В первую очередь самое главное: что такое проект.

СТАДИЙ

УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

 

Практическое руководство по планированию и реализации

 

Joseph W. Weiss, Ph.D., Bentley College

Robert K. Wysocki, Ph.D., The TMS Group

Содержание

ЧАСТЬ 1. 5

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА.. 5

ГЛАВА 1. 6

ВВЕДЕНИЕ.. 6

В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ САМОЕ ГЛАВНОЕ: ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ?. 6

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ?. 6

Планирование. 6

Организация. 7

Контроль. 7

Изменения. 7

Десять основных причин провала проекта. 7

ВЫБОР СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ... 8

ГЛАВА 2. 10

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА: ОБЗОР ПРОЕКТА.. 10

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ.. 10

Что такое проблема/возможность?. 10

Что нужно делать?. 11

Кто отвечает за проект?. 11

Когда проект должен быть закончен?. 11

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПРОЕКТА.. 12

СОСТАВЛЕНИЕ СПИСКА ЧАСТНЫХ ЦЕЛЕЙ.. 12

Какие критерии можно использовать для определения того, является ли проект успешным?. 13

ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ.. 13

ДОПУЩЕНИЯ И РИСКИ.. 14

ПРИМЕР: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ.. 15

Принятие решения о проведении конференции. 15

РЕЗЮМЕ.. 17

Контрольный список для проверки качества обзора проекта. 17

Окончательный тест для обзора проекта. 18

ГЛАВА 3. 20

ЗАДАНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПРОЕКТУ.. 20

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАНИЙ ПО ПРОЕКТУ.. 20

СХЕМА РАЗБИЕНИЯ НА РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ (СРРЗ) 20

Характеристики успешной схемы разбиения на рабочие задания. 21

Этапы построения схемы разбиения на рабочие задания. 21

Схема разбиения на рабочие задания - иерархическое представление. 22

ОЦЕНКА ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ И ЗАТРАТ. 26

Оценка времени выполнения задания. 27

Оценка затрат на задание. 28

Контрольный список для проверки качества спецификации проекта. 28

Окончательный тест для спецификации проекта. 29

ГЛАВА 4. 31

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЙ ПО ПРОЕКТУ.. 31

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЙ ПО ПРОЕКТУ.. 31

Методы составления диаграммы приоритетов. 32

ВЫЯВЛЕНИЕ КРИТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ.. 34

Время начала и завершения задания. 34

Определение критического пути. 35

Использование блок-схемы и критического пути. 36

Контрольный список для проверки качества блок-схемы проекта. 37

Окончательный тест для блок-схемы проекта. 37

ГЛАВА 5. 39

КАК НАПИСАТЬ ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ ПРОЕКТА.. 39

НАЗНАЧЕНИЕ.. 39

ФОРМАT. 39

Название проекта. 40

Руководитель проекта. 40

Задание. 40

График. 41

Смета для проекта. 41

Оценки доходов и расходов. 43

Контрольный список для проверки качества технического задания проекта. 43

Окончательный тест для технического задания проекта. 44

ЧАСТЬ II. 46

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА.. 46

ГЛАВА 6. 47

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ ПО ПРОЕКТУ.. 47

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПЕРСОНАЛУ: ВЫБОР РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА.. 47

Сроки. 47

Критерии отбора. 48

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПЕРСОНАЛУ: ПОДБОР РАБОЧЕЙ ГРУППЫ... 50

Критерии отбора. 50

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА И ВЫДЕЛЕНИЕ РАБОЧИХ ПЛОЩАДЕЙ.. 51

Контрольный список для проверки качества выбора руководителя проекта. 51

Контрольный список проверки качества подбора рабочей группы.. 52

Окончательный тест для выбора руководителя проекта и рабочей группы.. 53

ГЛАВА 7. 54

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПАКЕТОВ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ.. 54

