Глава 30. Старайтесь, чтобы люди были рады сделать то, чего вы от них ждете

В 1915 году Америка переживала состояние ужаса и растерянности. Уже более года народы Европы убивали друг друга в масштабах, никогда ранее не отмечавшихся в кровавых летописях рода человеческого. Можно ли было добиться мира? Никто этого не знал. Но Вудро Вильсон решил сделать такую попытку. Он намеревался направить своего личного представителя как эмиссара мира для консультаций с высшими руководителями воюющих государств Европы.

Роль эмиссара страстно хотел сыграть активный сторонник мирного урегулирования государственный секретарь Уильям Дженнингс Брайан. В этом он видел возможность оказать человечеству большую услугу и увековечить свое имя. Но Вильсон назначил другого человека, своего близкого друга и советника полковника Эдварда М. Хауза. И именно на Хауза была возложена щекотливая задача – сообщить Брайану неприятную новость так, чтобы не обидеть его.

В своем дневнике полковник Хауз записал: «Брайан был явно разочарован, услышав о решении президента. Он заметил, что рассчитывал сам поехать эмиссаром мира…

Я ответил, что, по мнению президента, было бы неблагоразумно поручать такое дело официальному лицу, что его поездка привлекла бы к себе слишком большое внимание и возникло бы много лишних вопросов о причинах его появления там…»

Вы поняли намек? Фактически Хауз представил дело так, что государственный секретарь слишком значителен для такого поручения. И Брайан был удовлетворен.

Искусный дипломат, умудренный жизненным опытом, полковник Хауз следовал одному из важнейших принципов взаимоотношений между людьми: всегда старайтесь, чтобы людям было приятно делать то, что вы им предлагаете.

Вудро Вильсон придерживался той же тактики, приглашая Уильяма Джиббса Мак-Аду стать членом его кабинета. Само по себе такое приглашение было уже высокой честью, но все же Вильсон обставил дело так, что Мак-Аду почувствовал себя вдвойне значительным. Вот его рассказ об этом событии:

Он [Вильсон] заявил, что формирует свой кабинет и был бы очень рад видеть меня на посту секретаря казначейства. У него была восхитительная манера разговаривать – создавалось впечатление, будто, приняв это предложение, я окажу ему одолжение.

 

К сожалению, Вильсон не всегда действовал столь дипломатично. В противном случае, возможно, ход исторических событий был бы иным. Например, он не проявил должной лояльности к сенату и республиканской партии, принимая решение ввести Соединенные Штаты в состав Лиги Наций. Вильсон отказался взять с собой на мирную конференцию таких выдающихся деятелей республиканской партии, как Элихью Рут, Чарльз Эванс Хьюз, Генри Кабот Лодж. Вместо этого он повез туда ничем не примечательных людей из собственной партии. Вильсон пренебрежительно обошелся с республиканцами, отказал им в праве считать, что идея создания Лиги Наций принадлежит им в такой же степени, как и ему; не позволил им быть причастными к этому делу. В результате столь грубого игнорирования принципов человеческих взаимоотношений он погубил собственную карьеру, подорвал свое здоровье, сократил себе жизнь, стал причиной того, что Америка не вошла в Лигу Наций, и тем самым изменил историю всего мира.

Государственные деятели и дипломаты не единственные, кто использует подход «сделайте так, чтобы человек был рад сделать то, что вам от него нужно». Дейл О. Фериер из штата Индиана рассказал, как ему удалось добиться охотного выполнения домашних обязанностей от своих маленьких детей.

 

В качестве одной из своих обязанностей Джеф должен был подбирать упавшие с дерева груши, чтобы человеку, который косил траву, не приходилось останавливаться и поднимать их. Джеф не любил эту работу, и часто она либо не делалась вообще, либо делалась настолько плохо, что косцу приходилось останавливаться и подбирать оставшиеся плоды. Вместо того чтобы идти на прямую конфронтацию, я однажды предложил сыну: «Джеф, давай заключим с тобой сделку: за каждую набранную тобой корзину груш я плачу тебе один доллар. Но, после того как ты закончишь, за каждую грушу, оставшуюся на земле, я заберу у тебя один доллар обратно. Как тебе такая идея?» Как и следовало ожидать, Джеф не только собрал все груши, но и вынудил меня присматривать за ним, чтобы оградить от соблазна добавить в корзину несколько штук прямо с дерева.

 

Я знал человека, которому очень часто приходилось отказываться от предложений выступить с речью, предложений, исходящих от друзей и от людей, которым он был чем-то обязан. Но делал он это так искусно, что приглашающие, по меньшей мере, соглашались с ним. Как же ему это удавалось? Дело в том, что он не просто аргументировал свой отказ слишком большой занятостью. Нет, поблагодарив за приглашение и выразив сожаление в связи с невозможностью его принять, он всегда предлагал вместо себя другого оратора. Иными словами, не давая собеседнику времени обидеться на полученный отказ, он сразу же переключал его внимание на другого возможного оратора, который мог бы принять приглашение.

Гюнтер Шмидт, посещавший наши курсы в Западной Германии, рассказал об одной работнице гастронома, где он был управляющим, которая крайне небрежно расставляла ценники на стойках с товарами, что вызывало постоянную путаницу и жалобы покупателей. Напоминания, увещевания и угрозы не производили на нее никакого впечатления. В конце концов мистер Шмидт вызвал ее в свой кабинет и сообщил, что назначает ее ответственной за размещение ценовой информации во всем гастрономе и она будет отвечать за то, чтобы все ценники стояли правильно. Новая должность полностью изменила ее отношение к предмету, и с этого дня претензий к ней больше не было.

