Этап. Поиск стейкхолдеров проекта

Этап. Поиск стейкхолдеров проекта

Любой анализ стейкхолдеров начинается с определения всех заинтересованных лиц проекта. На данном этапе будет полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех лиц, способных повлиять на исход проекта. В определении стейкхолдеров могут помочь следующие вопросы:

• Действия кого могут привести к недостижению целей проекта?
• Кто больше всего заинтересован в выполнении данного проекта?
• Существовал ли подобный проект ранее? Если да, то был ли он успешным?
• Все ли отделы должны принимать участие в этом проекте?
• Какие вопросы, блоки вопросов необходимо будет решить в ходе проекта?
• Кто лучше всего разбирается в данных и способен самостоятельно их?

2 этап. Оценка влияния и важности стейкхолдеров

Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.

Важность — это вклад стейкхолдера в результат проекта. Определяется тем, насколько удовлетворение потребностей, решение проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат проекта. К важности относят, например, особые знания или умения стейкхолдера, а также интересы/потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным.

Если стейкхолдер является одновременно и «важным» и «влиятельным», то он – главный стейкхолдер и должен быть полностью вовлечен в управление и контроль над проектом. Если стейкхолдер является либо «важным» либо «влиятельным», то он – второстепенный стейкхолдер, им необходимо управлять на протяжении всего процесса.

Жизненный цикл команды проекта

Так же, как и проект, команда проекта имеет свой жизненный цикл.

Процесс жизнедеятельности любой проектной команды может быть разбит на пять основных стадий: формирование, интенсивное формирование (срабатываемость), функционирование, реорганизация и расформирование.

Формирование

При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым.

На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения. От руководителя проекта на этой стадии требуется приложение интенсивных усилий по преодолению “подводных камней” и сплочению команды на основе главной цели проекта.

Интенсивное формирование (срабатываемость)

Когда члены команды начинают совместно трудиться, они понимают, что используют различные подходы и методы в работе над проектом. Эти различия могут вызывать споры и даже конфликты, что не способствует повышению эффективности команды. Однако постепенно, при умелом руководстве руководитель проекта, на основе общих ценностей и норм в команде устанавливаются деловые и дружеские отношения. Формируются конструктивные неформальные группы, определяются поведенческие роли членов команды. На этом этапе устанавливается психологический климат в группе.

Функционирование

Как только прошли бури, стихли споры и конфликты по любому поводу, а каждый член команды прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта, берет свое начало третья наиболее продолжительная и результативная для проекта стадия. Важность первых двух стадий заключается в формировании командного чувства, которое крайне необходимо для успешного достижения цели. Это дает основу, на которой команда может продуктивно работать.

Реорганизация

Руководитель проекта производит изменения в количественном и качественном составе команды по нескольким причинам: ввиду изменения объемов и видов работ, замены некоторых работников из-за их непригодности; привлечение новых специалистов; приглашение временных экспертов и т.п. Все это нормальный процесс развития команды.

Расформирование

По завершении проекта команда расформировывается, при этом возможны две ситуации.

1-я ситуация: в случае успеха проекта и соответствующей мотивации члены команды ощущают удовлетворение своей работой и полны желания работать вместе и в дальнейшем. Как правило, руководитель проекта, приступая к новому проекту, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовывал предыдущий проект.

2-я ситуация: в случае неуспеха проекта, члены команды, чувствуя моральную неудовлетворенность, расстаются с облегчением. Естественно, задача руководителя проекта – добиваться первой ситуации.

Основные принципы командообразования

Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building - построение команды) - инструмент, используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды.

В зависимости от специфики деятельности команды принципы командообразования могут дополняться и варьироваться, однако к основным принципам можно отнести следующие:

• постановка целей и задач;
• коллективное выполнение заданий;
• принятие ответственности;
• определение формы стимулирования;
• повышение квалификации;
• уровень креативности;
• продуктивное функционирование.

Постановка целей и задач

Чёткие цели и задачи будут способствовать сосредоточению членов команды на поиске эффективных способов их реализации и концентрации на результате. Кроме того, это благоприятно сказывается на общем микроклимате в команде, т.к. теряют всякое значение должности и статусы её членов, возникает доверие, каждый человек приобретает ценность для всех, так же как и его вклад в общее дело. Чем жёстче требования, тем сильнее их побудительная сила.