ЧТО ТАКОЕ ПАКЕТ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ?. 54

СОСТАВЛЕНИЕ ГРАФИКА РАБОТ. 56

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПАКЕТОВ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ ДЛЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА.. 58

Контрольный список для проверки качества выполнения пакета рабочих заданий проекта. 58

Окончательный тест для пакета рабочих заданий проекта. 59

ГЛАВА 8. 60

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ И КОНТРОЛЬ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ, РАБОТАЮЩИМИ НАД ПРОЕКТОМ... 60

СЕМЬ ПРИВЫЧЕК ПРЕУСПЕВАЮЩИХ ЛЮДЕЙ.. 60

ДВЕНАДЦАТЬ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ РУКОВОДСТВУ ПРОЕКТОМ... 60

Управление проектом за пределами функциональных границ организации. 61

Становление и эволюция рабочей группы.. 61

Факторы, препятствующие эффективному общению.. 62

НАХОЖДЕНИЕ ОБЩЕГО ЯЗЫКА С ЧЛЕНАМИ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ... 62

Поддержание сплоченности рабочей группы.. 63

Разрешение конфликтов. 64

ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ СОВЕЩАНИЙ.. 65

РЕЗЮМЕ.. 65

ГЛАВА 9. 67

ПОДДЕРЖАНИЕ ГРАФИКА РАБОТ ПО ПРОЕКТУ.. 67

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СРЕДСТВ КОНТРОЛЯ.. 67

Назначение средств контроля. 67

ПОДГОТОВКА ОТЧЕТОВ О СОСТОЯНИИ ПРОЕКТА.. 68

Средства отчетности об отклонениях от плана. 68

Графические средства отчетности. 70

Рис. 9-3 Графический способ Отчета об отклонениях проекта от плана. 70

Графики Ганта. 71

Компромисс в системе контроля. 73

АНАЛИЗ ГРАФИКА РАБОТ ПО ПРОЕКТУ.. 73

Ликвидация отставания работ от графика. 73

Контрольный список для проверки качества сопровождения проекта. 75

Окончательный тест для сопровождения проекта. 75

ГЛАВА 10. 77

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА.. 77

ПОДГОТОВКА УСЛОВИЙ ДЛЯ ОКОНЧАНИЯ ПРОЕКТА.. 77

КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЕ ОБ ОКОНЧАНИИ ПРОЕКТА И В КАКИЕ СРОКИ.. 77

Три типа окончания проекта. 78

Контрольный список для процесса окончания проекта. 78

ПРОЦЕСС ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА.. 79

Проведение проверки после реализации проекта и выпуск окончательного отчета. 81

Вознаграждение за успехи и извлечение уроков из неудач. 81

 

ЧАСТЬ 1

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

В некотором смысле самой важной частью проекта является его начало. Именно на этой стадии "бросается жребий": либо проект хорошо разработан и может быть выполнен в сроки, установленные высшим руководством, и в рамках выделенных средств, либо он не имеет перспектив и обречен на провал с самого начала. Эта часть проекта - не место для опрометчивых обещаний в попытке предстать героем. Скорее это время для рационального и творческого подхода к формулировке начальных требований к проекту с целью избежать тупиковых ситуаций. Следует помнить, что после того как вы поставили цель проекта, руководство будет ожидать от вас ее достижение.

ГЛАВА 1

ВВЕДЕНИЕ

Каждому из нас приходится бывать руководителем проекта, но не все знают, как осуществляется его планирование и управление им. Проекты различаются по размеру и масштабу - от запуска космического корабля Space Shuttle NASA до строительства лодки, планирования свадьбы или получения ученой степени. Людям, которым приходится выполнять проекты без соответствующей подготовки, обычно не хватает практических навыков и приемов для эффективного и рационального выполнения работы.

Планирование

Планирование - это определение ясных и точных задач (и составляющих их рабочих заданий), служащих для достижения конечной, поставленной цели. Цель может представлять собой решение какой-нибудь проблемы или достижение некоторого состояния или условия, отличного от существующего.

