Потом напомнил, что продуктивность — это и количество, и качество сделанной работы. А путь и к тому, и к другому проходит через самих работников.

Когда молодой человек попросил менеджера описать самого себя, старик сказал, что он — Одноминутный менеджер. И в качестве главного своего качества назвал умение быстро добиваться хороших результатов.

После этого менеджер предложил молодому человеку поговорить со своими подчиненными — чтобы тот увидел со стороны, что такое Одноминутный менеджер, как происходит работа в его коллективе и в чем три секрета его успешного Одноминутного управления.

Первый секрет Одноминутного управления. Одноминутная целеустановка

Первый подчиненный рассказал молодому человеку об Одноминутной целеустановке.

Чаще всего у подчиненных одни представления о своей работе, а у их начальства — другие. Естественно, такая путаница не способствует эффективности. Вместо этого Одноминутный менеджер использует Одноминутную целеустановку:

• вначале согласовываются цели и действия, которые должны к ним привести;
• затем менеджер лично и точно определяет обязанности и ответственность своего подчиненного;
• потом цель и план ее достижения записываются, причем на это нужно потратить не более одной страницы (или 250 слов): все записанное должно читаться максимум за минуту;
• один экземпляр записанного остается у менеджера, второй у подчиненного. В итоге у обоих есть возможность контролировать процесс достижения цели. Для этого нужно уделять каждой цели как минимум минуту в день.

Одноминутная целеустановка нужна не для всех целей. Нужно использовать правило 80\20: «Для 80% результата достаточно выполнения 20% заданий». Соответственно, и к ней достаточно прибегать лишь в 20% самых важных целей.

Одноминутная целеустановка точно определяет обязанности работников. После этого менеджер задает стандарты выполнения задачи, то есть определяет, какое исполнение обязанностей считается достаточно хорошим.

Проблема возникает тогда, когда желаемое и то, что происходит фактически, не совпадают. Чтобы решить проблему, надо:

• определить, чего именно хочется в качестве результата;
• проверить, какое решение приводит к желаемому;
• если ни одно не приводит — проверить, какая комбинация решений может привести к желаемому.

Задача Одноминутного менеджера — научить работников самим задавать себе вопросы, приводящие к решению проблемы.