Разработка конкурентной карты рынка и стратегических решений по развитию предприятия

После проведения анализа внутреннего потенциала организации, выявления сильных и слабых сторон, приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями руководство организации может приступить к анализу альтернативных вариантов и выбору стратегии.

На стратегический выбор стратегии, осуществляемый менеджерами, влияют разнообразные ситуационные факторы, которые могут образовать значительное количество комбинаций. Выделим наиболее значимые:

1. Группа факторов, характеризующих состояние отрасли. Здесь в первую очередь учитываются стадия жизненного цикла и структура отрасли, основные движущие силы и интенсивность конкуренции.

· Размеры рынка: 22 млн. дол.

· Скорость прироста размеров рынка: 5-7% в год.

На рынке сотовой связи заметно явное снижение роста отрасли, рынок пресытился компаниями по предоставлению услуг сотовой связи, новые компании не появляются на рынке и видно развитие уже имеющихся компаний и расширение их зоны деятельности – покрытия.

· Стадия жизненного цикла отрасли: ранняя зрелость.

· Масштаб конкуренции. В РФ- регионально-национальная в зависимости от компании, за рубежом- международная.

· Конкуренты на рынке РФ: отрасль представлена многочисленными мелкими компаниями и доминируют несколько крупных компаний; около 20 мелких компаний и 3 крупных.

· Потребители: 56 млн. абонентов в РФ.

· Структура конкуренции на рынке: МТС- 33%, Мегафон- 27%, Билайн- 25%, остальные- 15% в том числе ТЕЛЕ2 около 8%

2. Группа факторов, характеризующих рыночную позицию фирмы. Здесь в основном рассматривается положение фирмы в отрасли и ее потенциал с точки зрения рыночных возможностей.

· «МегаФон» - один из трех крупнейших сотовых операторов России. Более того, «МегаФона» является единственной компанией, развернувшей собственную сеть и оказывающей весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России. Помимо этого, дочерние компании «МегаФона» работают в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. В июне 2019 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», что позволило укрепить собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг. Число активных абонентов нашей компании превышает 55 миллионов. Впрочем, привлекательность бренда «МегаФона» объясняется не только не имеющей аналогов в России зоной покрытия. Оправдывая слоган «Будущее зависит от тебя», мы стараемся всегда быть на шаг впереди – рынка, конкурентов, желаний наших клиентов.

· «МегаФон» – это второй по числу абонентов мобильный оператор России с сильным брендом и сервисом европейского уровня.

3. Масштаб деятельности организации. Особенности стратегий, связанные с размерами производственной деятельности организации. Отличительные особенности, характерные для малого и крупного бизнеса приведены в таблице 5.

 

 

Таблица  5 - Сравнение преимуществ малого и крупного бизнеса

Малые предприятия	Крупные предприятия
- гибкая структура, не отягощенная прошлыми решениями и кадрами; - возможность удовлетворять индивидуальные запросы клиентов; - повышенная интенсивность труда и высокая корпоративность трудового коллектива; - высокая мобильность в вопросах стратегии развития, в т.ч. в области использования некапиталоемких достижений НТП; - высокая скорость оборота ресурсов	- наличие крупного капитала дает возможность расширять сферы своей деятельности путем различных форм экспансии (диверсификация, интеграция); - большие объемы производства позволяют добиться эффекта масштаба и тем самым снизить издержки; - возможность проведения НИОКР и маркетинговых исследований; - использование высокопроизводительной техники

 

· географические границы территории нашего бизнеса – это Центральный и Северо-Западный регионы России;

· фирма предполагает развивать свой бизнес на территории Российской Федерации и ближнем зарубежье (странах СНГ);

· основной упор делается на РФ;

4. Фактор времени. Данный фактор при принятии решения может оказать влияние на успех или неудачи организации. Реализация даже хорошей стратегии в неудачный момент может привести к большим проблемам. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения о стратегии станут недействительными. По сути, речь здесь идет о фирмах с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха. Такие фирмы в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разрабатывали свою стратегию. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны анализ и оценка стратегических альтернатив, остаются релевантными точными.

· Снижение темпов роста количества абонентов в последние годы можно связать с постепенным насыщением рынка, и концентрацией операторов на качестве абонентской базы. Учитывая перечисленные факторы, маркетинговые усилия операторов смещаются от привлечения новых абонентов в сторону обеспечения лояльности и повышения доходов за счет существующих абонентов, а также маркетинговая стратегия предполагает привлечение в свою сеть клиентов, пользующихся услугами компаний - конкурентов.