Организация

Кроме организации людей, управление проектом включает в себя подбор необходимых ресурсов (людских, материальных и денежных) для выполнения запланированной работы. Составной частью управления проектом также является создание структуры, требуемой для реализации плана.

Контроль

После объединения всех ресурсов в единую структуру, необходимо осуществлять ее контроль и сопровождение в процессе реализации проекта. Контроль также предполагает определение и создание системы отчетности для предоставления информации о состоянии проекта в заданные моменты его жизненного цикла. Отчеты предназначены не только для отражения хронологии событий, но и для раннего предупреждения случаев и ситуаций, указывающих на отклонения от плана.

Изменения

После обнаружения ситуаций, требующих внесения изменения в план работ, руководитель проекта должен сделать это. В главе 9 будут рассмотрены механизмы внесения изменений, которые являются составными частями процесса управления проектом.

Таким образом, управление проектом рассматривается как метод и набор процедур, основанных на принятых принципах управления, которые используются для планирования, оценки и контроля рабочих заданий, с целью получить желаемый конечный результат в установленные сроки, в рамках выделенных средств и в соответствии с требованиями к проекту.

Для планирования и реализации проекта на основе этих принципов был разработан метод, состоящий из пяти стадий. Каждая стадия включает в себя конкретные этапы, которые позволяют разбить общий процесс на отдельные процедуры. На рис. 1-1 представлен поэтапный метод, которым мы будем руководствоваться при разработке процесса управления проектом.

ГЛАВА 2

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Руководитель проекта должен быть готов к выполнению разнообразных заданий - от хорошо продуманных до тех, которые были небрежно определены двумя руководителями, случайно встретившихся за прохладительными напитками. Проект, который еще предстоит определить, можно кратко описать в его обзоре: какие результаты ожидается получить, к какому сроку и какие ресурcы для этого потребуются. Обзор проекта часто сопровождается "декларацией о намерениях", скрепленной подписями уполномоченных руководителей. В то же время, часто используется метод "прохладительных напитков" для запуска проектов. Проекты этого типа начинаются с туманных поручений за прохладительными напитками, типа: "Билл, я хочу, чтобы ты взялся за организацию ежегодной конференции и сделали бы это так, чтобы она не провалилась, как это было в прошлом году".

В какой бы ситуации руководитель проекта не оказался, необходимо ответить на конкретные вопросы до того, как приступить к его реализации, даже если решение о выполнении проекта было принято за прохладительными напитками. Краткое описание целей, которые преследует проект, является, первым шагом в подготовке его обзора.

Что нужно делать?

Постановка задачи, обоснование необходимости в проекте и описание его возможностей позволяют сформулировать цель проекта. Такая формулировка может быть очень краткой, но точной, например, "Спланировать и провести ежегодное совещание". Важно помнить, что цель должна быть сформулирована с использованием таких терминов, которые не вызовут непонимание у тех, кто будет читать документ. Например, "Написать ежегодный отчет" - это задание, срок завершения которого невозможно определить. В то же время, "Добиться утверждения ежегодного отчета" - это задание, срок завершения которого известен - когда документ будет подписан уполномоченным лицом. Постановка цели проекта важна по двум причинам:

1. цель четко определяет, что должно быть сделано
2. цель является событием, срок окончания которого можно определить.

Следует также помнить, что цель проекта задает направление работ по его реализации. Цель является стандартным средством разрешения конфликтов и определения ожидаемых результатов.

Кто отвечает за проект?

Есть только один руководитель проекта. Всем, кого может затронуть проект, уполномоченный руководитель обычно представляет краткую справку с указанием названия проекта, его цели, руководителя и приблизительных дат начала и окончания проекта.