Ребячество? Вероятно. И именно это говорили Наполеону, когда он учредил орден Почетного легиона, раздав пятнадцать тысяч крестов своим солдатам, произвел восемнадцать своих генералов в «маршалы Франции» и назвал свои войска «Великой армией». В ответ на критику за то, что раздает закаленным в войнах ветеранам «игрушки», Наполеон отвечал: «Игрушки управляют людьми».

Этот метод наделения титулами и полномочиями успешно работал на Наполеона и будет так же успешно работать на вас. К примеру, одной из моих приятельниц, миссис Эрнст Гент из Скарсдейла, штат Нью-Йорк, досаждали мальчишки, бегавшие по газону и портившие его. Она пыталась бранить их. Она пробовала их увещевать. Ничто не помогало. Тогда она прибегла к другой тактике: назначила предводителя сорванцов своим «детективом» и облекла его особыми полномочиями, поручив никого на газон не пускать. Это разрешило проблему. Ее «детектив» развел на заднем дворе костер, накалил докрасна железный прут и угрожал прижечь им каждого мальчишку, ступившего на газон.

Настоящий руководитель, когда возникает необходимость изменить чье-то поведение или отношение, должен помнить следующие правила:

1. Будьте искренни. Не обещайте ничего, что вы не сможете выполнить. Забудьте о своей выгоде и думайте об интересах другого человека.

2. Знайте точно, что именно вы хотите от него.

3. Умейте поставить себя на место другого человека. Спрашивайте себя, чего же на самом деле он хочет.

4. Подумайте, какую награду получит человек, сделав то, что вы предлагаете.

5. Сопоставьте эту награду с его желаниями.

6. Излагая свое требование, постарайтесь донести до человека, с которым вы говорите, мысль, что от выполнения задания выиграет он сам. Вы можете отдать коротенькое распоряжение следующим образом: «Джон, завтра я ожидаю клиентов и хочу, чтобы ты сейчас убрал в хранилище. Так что подмети там как следует, сложи все аккуратными стопочками на полках и вытри прилавок». Но мы можем выразить ту же самую мысль, показывая Джону, какую выгоду от выполнения этого задания получит лично он: «Джон, нам нужно кое-что сделать. Если мы сделаем это сейчас, нам не придется заниматься этим потом. Завтра я приведу сюда нескольких клиентов, чтобы продемонстрировать им наши возможности. Я хочу провести их в хранилище, но оно в ужасном состоянии. Если бы ты подмел там, сложил все аккуратными стопочками на полках и вытер прилавок, мы произвели бы гораздо лучшее впечатление и ты внес бы свою лепту в создание имиджа компании».

 

Будет ли Джон рад сделать то, о чем вы просите? Может быть, и не очень, но все-таки отнесется к поручению с большей ответственностью, чем если бы вы не упомянули о том, что это даст лично ему. Подразумевая, что Джон будет испытывать чувство гордости за приведенное в порядок хранилище и проявит заинтересованность в создании имиджа компании, вы настраиваете его на сотрудничество. Вы также намекаете, что, если работа будет полностью выполнена прямо сейчас, ему не придется заниматься ею потом.

Наивно было бы полагать, что использование этих подходов обеспечит вам благосклонную реакцию. Однако опыт многих людей показывает, что гораздо легче изменить отношение человека к чему-либо, применяя эти правила, чем обходясь без них. А увеличение успеха хотя бы на десять процентов будет означать, что вы стали на десять процентов более талантливы как руководитель – и в этом ваша награда.

Люди будут с большей охотой делать то, что вы хотите, если будете использовать следующее правило:

Старайтесь, чтобы людям было приятно делать то, что вы им предлагаете.

Резюме
Быть руководителем…

Работа руководителя часто включает изменение поведения подчиненных ему людей и их отношения к чему-либо. Ниже приведены некоторые полезные советы:

1. Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.

2. Обращайте внимание людей на их ошибки не прямо, а косвенно.

3. Прежде чем критиковать другого, поговорите о собственных ошибках.

4. Задавайте вопросы, вместо того чтобы приказывать.

5. Давайте возможность человеку спасти свое лицо.

6. Выражайте одобрение по поводу малейшей удачи и поощряйте каждый успех. Будьте «искренни в своей оценке и щедры на похвалу».

7. Создавайте человеку хорошую репутацию, которую он будет стараться оправдать.

8. Чаще прибегайте к ободрению. Делайте так, чтобы ошибка казалась легко исправимой.

9. Старайтесь, чтобы людям было приятно делать то, что вы им предлагаете.

Самый короткий путь к известности
Лоуэлл Томас

Эта биографическая справка о Дейле Карнеги написана как введение к оригинальной редакции книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Она помещена в данном издании, чтобы предоставить вниманию читателей дополнительные сведения об авторе.

 

Морозным январским вечером 1935 года две с половиной тысячи мужчин и женщин заполнили громадный танцевальный зал отеля «Пенсильвания» в Нью-Йорке. К половине восьмого каждое пригодное для сидения место было занято, но и в восемь часов прилив публики все еще не прекращался. Просторный балкон был заполнен до отказа, не хватало уже даже стоячих мест. Сотни усталых после трудового дня людей простояли в этот вечер полтора часа на ногах только для того, чтобы оказаться очевидцами – чего?

Показа моделей?

Финала шестидневных велосипедных гонок или личного появления Кларка Гейбла?

Нет. Этих людей привлекло сюда объявление, помещенное в газете. В течение двух предыдущих вечеров с полного разворота «Нью-Йорк сан» им в лицо кричал занимающий всю полосу призыв: