Определение и этапы каскадирования

Каскадирование сбалансированной системы показателей необходимо для обеспечения реализации видения и стратегий на уровне структурных подразделений организации. Процесс каскадирования обеспечивает коммуницирование стратегии на низовые уровни организационной иерархии. Другими словами, в той или иной организации создается не только сбалансированная система показателей верхнего уровня, но и структурных подразделений.

Коммуницирование (общение) – это вид деятельности, которая имеет свои законы, состоит из последовательных этапов и, следовательно, требует определенных навыков. Коммуникабельность (общительность) как качество личности обусловлена генетически – так, например, интроверты неохотно завязывают новые отношения, а экстравертам просто необходимо постоянно контактировать с людьми.

Построение BSC для структурных подразделений низовых уровней организационной иерархии (учреждений, отделов, служб) осуществляется согласно управленческой философии и стилю руководства, принятым в конкретной организации.

Процесс каскадирования предполагает наличие следующих предпосылок:

1. задание, озвученное вышестоящим уровнем (цели вышестоящего уровня);

2. разработка и реализации стратегии осуществлены на вышестоящем уровне (министерства). Это означает, что должны быть определены видение и стратегия, а также BSC вышестоящих подразделений. Кроме того, должны быть определены целевые значения ключевых показателей BSC структурного подразделения;

3. имеется первая версия целевых значений показателей для структурного подразделения, разработанная на уровне вышестоящего руководства;

4. профессиональный проект-менеджмент — наличие однозначной ответственности, график работ, единые стандарты разработки документации BSC, последовательное обеспечение качества, распределение ресурсов;

5. разгрузка команды проекта за счет построения проектной организации — профессиональная организация процесса каскадирования позволяет в значительной степени освободить команду проекта от выполнения административных и методических задач. Особую полезность в данном случае имеют единые стандарты. Основная роль команды проекта заключается в проведении подготовительной работы и обработке полученных результатов;

6. информация и коммуникация — открытый процесс коммуникации и своевременное информирование сотрудников позволяют в значительной степени снизить сопротивляемость сотрудников процессу внедрения BSC и повысить степень их мотивированности. Вовлечение сотрудников в процесс построения этой системы помимо снижения сопротивляемости обеспечивается распространением знаний в организации;

7. вовлеченность подразделений в процесс реализации стратегии — чем выше степень самостоятельности структурных подразделений, тем более актуален вопрос увязки целей и показателей структурно го подразделения с целями и показателями организации в целом;

8. если степень самостоятельности структурных подразделений организации в процессе реализации стратегии невысока, то для них не рекомендуется создавать специальные системы BSC, а следует ограничиваться простым озвучиванием мероприятий, в выполнении которых эти структурные подразделения будут участвовать.

Процесс построения сбалансированной системы показателей для структурных подразделений не отличается от процесса построения этой системы для организации в целом за одним исключением: на уровне структурных подразделений не существует предварительной работы по разработке видения и стратегии. Видение и стратегия определяются на уровне компании в целом. Структурные подразделения призваны реализовывать стратегию организации. Это осуществляется с помощью сбалансированной системы показателей.

Проведение SWOT-анализа в привязке к видению и системе BSC вышестоящего структурного подразделения. Это означает, что все цели того или иного структурного подразделения должны учитывать его сильные и слабые стороны, а также значимые возможности и угрозы. Анализу подлежит текущее состояние дел в том или ином подразделении. Какие сильные стороны структурного подразделения способствуют достижению целей вышестоящего уровня? С какими слабыми сторонами придется считаться? SWOT-анализ в дан ном случае в меньшей степени следует рассматривать как инструмент определения стратегии, а в большей — как средство определения местонахождения (относительно тех целей, которые должны достичь то или иное структурное подразделение).

Некоторые цели вышестоящего уровня могут напрямую переноситься в систему целей нижестоящего структурного подразделения, а некоторые — определяться на основе проведенного SWOT-анализа. Кроме того, цели структурных подразделений нижестоящих под разделений могут быть мероприятиями, способствующими достижению целей вышестоящих уровней.

Процесс определения целей в значительной степени определяется управленческой культурой той или иной организации. При определении целей структурных подразделений рекомендуется соблюдать общее правило — число целей в BSC должно быть равно примерно 20. Эти цели сложны с точки зрения достижения и значительно увеличивают конкурентоспособность организации.

Для каждой цели в системе показателей должны быть определены показатели. Часть таких показателей может напрямую коррелировать с показателями в системах BSC вышестоящих уровней, а часть — определяться дополнительно.

Целевые значения показателей нижестоящих структурных подразделений определяются с учетом целевых значений показателей выше стоящих уровней и с учетом достигнутых к настоящему моменту результатов. Целевые значения показателей структурного подразделения согласуются с вышестоящим руководством. По некоторым целям руководство может устанавливать одинаковые целевые значения показателей для различных структурных подразделений. В от ношении других целей целевые значения показателей могут зави сеть от локальных особенностей и определять вклад того или ино го структурного подразделения в достижение целей вышестоящего уровня.

После определения целей, показателей и их целевых значений разрабатываются мероприятия, необходимые для достижения целей (аналогично тому, как это происходит на вышестоящих уровнях).

Выбор целей из имеющихся вариантов (в процессе каскадирования) осуществляется по тем же принципам, что и на вышестоящих уровнях.

Этап каскадирования означает не только реализацию алгоритма, практикуемого на этапе 3, для структурных подразделений низовых уровней, но и повышение качества системы стратегического управления. Это объясняется тем, что цели и стратегические мероприятия вышестоящих структурных подразделений коммуницируются структурным подразделениям нижестоящих уровней организации (что увеличивает вероятность успешной реализации стратегических целей вышестоящих уровней), а цели и стратегические мероприятия соседних структурных подразделений одного уровня организационного иерархии лучше согласуются друг с другом в процессе построения системы целей.

Методы каскадирования

Как уже было отмечено каскадирование на нижестоящие организационные единицы служит для обеспечения реализации стратегии на всем предприятии.

Каскадирование ССП осуществляется по двум направлениям:

· Горизонтально – вовлечение других подразделений предприятия одного уровня иерархии

· Вертикально – вовлечение других уровней руководства

На этапе каскадирования достигаются следующие цели:

· Разработка сбалансированных целей для нижестоящих подразделений

· Отражение вклада отдельных подразделений в реализацию стратегии

· Делегирование задачи и ответственности

· Понимание и согласие сотрудников с целями компании и отделов

· Поощрение самостоятельной деятельности сотрудников и ответственности в реализации стратегии

· Фокусирование внутренних процессов на стратегически важных целях

· Ориентация на действия за счет стратегического управления ресурсами

Для каскадирования необходимо:

· Определить структуру каскадирования

· Определить метод каскадирования для каждого подразделения

· Осуществить каскадирование

· Согласовать результаты каскадирования между подразделениями

· Интегрировать результаты в систему согласования целей с исполнителями и в систему мотивации

· Интегрировать результаты в контролинг стратегических мероприятий, систему планирования и систему отчетности.

Определение структуры

При каскадировании возникает вопрос - по какой структуре должно осуществляться каскадирование. Обычно, за основу берется организационная структура компании. Однако, цели для нижестоящих подразделений можно определить, исходя из стратегических сфер деятельности и процессов. В тоже время, если эти структуры не отображаются в сферах ответственности подразделений, возникают «виртуальные» ССП. Такая ситуация может возникнуть в случае когда за процесс несут ответственность несколько подразделений. В этом случае необходимо обеспечить четкое определение ответственности за отдельные цели и за отдельные стратегические мероприятия, а также в целом за ССП.

Определение методов

Для каскадирования в различных ситуациях используются различные методы.
В том случае, если организационные единицы отличаются друг от друга – т.е. преследуют различные стратегии на различных рынках могут применяться следующие методы каскадирования:

· Самостоятельное формулирование стратегий и целей нижестоящим подразделением

· Прямое определение целей на основе целей верхнего уровня

· Стандартная ССП с адаптацией целевых показателей и стратегических мероприятий

· Комбинирование стандартных и индивидуальных целей

· Прямое определение стратегических мероприятий

 

Для первого метода – компания определяет для себя ССП, а нижестоящая бизнес единица (подразделение) формулирует для себя самостоятельную стратегию и ССП.

Второй метод предполагает, что из вышестоящей ССП переносятся цели, которые могут быть поддержаны рассматриваемым подразделением. Конкретизация целей осуществляется на основе вопросов ССП: «Чтобы достичь этой цели, мы должны поставить себе следующие цели с точки зрения финансов, с точки зрения клиентов, с точки зрения процессов и т.д.

Метод 1. Самостоятельное формулирование стратегии и целей (с учетом стратегических рамок деятельности и конкретных задач со стороны вышестоящего подразделения).

ССП вышестоящей компании или подразделения предприятия выполняет роль стратегических рамок, внутри которых нижестоящее подразделение формулирует для себя самостоятельную стратегию и ССП.

Возможные ситуации:

· Стратегические цели вышестоящей единицы раскладываются на подцели, одна или несколько из них включаются в ССП нижестоящей единицы.

· В ходе процесса каскадирования для нижестоящего структурного подразделения может быть сформулирована абсолютно новая цель.

· Стратегическая цель вышестоящего подразделения может быть дословно перенесена на нижестоящее подразделение.

Во всех случаях важно соблюдать следующий принцип: вклад нижестоящего подразделения в достижение целей вышестоящего должен быть очевиден и не должно возникнуть противоречий.

Результат данной методики – самостоятельно построенная, но совместимая с вышестоящим уровнем ССП. Наряду с требованиями стратегии и ССП вышестоящего подразделения также должны учитываться шансы, риски, сильные и слабые стороны нижестоящего подразделения. За счет этого достигается создание индивидуальной системы ССП подразделения с учетом потребностей вышестоящих подразделений.