Хотя желательно назначить руководителя проекта до начала его реализации, это не всегда возможно. Назначаемый сотрудник может работать над другим проектом в другом подразделении организации. Или же руководителя проекта, возможно, придется пригласить со стороны. Как будет показано ниже, если руководитель проекта не назначен с самого начала, то можно задать требования к этой должности.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПРОЕКТА

Каждый проект имеет только одну основную цель и несколько частных, вспомогательных целей. Основная цель имеет следующие функции:

• Определить конечные результаты в терминах конечных продуктов или услуг.
• Служить в качестве источника информации для решения спорных вопросов, касающихся проекта.

Формулировка основной цели должна быть ориентирована на действия, краткой, простой, и как можно более понятной. Несколько примеров помогут внести ясность:

1. Подготовить и осуществить запуск космического корабля Atlantis 5 марта 2025 года с мыса Канаверал, штат Флорида
2. Соединить Великобританию и Францию подземным туннелем, проходящем под проливом Ла-Манш, и открыть движение по нему не позднее августа 1993 года.
3. Разработать программный пакет, который позволяет проводить анализ финансовой деятельности малых предприятий, и завершить его предварительное тестирование до сентября 1994 года.

Следует отметить, что каждая из этих формулировок точно указывает, что будет сделано и к какому сроку. Сроки окончания работ могут быть пересмотрены при дальнейшем рассмотрении, но на этом этапе дата завершения проекта подчеркивает, что он имеет конечную продолжительность.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ

Не следует думать, что только деньги являются ресурсами. Кроме финансовых ресурсов, существуют также людские и материальные ресурсы. В список необходимых ресурсов должны быть включены люди (сколько, кто, когда и на какой срок), оборудование (какое, когда и на какой срок) и помещения под офис (для крупных проектов потребуются офисные помещения для руководителя проекта, его заместителя и другого персонала поддержки, который может потребоваться).

Существуют два возможных сценария:

1. Необходимые ресурсы определяются без участия руководителя проекта
2. Руководитель проекта определяет необходимые ресурсы на основе из плана проекта.

Первый сценарий

Подобно назначению крайнего срока завершения проекта "за прохладительными напитками", ресурсы могут быть выделены заранее. Все же процесс планирования должен быть окончен до того, как станет известно, достаточно ли ресурсов было выделено на проект. В связи с существующими контрактами и соглашениями с заказчиками, у руководителя может и не быть выбора, независимо от того, достаточно ли выделено ресурсов на проект или нет. Не следует идти на поводу у руководства, давая согласие на уровень поддержки, который явно недостаточен для реализации проекта. Не следует также рассчитывать на экзотическую поддержку сверх того, что предлагает руководство. Осторожность и здравый смысл должны быть определяющими на этой ранней стадии. Однако после завершения формального процесса планирования у руководителя проекта будет соответствующая документация для обоснования выделения ресурсов, необходимых для выполнения каждого рабочего задания.

Второй сценарий

Руководителя проекта могут попросить представить предварительный план, в котором дается предварительная оценка количества ресурсов, необходимых для проекта. Такой сценарий является более предпочтительным, чем рассмотренный выше. Следуя процедуре, описанной в третьей главе, руководитель проекта сможет сформулировать требования к ресурсам и обсудить их с уполномоченным руководителем.

ДОПУЩЕНИЯ И РИСКИ

Часто бывает необходимо убедить как высшее руководство, так и персонал групп анализа, в выгодах, которые сулит идея. Следовательно, обзор проекта должен быть убедительным. Не следует забывать: для того чтобы эффективно подать идею, продукт или услугу необходимо в нее верить и быть уверенным в ее полезности. В то же время, она должна быть реалистичной. Один из способов определения предположений и рисков - задать следующие вопросы для каждой из задач, составляющих проект:

1. Какие ресурсы необходимы для выполнения этой задачи? Какой риск связан со своевременным получением каждого из этих ресурсов?
2. Какие проблемы и задержки могут возникнуть при выполнении этой задачи?
3. Какое влияние окажут задержки на бюджет, а также на общий график работ по проекту и план?
4. Какие сверхнормативные затраты времени, средств и труда сотрудников потребуются для завершения этого проекта?
5. Какие предположения можно сделать для устранения последствий задержек, чтобы выполнить данную задачу в срок и в рамках выделенных средств?

После составления обзора проекта, необходимо заполнить контрольный список для проверки качества и выполнить дополнительный тест, приведенные в конце настоящей главы. Затем следует попросить нескольких опытных коллег, которым можно доверять, прочитать подготовленный документ, высказать свои критические замечания и дать комментарии относительно вероятности его утверждения. Ниже приведен пример составления обзора проекта.

ПРИМЕР: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ

РЕЗЮМЕ

На этом этапе процесса управления проектом, состоящем из пяти стадий, руководитель проекта должен уметь следующее:

1. определять проект;
2. составлять список характеристик проекта;
3. отличать проект от задачи, задания и программы;
4. описывать первый этап в разработке проекта (обзор проекта);
5. описывать основные части обзора проекта;
6. описывать функции, выполняемые обзором проекта;
7. составлять убедительный обзор проекта, в котором излагается его идея.

В следующих двух разделах настоящей главы приведены контрольный список для проверки качества обзора проекта и окончательный тест. Эти списки рекомендуется использовать для анализа обзора проекта и принятия решения относительно того, реализовывать ли его или нет.

ГЛАВА 3

ЗАДАНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПРОЕКТУ

Документ, содержащий обзор проекта, составлен. Он был проанализирован и пересмотрен с участием профессионалов и/или экспертов, а затем подан на рассмотрение высшего руководства организации. Руководитель проекта твердо верит в реализуемость проекта. Какой должен быть следующий шаг?

В настоящей главе описан простой процесс разбиения проекта на составные части, результатом которого является схема разбиения на рабочие задания (СРРЗ). СРРЗ - это иерархическое представление проекта. С помощью этой схемы руководитель проекта определяет задания, которые требуется выполнить, чтобы начать и закончить проект. На этом этапе у руководителя есть цель и ряд задач, которые необходимо выразить через задания и работы, подлежащие выполнению. Предлагаемый метод построения СРРЗ позволяет свести даже самые сложные проекты к работам и задачам, которые могут быть уверенно запланированы и выполнены. Ниже будет показано, что СРРЗ составляет основу для таких стадий жизненного цикла управления проектом, как детальное определение, планирование, организация и контроль. Это будет документ, которым будут руководствоваться на остальных стадиях реализации проекта.

СХЕМА РАЗБИЕНИЯ НА РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ (СРРЗ)

Из всех существующих методов определения заданий, составляющих проект, наиболее широко используется метод СРРЗ, который выдержал испытание временем. Метод СРРЗ легок в понимании, и его можно быстро освоить. Он состоит в представлении проекта в виде иерархии целей, задач и пакетов рабочих заданий. Иерархическое разбиение проекта на задания продолжается до тех пор, пока весь проект не будет представлен в виде системы отождествимых и неперекрывающихся заданий. Каждое задание преследует одну цель, имеет четко определенную продолжительность и поддается контролю; время выполнения и затраты на него можно легко оценить, ожидаемые конечные результаты ясны, а ответственного за его выполнение легко назначить. В идеале, задания будут уже известны, поскольку они или выполнялись ранее, или похожи на другие известные задания. Как будет показано ниже, СРРЗ помогает руководителю проекта и рабочей группе планировать проект, составлять смету расходов, составлять график работ и осуществлять его контроль.

Характеристики успешной схемы разбиения на рабочие задания

Первый вопрос, который следует задать, такой: "Как узнать, что все задания, необходимые для успешного достижения целей проекта, определены?" Рассмотрим сначала характеристики заданий, составляющих СРРЗ. Четко определенное задание имеет следующие характеристики:

• Его состояние и срок завершения легко определить
• Оно имеет четко определенное начало и конец
• Оно известно (поскольку возможно выполнялось ранее), а время, требуемое для его выполнения, и связанные с ним затраты легко оценить, используя опыт, приобретенный при реализации похожих заданий в прошлом.
• Оно включает в себя работы, которые поддаются контролю и не зависят от работ, составляющих другие задания
• Оно, как правило, составляет одну непрерывную последовательность работ, от начала до конца.

При принятии решения о включении других возможных заданий в проект, нужно рассмотреть следующее:

• график поставки материалов
• деятельность субподрядчиков, которая оказывает влияние на работы по проекту
• доступность оборудования
• подбор и обучение и персонала

Если эти факторы могут повлиять на задания по проекту и, следовательно, на сроки его завершения, то их нужно включать в СРРЗ.

Этапы построения схемы разбиения на рабочие задания

Не существует конкретных правил для построения СРРЗ. Однако форма, представленная на рис. 3-1, с успехом использовалась для этой цели. Ниже перечислены этапы построения СРРЗ:

• Этап 1: Разбить проект на основные задачи таким образом, чтобы он полностью определялся этими задачами.
• Этап 2: Подразделить каждую задачу на задания, которые необходимо выполнить для достижения поставленной в задаче цели.
• Этап 3: Разбить каждое задание, которое не удовлетворяет перечисленным выше требованиям (отсутствует одна и более характеристик), на более мелкие задания.
• Этап 4: Повторить этап 3 до тех пор, пока все более мелкие задания не будут иметь требуемые характеристики.
• Этап 5: Самые мелкие задания в иерархии являются основой для пакетов рабочих заданий, которые должны быть выполнены для завершения проекта.

Пример процесса построения СРРЗ, состоящего из пяти этапов, приведен на рис. 3-2. На рис. 3-3 показана соответствующая СРРЗ. Нумерация имеет следующий смысл:

первая цифра указывает на проект, вторая – на задания, составляющие проект, третья – на более мелкие задания, на которые разбито данное задание и т.д. Такая нумерация позволяет легко ориентироваться в иерархической структуре проекта и облегчает ввод информации в компьютер.

Схема разбиения на рабочие задания - иерархическое представление

Для удобства СРРЗ представлена на рис. 3-4 в графическом виде. Для презентации, обучения персонала и понимания проекта графическое представление часто является предпочтительным. Графическая схема может быть построена непосредственно на основе списка заданий, приведенного в "рабочем листе" СРРЗ (см. рис 3-3).

Рис. 3-1. Схема разбиения на рабочие задания - "рабочий лист" для определения заданий.

 

Рис. 3-2. Процедура построения СРРЗ, состоящая из пяти этапов

 

Рис. 3-3 "Рабочий лист" - проект планирования конференции PPM

 

Рис. 3-4 Иерархическое представление ССРЗ для планирования конференции

Использование схемы разбиения на рабочие задания

Подобно тому, как обзор проекта представляет ценность на ранних стадиях планирования проекта, СРРЗ имеет большое значение для более детального планирования и ранней стадии его реализации. Одно из основных применений СРРЗ - дать общее представление о проекте. Таким образом, она служит основой для планирования затрат и составления графика работ, а также для отслеживания состояния проекта и составления отчетов. В процессе планирования СРРЗ используется для представления проекта в виде блок-схемы (рассмотренной в главе 4). Такая блок-схема является основным средством контроля, которое использует руководитель проекта для выявления отклонений от плана и организации внесения изменений, которые могут потребоваться для выполнения заданий в установленные сроки.

СРРЗ является самым легким в изучении и наименее чувствительным к ошибкам методом представления большого количества задач, из которых состоит даже простейший из проектов. Графическое представление позволяет тем, кто мало знаком с деталями проекта, легко понять его структуру. СРРЗ - это инструмент, который будет использован в четвертой главе для построения блок-схемы рабочих заданий, составляющих проект. Таким образом, СРРЗ служит в качестве промежуточного средства планирования

Могут встретиться проекты, для которых представление СРРЗ в виде блок-схемы не представляется возможным. В таких случаях имеет смысл рассмотреть другие подходы к построению СРРЗ. Например, проект можно разбить по функциональным подразделениям организации, по географическому принципу, по отделам, исходя из требуемых навыков или наличия оборудования и материалов. Эти подходы могут увенчаться успехом в случаях, когда более прямолинейный иерархический подход не годится. Лучший совет, какой можно дать, - подойти творчески к процессу разработки СРРЗ.

ГЛАВА 4

Планирование

Поскольку схема показывает взаимосвязи между всеми заданиями по проекту, она позволяет руководителю получить целостное представление о проекте. Этот "взгляд с птичьего полета" дает возможность руководителю назначить сроки начала выполнения заданий, распределить обязанности между членов рабочей группы по выполнению заданий и перераспределять ресурсы в процессе реализации проекта. Проект неизбежно будет отклоняться от плана, поэтому руководителю придется перебрасывать ресурсы с одного задания на другое и вносить другие коррективы для завершения проекта в срок.

Реализация

В процессе реализации проекта в схему можно вносить изменения с целью отразить фактический ход работ. Некоторые задания будут закончены раньше предполагаемой даты. Это позволит руководителю проекта составлять более гибкий график работ и даст ему возможность перераспределить ресурсы, чтобы завершить проект раньше намеченного срока или с меньшими затратами. В то же время, выполнение некоторых из заданий может потребовать больше времени, чем предполагалось. В таких случаях руководитель проекта в первую очередь попытается перебросить ресурсы с заданий, не находящихся на критическом пути. Если это не обеспечит достаточных дополнительных ресурсов, то следует подать заявку на выделение дополнительных ресурсов для ликвидации отставания работ от графика.

Контроль

Сравнивая график заданий с фактическим ходом работ, руководитель проекта будет знать об отклонениях от плана и сможет принять соответствующие корректирующие меры. В главе 9 этот вопрос будет рассмотрен более подробно и будут описаны дополнительные средства отчетности для анализа и контроля состояния проекта.

Критический путь

Предполагаемая продолжительность проекта, определенная из анализа критического пути, и намеченная дата его завершения представляют важную информацию для принятия решений руководством. Например:

• Намеченные даты начала и окончания каждого задания.
• Задания, которые должны выполняться точно по графику для завершения всего проекта в срок.
• Допустимая задержка в выполнении заданий, не лежащих на критическом пути, которая не приводит к смещению срока окончания проекта.
• Задания, ресурсы от которых можно, при необходимости, перебросить на задания, находящиеся на критического пути.

ГЛАВА 5

КАК НАПИСАТЬ ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ ПРОЕКТА

Техническое задание проекта представляет собой переход от этапа планирования (определение, составление плана) к этапам реализации (организация, контроль, завершение). Как будет показано далее, техническое задание представляет собой фундамент, на котором основана внутренняя согласованность проекта и который обеспечивает базис для принятия всех административных решений.

В этой главе мы подробно рассмотрим техническое задание, уделив особое внимание составляющим его частям и их использованию в качестве средств управления.

НАЗНАЧЕНИЕ

Техническое задание проекта предназначено для того, чтобы получить:

• изложение возникшей проблемы, принимаемого общего подхода к ее решению и ожидаемых в результате выгод;
• полное описание заданий по проекту, необходимых затрат времени и ресурсов;
  такое подробное описание необходимо администрации, чтобы решить, следует ли перейти к этапам реализации проекта
• динамичный инструмент для руководителя проекта и рабочей группы, который будет использоваться для принятия решений в течение всего времени работы над проектом;
• справочную документацию для административного контроля;
• средство, с помощью которого можно ознакомить с проектом и подготовить к его выполнению новых членов рабочей группы по проекту;
• документ-сводку для тех представителей вашей организации, кто, не работая над проектом непосредственно, должны все-таки иметь о нем представление.