Принятие ответственности

Очень важно, чтобы в процессе командной работы каждый отдельный человек со всей серьёзностью подходил к выполнению своих функций, брал на себя ответственность и понимал, что от его усилий зависит не только положение его личных дел, но и успех всей команды. С таким подходом вероятность успешного завершения любого предприятия существенно увеличивается, т.к. каждый член команды предпринимает максимум усилий и старается задействовать весь свой потенциал.

Помимо этого, сыграть свою роль может ещё и тот фактор, что никто не хочет оказаться в аутсайдерах, т.е. быть последним, самым худшим в команде. Человеку свойственно сравнивать себя с другими и в большинстве случаев люди стараются оказаться в числе лидеров. Тем более, если от этого зависит дальнейшее пребывание в команде или какие-то другие не менее важные вещи.

Повышение квалификации

Основной задачей любого командообразования является профессиональный рост. И неважно, к какой сфере относится деятельность команды. Важно сделать так, чтобы повысились показатели, как отдельных членов команды, так и общие. Только активно развивающаяся команда способна достигнуть высоких целей, улучшить результаты и выйти на новый уровень. Кроме этого, важно сделать так, чтобы команда могла ощущать свой рост и оценивать свой прогресс. Для этого очень удобно использовать различные тесты и испытания, а результаты отражать в виде таблиц, графиков, баллов и т.д. Уверенность и убеждённость команды в своём прогрессе придаст ещё больше сил и энергии на пути к достижению намеченного результата.

Уровень креативности

Принципом креативности в ряде случаев пользуются как вспомогательным. Так, например, если деятельность членов команды носит более технологический характер, а стимулом для них является получение каких-либо материальных благ, то их креативность не будет занимать главенствующую позицию. Если же члены команды занимаются преимущественно интеллектуальным трудом, а основной их мотивацией являются карьерно-престижные факторы, то здесь креативность играет наиболее важную роль, т.к. их успехи напрямую зависят от их творческих способностей, принятия смелых решений, предложения новых идей и т.д.

Мотиватор

Мотиваторы постоянно бросают вызов своей команде, чтобы улучшить ее в различных аспектах. Это энергичные экстраверты, получающие удовольствие от того, что стимулируют действовать других людей, постоянно задающие вопросы и находящие наилучшие подходы для решения проблем. Мотиваторы это те люди, которые сделают всё возможное и невозможное, чтобы задействовать все необходимые ресурсы для достижения цели. Они никогда не позволят своей команде остановиться на достигнутом результате.

Мотиваторы воспринимают препятствия как вызов, поэтому они смело устремляются навстречу трудностям, в то время как другие члены команды на его месте опустили бы руки.

Мотиваторы очень любят спорить, что в свою очередь может задеть некоторых людей. И эта черта, несомненно, является их главным недостатком.

Исполнитель

Исполнители — это эдакие «рабочие пчелки». Люди, которые делают работу и обеспечивают выполнение задач. Они преобразуют идею команды в рабочий план и практические действия. Обычно, работники компании консервативны, дисциплинированы, хорошо организованы, а работу они выполняют систематично и эффективно. Поручая задачи таким людям, вы можете быть уверены, что она будет выполнена должным образом.

Исполнители не склонны к переменам, тем самым проявляя свою негибкость.

 

Педант

Педанты выполняют свои проекты с особой тщательностью. Они скрупулёзно проверяют, нет ли ошибок или пропусков в проделанной работе, и уделяют внимание каждой мелкой детали. Педанты строго соблюдают установленные сроки и в случае задержек будут поторапливать команду, чтобы работа была выполнена вовремя. Их характеризуют как упорядоченных перфекционистов, стремящихся добросовестно выполнить вверенное им поручение.

 

педанты порой могут необоснованно проявлять беспокойство, из-за чего им бывает трудно поручать задачи.

 

Социальные роли

Координатор

Те люди, которые выполняют традиционную роль лидера команды, в этом модели называются координаторами. Они направляют свою команду к обозначенной цели. Координаторы обладают умением слушать других людей, и способны рассмотреть истинную ценность всего, что привносит каждый член команды. Они спокойны и уравновешены, и очень эффективно распределяют задания в команде.