· На рынке сотовой связи заметно явное снижение роста отрасли, рынок пресытился компаниями по предоставлению услуг сотовой связи, новые компании не появляются на рынке и видно развитие уже имеющихся компаний и расширение их зоны деятельности – покрытия.

· Степень проникновения сотовой связи во всех центральных районах РФ находиться за 100%. Компании Мегафон следует искать пути привлечения новых абонентов, заинтересовав их меньшими ценами на свои товары, либо новыми индивидуальными услугами.

· На данный момент размер рынка- 22 млн. дол. Скорость прироста размеров рынка: 5-7% в год.

5. Приемлемый уровень риска. Риск является фактором существования любой фирмы, но высокая степень риска может разрушить организацию. С другой стороны, умеренный и минимальный риск существенно снижает диапазон выбора стратегии. Для оценки уровня риска и, соответственно, степени вероятности успеха при различных сочетаниях «продукт – рынок» может использоваться матрица направлений роста фирмы. Здесь использованы данные по издержкам, связанным с отдельными стратегическими альтернативами.

 

Рынок	Продукт
	существующий	новый, связанный с существующим	совершенно новый
Освоенный	Низкий риск  (базовые издержки)  Вероятность успеха – 90%.	Вероятность успеха – 60%.	Высокий риск (8-кратные издержки) Вероятность успеха – 30%.
Новый, связанный с освоенным	Вероятность успеха – 60%.	Вероятность успеха – 40%.	Вероятность успеха – 20%.
Совершенно новый	Высокий риск (4-кратные издержки)  Вероятность успеха– 30%.	Вероятность успеха – 20%.	Очень высокий риск (12-16 - кратные издержки) Вероятность успеха – 10%.

Рис. 2. Матрица направлений роста фирмы

· Компания Мегафон обладает значительными ресурсами и может пойти на риск, связанный с созданием новых товаров и услуг. К примеру Мегафон вслед за МТС начал выпускать сотовые телефоны под своим брендом.

Любая фирма имеет два принципиальных варианта стратегии роста: внутренне развитие (интенсивный рост) или внешний рост.

Так как рынок сотовой связи является растущим в плане предоставляемых услуг, компания имеет возможность, развивая и улучшая качество предоставляемых услуг, получить хорошую прибыль.

Возможностями, открывающимися для компании, являются появление новых технологий предоставления услуг связи и, соответственно, новых тарифов. Поэтому Мегафон не должен терять возможности освоения новых территорий, расширения границ бизнеса.

Исходя из результатов, полученных при использовании инструментов стратегического анализа мною была выбрана стратегия роста, сочетающая в себе интенсивный рост и интеграционные процессы.

Компании следует сделать акцент на расширении рынка, так как степень проникновения сотовой связи и так в большинстве регионов РФ очень велика. Оператор должен находить новых потребителей, в том числе и за счёт привлечения у конкурентов, разрабатывать и внедрять новые услуги и товары, не забывая об укреплении своих позиций в основном сегменте своего рынка.

Компания Мегафон должна развивать рынок, увеличивать долю рынка, а так же число абонентов сети, навязывать всё более острую конкуренцию лидеру отрасли- оператору сотовой связи ПАО МТС.

Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы и т.п. При определенных условиях незначительное увеличение или отсутствие такого роста тормозит развитие и совершенствование деятельности организации. Особенно стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству. Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в существующих сферах деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается превышение результатов деятельности путем совершенствования существующего бизнеса и задействования скрытых «внутренних» резервов. Это целесообразно, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее продукцией и базовым рынком. Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсификационный рост). Это оправдано, когда возможностей внутреннего роста недостаточно для ликвидации разрыва между планируемыми показателями и задачами. Таким образом, может создаваться стратегическое преимущество за счет присоединения и интегрирования новых элементов бизнеса, что может быть более эффективным, чем их внутреннее развитие в рамках данной фирмы.

3.2. Экономическое образование страховых решений SWOT -анализа

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

- благоприятные демографические изменения;

- снижение налогов;

- исчезновение с рынка услуг заменителей.

Из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

- снижение уровня доходов населения;

- острая конкуренция;

- привлечение новых потребителей.

Прежде чем выдвинуть предложения по улучшению конкурентоспособности на рынке ПАО «Мегафон», необходимо отметить тот факт, что им сделано уже достаточно для обеспечения высокой степени эффективности конкурентной деятельности сотового оператора: компания предоставляет широкий спектр качественных услуг потребителям и занимает устойчивое положение на рынке среди мобильных операторов РФ.

Сопоставив имеющиеся сильные, слабые стороны, возможности и угрозы, можно сделать стратегические выводы по развитию компании Мегафон.

Так, рекомендуется использовать имеющиеся свободные денежные средства для развития интернет-покрытия в России. Также следует разработать более гибкие тарифные планы для абонентов, выезжающих за границу, или часто использующих определенные сервисы, смс, интернет и другие. Например, выезжая за границу, многие абоненты вынуждены покупать симкарты за границей и доход от использования мобильной связи и интернета получают зарубежные компании. Например, в Евросоюзе отсутствует роуминг и, приобретя симкарту в Польше, Чехии, Словакии, Венгрии и в любой другой стране Евросоюза, абоненты получают возможность использовать мобильную и интернет-связь по очень лояльным расценкам. Например, тариф европейского оператора Play позволяет пополнить счет примерно на 90 рублей и использовать бесплатно интернет в течение 10 дней, при дальнейшем пополнении счета также предоставляется возможность безлимитного доступа к интернету. Также и цены на звонки в данном тарифе довольно невысокие (звонки на европейские телефоны составляют порядка 5 рублей за минуту). Отечественные операторы не могут похвастаться тем же, таким образом, компании Мегафон стоит работать на повышение уровня конкурентоспособности как на Российском, так и на зарубежном рынке.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как базу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные конфигурации в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом собственных целей.

Целью стратегического управления является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта; алгоритма его функционирования; предвидения последствий, к которым приведет появление объекта; определение мер по реализации проекта.

В курсовой работе проведено исследование российской телекоммуникационной компании ПАО «Мегафон», которая входит в «большую тройку» крупнейших сотовых операторов.

Для полного понимания был произведен SWOT-анализ, который позволил оценить фактическое положение сотовой компании ПАО «Мегафон» и ее стратегические перспективы.

Можно сделать вывод, что в компании «Мегафон» имеется соответствие внутренних возможностей компании внешней ситуации. Стратегия компании должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание (устранение) угроз.

Исходя из данных, полученных в результате использования инструментов стратегического анализа, были предложены следующие мероприятия по совершенствованию стратегического управления в ПАО «Мегафон»:

- выход на новые рынки сбыта;

- использование эффективной рекламной компании для увеличения абонентской базы;

- использование финансовых средств для выхода на новые рынки сбыта, развития монобрендовых салонов и повышения качества сети;

- развитие новых технологий и разработка новых видов продуктов и услуг для приобретения конкурентных преимуществ.

Итоговая стоимость всех перечисленных мною мероприятий для ПАО «Мегафон» на 2019 год составит 357 053 600 рублей.

Перечисленные мероприятия помогут вывести ПАО «Мегафон» на новые рынки, позволят увеличить прибыль, конкурентоспособность, будут способствовать внедрению новых технологий и достижению новых высот в сфере своей деятельности.

 Компания Мегафон должна развивать рынок, увеличивать долю рынка, а так же число абонентов сети, навязывать всё более острую конкуренцию лидеру отрасли- оператору сотовой связи- ПАО МТС.

Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы и т.п. При определенных условиях незначительное увеличение или отсутствие такого роста тормозит развитие и совершенствование деятельности организации. Особенно стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству. Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в существующих сферах деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается превышение результатов деятельности путем совершенствования существующего бизнеса и задействования скрытых «внутренних» резервов. Это целесообразно, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее продукцией и базовым рынком. Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсификационный рост). Это оправдано, когда возможностей внутреннего роста недостаточно для ликвидации разрыва между планируемыми показателями и задачами. Таким образом, может создаваться стратегическое преимущество за счет присоединения и интегрирования новых элементов бизнеса, что может быть более эффективным, чем их внутреннее развитие в рамках данной фирмы.

Новая стратегия «МегаФона» предполагает также дифференциацию брендов. Бренд «МегаФон» будет позиционироваться как оператор для традиционных пользователей, Yota (принадлежит «дочке» «МегаФона», компании «Скартел») - для активной молодежи и любителей интернета, VKMobile (виртуальный мобильный оператор, который создается совместно с «ВКонтакте») - для пользователей соцсети. VKMobile должен быть запущен 15 июля в Санкт-Петербурге на VK FEST. «Мы включили в него услуги, актуальные именно для этой аудитории, - безлимитный интернет-трафик в приложении VK, возврат части стоимости покупки контента в социальной сети и подписка на музыку в VK», -рассказал Влад Вольфсон.

Для реализации стратегии «МегаФон» планирует вступать в партнерство с глобальными цифровыми брендами и создавать за счет ресурсов Mail.Ru Group «крупнейшую цифровую экосистему в России», которой будет пользоваться цифровая аудитория. По словам операционного директора оператора Анны Серебряниковой, задача компании -к 2021году стать выбором «номер один» среди цифровых клиентов по ощутимому качеству связи. «Мы продолжим быть технологическими новаторами, используя четырехкратное преимущество в ключевом для развития 5G диапазоне 2600 МГц, а также лидерство по количеству базовых станций».

 

 

Список используемой литературы

 

1. Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя. - М.: “Экономика”, 2017. 320с.

2. Багиев, Г.Л. [Текст] Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. Москва. 2018. – 297 с.

3. Баклин, Луис. [Текст] Стратегия розничной торговли и классификация потребительских товаров. Классика маркетинга / Сост.: Б.М. Энис, К.Т. Кокс, М.П. Москва.— СПб.: Питер, 2017. – 431 с.

4. Балабанов И.Т. Основы стратегического менеджмента /Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2018.

5. Эффективность и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие / А. И. Кулик, И. И. Кулик, Л. П. Гуляко и др.; Под редакцией И. И. Елисеевой. Мн.: “БелИПК”, 2017. 130с.

6. Кукукина И.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. Иваново: Иваново, 2019.

7. Крейнина М.Н. Стратегический менеджмент /Учеб. пособие. М.: Дело и Сервис, 2018.

8. Практикум по стратегического менеджменту: Учебно-деловые ситуации, задачи и решения. /Под ред. Е.С. Стояновой. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Перспектива, 2018.

9. Ван Ватершут, У. [Текст] Маркетинг- микс. Маркетинг./Под ред. М. Бейкера.— СПб.: Питер, 2018.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ. 2018.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2017.

12. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе: Учеб. пособие / Перевод с англ. – М.: “Финансы и статистика”, 2018.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018.

14. Гостиничный и туристский бизнес / Под ред. А.Д.Чудновского. М., 2017.

15. Гордон, Я. [Текст] Маркетинг партнерских отношений./Пер. с англ.; под ред. О.А. Третьяк.— СПб.: Питер, 2017. – 451 с.

16. Градов, А.П. [Текст]  Организационная структура и функции службы маркетинга предприятия. /Учебное пособие; СПб., 2017. – 86 с.

17. Таранов П. С. Золотая книга руководителя. - М.: Агентство “ФАИР”, 2017.

18. Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: “Экзамен”, 2015.

19. Джоббер, Д. [Текст]  Принципы и практика маркетинга: Учебное пособие./ Пер. с англ.— М.: Издательский дом «Вильямс». 2019. – 299 с.

20. Дихтль, Е., Хершген, Х. [Текст] Практический маркетинг: Учебное пособие/ Пер. с нем. А.М. Макарова. /Под ред. И.С. Минько. М.: Высшая школа. 2018. – 399 с.

21. Дорошев, В. И. [Текст] Введение в теорию маркетинга. Москва 2018. – 399 с.

22. Друкер, П. Котлер, Ф./Под общ. ред. Е.М. Пеньковой. [Текст] Основы маркетинга. Москва: Прогресс. 2019. – 531 с.

23. Дмитриенко Г. А., Дорошенко Е. А. Оценка уровня культуры персонала: Учеб. пособие. - К.: МАЧП, 2018.

24. Ресторанный бизнес в России / Л. С. Кучер, Л. М. Шкуратова, С. Л. Ефимов и др.; Под редакцией Л. С. Кучер. М.: “Рконсульт”, 2016.

25. Удальцова М.В. Социология управления. Учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2016.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, / Издание 5-е, перераб. и доплн. (Серия “Библиотека журнала “Управление персоналом”) - М.: АО “ Бизнесшкола “Интел-Синтез”, 2019.

27. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебн. пособие для вузов – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2019.

28. Энджел, Дж. Ф., Блекуэлл, Р.Д., Миниард, П. У. [Текст] Поведение потребителей.— СПб.: Питер Ком. 2017. – 632 с.

29. Юрчук, В.В. [Текст]  Современный словарь по психологии.— Мн.: Элайда. 2017. – 373 с.

30. Яшин, С.А. [Текст] Как товар выложишь, так и продашь//Лег Пром Бизнес.— 2019.— № 3 (17). – 84 с.