Очевидно, что задание - это ключевой документ в проекте. Он одновременно служит и для принятия решений, и для административного контроля, и для обучения, и используется для отчетов. Задание написано так, чтобы его понимали и использовали и вышестоящая администрация, и руководители проекта, и члены рабочей группы, и другие руководители, а также специалисты, которым необходима эта информация.

Сначала рассмотрим и опишем каждую из частей, составляющих техническое задание проекта. Затем в качестве иллюстрации рассмотрим задание, написанное для проекта планирования конференции PPM.

ФОРМАT

На рис. 5-1 приведен формат для технического задания проекта.

Формат оформления ТЗ определяется либо ГОСТ 34.602-89, либо СНИП 11-01-95.

Название проекта

Это сочетание из двух или трех слов, которое является уникальным идентификатором данного проекта. Именно это название используется всеми для обозначения проекта.

Руководитель проекта

Это человек, отвечающий за проект. В некоторых случаях (особенно это касается проектов по разработке прикладного программного обеспечения) руководитель проекта является главой подразделения, в котором выполняется проект. В любом случае, руководитель проекта - это человек. ответственный за выполнение проекта вовремя, в рамках сметы и согласно спецификации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА			Название проекта			Руководитель проекта			Дата
Задание			График		Смета
No	Название	Описание	Начало	Конец	Ден.ср-ва	Труд	Материалы	Время (часы)	Руководитель
Подготовил:			Дата	Утвердил:			Дата	Лист______из ______

Рис. 5-1. Отчет "Определение проекта"

Задание

Этот раздел состоит из трех подразделов, в первом из которых указан номер задания (обычно для ввода в компьютер), а во втором - краткое, но смысловое имя, присвоенное заданию. Обычно именно этим названием пользуются члены рабочей группы и другие заинтересованные лица, желая сослаться на какое-либо задание. Названий типа XZ.40 лучше избегать. Предпочтительны названия краткие, но несущие некоторую информацию о содержании задания. Например, далее в примере будет использовано имя "График.Этикетки". Оно дает некоторое понятие о работе, которая будет выполнена по этому заданию. Третья часть раздела - это собственно описание задания. В нем должно содержаться в (точных выражениях) конкретное изложение содержания работы, которую необходимо выполнить.

График

Проанализировав схему проекта, можно получить оценочные даты начала и завершения работ по каждому из заданий. По мере продвижения работ по проекту они могут изменяться. Даты начала и завершения - это те даты, к которым руководитель проекта будет готов начать или предполагает завершить каждое из заданий в проекте.

Все другие даты, связанные с проектом (например, даты начала и завершения задач, которые включают в себя рабочие задания, описанные в главе 7) основаны на предположении, что запланированная дата начала будет фактической датой начала.

Смета для проекта

Информация о смете в этом отчете обобщается на уровне задания. Более подробная информация, если ее запрашивает вышестоящая администрация, может быть представлена в дополнительных документах (приложениях). Составление сметы - это в такой же степени искусство, как и наука. Чтобы подтвердить это, рассмотрим следующие сценарии.

Недооценка затрат на проект. Администрация может отклонить проект, если оценки затрат на задания представляются слишком высокими; однако не следует быть ни чересчур оптимистичным в своих оценках, ни поддаваться давлению и недооценивать затраты, чтобы получить желаемые резолюции. Высшее руководство часто отклоняет оценку как раз для того, чтобы проверить, насколько она обоснована.

Распространенная ошибка менее опытных руководителей проектов - излишний оптимизм при оценке и времени, и затрат. В некоторых случаях такие слишком оптимистичные оценки делаются для того, чтобы сделать свой проект более привлекательным среди конкурирующих проектов и обеспечить таким образом поддержу администрации и заказчика. В некоторых случаях заниженные оценки издержек делают просто для того, чтобы заключить контракт. Трактовка одного проекта как "товара, продаваемого в убыток" в ожидании, что за первым проектом последуют другие - не слишком редкий способ ведения дел.