 

Душа команды

Люди, исполняющие эту командную роль, неустанно поддерживают своих коллег и постоянно проверяют, эффективно ли работают вместе члены его команды. Такие люди являются посредниками между членами команды, они гибки, дипломатичны и перспективны. Будучи популярными людьми, они вполне являются способными работниками, которые ставят сплоченность команды во главу угла и помогают людям вокруг них уживаться друг с другом.

 

Допустимым недостатком таких людей может стать их склонность к нерешительности, нежелание принимать решения и брать на себя обязательства.

 

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов крайне нестандартны и любопытны. Они исследуют всевозможные альтернативные решения, развивают связи и согласовывают распределение ресурсов от имени команды. Люди такого склада являются увлеченными и энергичными членами команды, которые выявляют заинтересованные стороны из вне и работают с ними, помогая команде справиться с поставленной задачей. Являясь по своей сути экстравертами, исследователи ресурсов легко идут на контакт, поэтому другие члены команды к ним благожелательно настроены и готовы воспринимать их идеи.

 

Но с другой стороны, они могут быстро потерять свой энтузиазм, а также часто бывают чрезмерно оптимистичны.

 

Интеллектуальные роли

Генератор идей

Генераторы идей – это творческие изобретатели, которых постоянно озаряют новые идеи и подходы. Им нравится, когда их хвалят, но критика способна особенно сильно задеть их. Генераторы идей зачастую интроверты и предпочитают работать в одиночестве. Порой они могут быть непрактичны из-за новизны своих идей.

 

Такие люди слабо взаимодействуют с другими членами команды и склонны пренебрегать заданными параметрами и ограничениями.

 

Аналитик-стратег

Такие люди наиболее хороши в анализе и оценке идей, которые высказывают другие члены команды. Аналитики-стратеги проницательны и объективны, они тщательно взвешивают все «за» и «против» каждого варианта, прежде чем прийти к какому-либо решению. Люди такого типа обладают критическим мышлением и подходят к решению задач очень стратегически.

 

Аналитики-стратеги воспринимаются членами своей команды как неэмоциональные и отстраненные люди. Они зачастую не склонны мотивировать своих коллег, предпочитая просто действовать, а не побуждать к действию других.

 

Специалист

Людей, обладающих специализированными знаниями, необходимыми для достижения командной цели, называют специалистами. Они гордятся своими способностями и работают для того, чтобы поддерживать свой профессиональный статус. Их работа в команде состоит в том, чтобы быть экспертом в необходимой области, и они полностью берут на себя обязательства, связанные с их специализацией.

 

Порой узкая специализация таких людей ограничивает их вклад в командную работу и ведет к чрезмерной озабоченности формальностями, что отвлекает внимание команды от более существенной работы.

Формирование сбалансированных команд (по Р.М. Белбину)

По словам доктора Белбина, осознание своей роли в определенной команде, поможет развить ваши сильные стороны и исправлять недостатки, как командного игрока, значительно улучшая ваш вклад в неё.

Руководители команд и специалисты, занимающиеся вопросами ее развития, зачастую прибегают к использованию теории командных ролей Белбина, чтобы сформировать более сбалансированную команду.

Если у всех людей в команде одинаковые модели поведения или они выполняют похожие роли, то такая команда является несбалансированной. Также несбалансированной будет и та команда, члены которой имеют схожие слабые стороны. Если же членам команды присущи одинаковые сильные стороны, то люди скорее будут соревноваться друг с другом за право выполнять поставленные задачи, чем помогать друг другу и работать сообща.

Зная об этих особенностях, вы сможете применять такую модель в своей команде, чтобы определить роль каждого человека в её составе и предупредить возможные поведенческие конфликты внутри коллектива.

Зная о каждой из командных ролей Белбина (можно определить с помощью тестирования), эту модель можно применять различными способами:

• Используйте теорию о командных ролях, чтобы проанализировать вашу команду и помочь ей 1) направить в верное русло ее сильные стороны и 2) скорректировать недостатки;
• Вовсе не обязательно, чтобы один человек исполнял одну роль, потому что он может соответствовать сразу нескольким ролям. Речь идет о выявлении преимуществ и недостатков для того, чтобы правильно их сбалансировать.
• Применив модель Белбина к своей команде, вы станете лучше понимать её. Таким образом, вы предотвратите принятие неверных решений, которые могут привести к конфликту внутри команды.
• Модель командных ролей поможет вам проанализировать самовосприятие и восприятие других членов команды и сравнить их. Это позволит провести продуктивную беседу, которая обязательно приведет к новым идеям и соображениям.

