Глава II . Типичные ошибки системы маркетинга

 

Слово «маркетинг», так внезапно, ворвавшееся в российский деловой лексикон в начале девяностых годов, стало привычным, практически обиходным. Не иметь отдел маркетинга на предприятии стало просто неприлично. К сожалению, можно констатировать, что на многих российских предприятиях от настоящего маркетинга имеется только табличка «отдел маркетинга», за которой скрывается практически не изменившийся ни по составу, ни по существу работы отдел договоров и поставок (то есть, кондовый отдел сбыта).

 

Сменить табличку на двери отдела - просто. Перестроить деятельность и организационные основы предприятия в соответствии с концепцией маркетинга, построить на предприятии систему маркетинга, запрограммированную на эффективную производственно-сбытовую деятельность - непросто.

 

Многие предприятия, работающие на рынках товаров народного потребления, переориентировали свою систему управления на функцию маркетинга, создав так называемую маркетинг-ориентированную систему управления.

 

Однако на пути создания системы маркетинга менеджмент предприятия поджидают ошибки, приводящие к формированию крайне неэффективной системы или снижающие ее эффективность.

 

Ошибки, допускаемые менеджерами российских предприятий в управлении системой маркетинга, многообразны. Попробуем систематизировать их и дать несколько простых рекомендаций относительно того, как можно их диагностировать и избежать.

 

Все ошибки можно разделить на две больших группы: ошибки системного и ошибки функционального характера. Причем, к сожалению, на предприятиях нередко два этих типа ошибок наслаиваются друг на друга.

 

Ошибки системного характера

 

Ошибки системного характера, в основном, связаны с недооценкой роли функции маркетинга или несовершенной интеграцией системы маркетинга в систему управления предприятием.

 

До сих пор среди руководителей распространено мнение, что маркетинг - это вспомогательная функция, обслуживающая производство. Типичное мнение, отражающее подобную точку зрения – «отдел маркетинга должен продавать то, что предприятие производит». На предприятии, где эта управленческая установка доминирует, служба маркетинга находится в зависимом положении линейно-функционального подразделения, которое не имеет управленческих полномочий повлиять на объемы и структуру выпуска продукции и ресурсов, на то, чтобы оказать необходимое воздействие на рынок. Начальник службы маркетинга такого предприятия находится на одном уровне управления, например, с «начальником транспортного цеха» (ответственности много, полномочий - практически никаких). Доминанта производственной системы проявляется на таких предприятиях и в том, что должности менеджеров и специалистов по маркетингу нередко занимают технические специалисты (инженеры, технологи) или экономисты и бухгалтеры. В результате в штатном расписании предприятия появляются неуклюжие должности вроде «инженера по маркетингу» или «экономиста по рекламе».

 

Наиболее эффективной формой организации маркетинга на предприятии в современных условиях является штабная организационная структура, возглавляемая руководителем, занимающим пост заместителя первого руководителя организации или вице-президента компании. При этом полномочия начальника службы маркетинга должны позволять ему зримо влиять на решения, связанные с внутренней инвестиционной политикой предприятия, с программой производства, с разработкой и внедрением в производство новых продуктов, с повышением качества продукции.

 

Но даже при правильном позиционировании службы маркетинга предприятия в системе управления нередко распределение функций между подразделениями и сотрудниками не отвечает целям и задачам, которые компания преследует на рынке, а потому система маркетинга действует неэффективно. Здесь существуют два рода ошибок. В первом случае система маркетинга, нередко многочисленная по человеческим ресурсам, функционально раздроблена между отдельными излишне специализированными подразделениями и сотрудниками (как бы «растаскивается»). В итоге - каждый сотрудник системы маркетинга делает свое узкое дело, а «за дикцию» (то есть, за конечный результат) из-за плохой координации усилий, «никто не отвечает».

 

Второй типичной ошибкой организационного планирования маркетинга является, наоборот, недостаточный уровень специализации сотрудников на решении ограниченного круга задач. Например, автору статьи доводилось видеть на одном из крупных российских хладокомбинатов менеджеров по сбыту мороженого в должностные обязанности которых, помимо собственно продаж мороженого, входило исследование рынка и потребителей, планирование продаж, разработка рекламы и функции логистики. Естественно, что ни одна из перечисленных функций эффективно не выполнялась.

 

В основе разрешения проблемы организационного планирования системы маркетинга, как, впрочем, и иных маркетинговых задач, лежит объективная информация.

 

Прежде всего, руководство предприятия должно четко представлять себе, какие цели преследует предприятие во внешней маркетинговой среде (на рынке) и в развитии внутренней среды предприятия на отдаленную перспективу (примерно на срок 5-7 лет), на среднесрочную перспективу (2-4 года) и ближайшую перспективу (до 1 года). В зависимости от поставленных целей и результатов анализа внешней и внутренней среды предприятие может выработать ту или иную бизнес-стратегию предприятия и, как одну из ее составляющих - стратегию маркетинга. Следует обратить внимание на то, что анализу должен подвергнуться не только рынок и деятельность существующей службы маркетинга, но и иные компоненты среды, такие как политические, правовые, технологические, социальные факторы, а также конкуренты, поставщики и иные внешние контактные аудитории.

Только после этого может быть создана организационная система маркетинга, адекватная достижению поставленных целей и выполнению стратегии.