Типы команд

Существует значительное разнообразие типов команд. Каждый из них характеризуется своими особенностями функционирования. Чаще всего выделяют следующие типы:

Консультативные команды

Они создаются для того, чтобы расширить информационную основу для принятия управленческих решений. Это различного рода комитеты и советы, круглые столы, кружки качества. Здесь вырабатываются различные предложения и рекомендации. Для таких команд характерна низкая степень координации с другими подразделениями организации. Их рабочие циклы могут быть и короткими, и длинными в зависимости от сложившейся ситуации.

Производственные команды

Они ответственны за выполнение повседневных операций, осуществляемых в организации. Минимальная подготовка для выполнения рутинных задач объясняется низкой степенью технической специализации. В таких случаях высок уровень координации действий, потому что работа переходит от одной команды к другой. Например, бригада технического обслуживания рельсового пути нуждается в свежей информации от бригады, обслуживающей поезд, о необходимом ремонте. К этой категории относят монтажные и шахтерские бригады, летные экипажи, группы обработки данных. Итогом работы таких команд являются выпуск определенной продукции, предоставление услуг, ремонт оборудования. В производственных командах имеется высокая степень координации с другими организационными подразделениями, а их рабочие циклы обычно повторяются.

Проектные команды

Они требуют креативного решения проблем, часто включающих специализированные знания. Например, для разработки новой марки самолета необходима проектная команда, включающая в себя инженеров-конструкторов, производственников, специалистов по маркетингу и финансам, заказчиков. К этой категории относятся также исследовательские группы и группы планирования, архитектурные и инженерная команды, различные оперативные группы. Итогами работы проектных команд являются различного рода планы, проекты, данные исследований и отчеты. Цикл жизнедеятельности такой команды продолжается до тех пор, пока не заканчивается полная разработка проекта. Степень координации действий с другими подразделениями невысока, за исключением кросс-функциональных подразделений (в этих случаях координация необходима).

 

Группы действия

Этот тип команд может быть представлен спортивными командами, хирургическими бригадами в госпиталях, экспедициями альпинистов, киносъемочными группами, комитетами для переговоров между менеджментом и профсоюзами, специальными полицейскими подразделениями. Итогами работы таких команд являются соответствующие миссии, экспедиции, контракты, судебные процессы, кинофильмы, хирургические операции и т.д. Они существуют лишь в течение периода своей деятельности, но через некоторое время могут появляться снова почти в том же самом составе. Участие в них требует предварительного обучения или какой-либо специальной подготовки.

 

Отмечается, что вышеприведенная типология команд является не статичной, а динамичной, т.е. подверженной изменениям. Некоторые команды могут, развиваясь, переходить от одного типа к другому. Ряд команд представляет собой комбинацию некоторых из этих типов.

 

Управленческие команды

Координируют деятельность рабочих команд в ряде сфер, вырабатывают предложения, поддерживают полезные начинания.

этап. Поиск стейкхолдеров проекта

Любой анализ стейкхолдеров начинается с определения всех заинтересованных лиц проекта. На данном этапе будет полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех лиц, способных повлиять на исход проекта. В определении стейкхолдеров могут помочь следующие вопросы:

• Действия кого могут привести к недостижению целей проекта?
• Кто больше всего заинтересован в выполнении данного проекта?
• Существовал ли подобный проект ранее? Если да, то был ли он успешным?
• Все ли отделы должны принимать участие в этом проекте?
• Какие вопросы, блоки вопросов необходимо будет решить в ходе проекта?
• Кто лучше всего разбирается в данных и способен самостоятельно их?

2 этап. Оценка влияния и важности стейкхолдеров

Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.

Важность — это вклад стейкхолдера в результат проекта. Определяется тем, насколько удовлетворение потребностей, решение проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат проекта. К важности относят, например, особые знания или умения стейкхолдера, а также интересы/потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным.

Если стейкхолдер является одновременно и «важным» и «влиятельным», то он – главный стейкхолдер и должен быть полностью вовлечен в управление и контроль над проектом. Если стейкхолдер является либо «важным» либо «влиятельным», то он – второстепенный стейкхолдер, им необходимо управлять на протяжении всего процесса.