И все это следствие политики, проводимой первым лицом компании. Ведь по нему и команда, не так ли.

 

Линн Таунсенд всегда имел репутацию серьезного финансового эксперта, но я думаю, что его решения, как и решения многих бизнесменов, были больше ориентированы на прибыли ближайшего квартала, чем на долгосрочное благополучие компании. В течение ряда лет корпорацией "Крайслер" управляли люди, фактически не любившие автомобильный бизнес. А теперь уже настала пора цыплят считать.

 

Умозаключение, конечно, интересное, но если более конкретно...

 

Вместо того, чтобы сосредоточить силы на повышении качественных характеристик автомобилей, Линн Таунсенд и его группа занялись развертыванием операций за Атлантикой. В их фанатичном стремлении сделать корпорацию международной они скупали западноевропейские фирмы, которые были мертвыми уже на корню - компании-неудачники типа "Симки" во Франции и "Рутс" в Англии. Они были сущими младенцами в международных операциях. Мне даже пришло в голову, что в корпорации "Крайслер" работали менеджеры, не ведавшие, что в Англии левостороннее движение.

Правда, кое-что полезное в корпорации Таунсенд сделал: он, например, учредил "Крайслер Файнэншл", дочернюю компанию, призванную обеспечивать кредитование как дилеров, так и розничной клиентуры. Сегодня "Крайслер Файнэншл" представляет своего рода образец в своей области. Поэтому на Таунсенда, конечно, не следует взваливать всю вину на создавшееся у фирмы тяжелое положение. Меня часто удивляло: а где же был совет директоров, когда такое положение дел складывалось?

 

И, как я поняла, с увольнениями в "Крайслер" дела обстояли у Вас совсем иначе, нежели в "Форде", по крайней мере, первое время.

 

Все служащие понимали, что я пришел в корпорацию, чтобы навести в ней порядок и провести чистку, и каждый боялся, что станет ее жертвой... В течение трех лет мне пришлось уволить 33 из 35 вице-президентов. Это почти по одному каждый месяц!..

Когда в корпорацию пришел Пол Бергмозер, я, помнится, сказал ему: "Попытайся спасти хоть кого-нибудь из этих парней". Он работал с ними в течение шести месяцев и затем сказал мне: "Это невозможно. Каждый из них привык к принятым здесь методам вести собственную игру. Они уже неисправимы. Слишком поздно"...

К счастью, раковое заболевание корпорации "Крайслер" еще не перешло в метастазы. Хотя мне пришлось заменить почти всех высших менеджеров, в низах сохранилось множество динамичной талантливой молодежи.

 

Поэтому Вы пригласили в Крайслер, вышедших в отставку ветеранов Форд и переманили от туда же талантливых управленцев. Даже позицию консультанта по качеству Вы предложили немолодому Хансу Маттиасу. Значит молодежь все же осталась в зале ожидания?

 

Ханс был у меня главным конструктором в отделении "Форд"... До выхода в отставку в 1972 году он больше всех остальных способствовал повышению качества продукции фирмы... В компании "Форд" Ханс Маттиас создал атмосферу, в которой проблеме качества действительно придавалось большое значение. Когда я попросил его помочь нам, он не стал медлить. За полтора года он навел дисциплину в организации производства на предприятиях "Крайслер". К тому же он все это проделал, будучи консультантом, а всем известно, что от консультантов не ждут никакой работы!...

Разумеется, качество... должно составлять органическую часть сознания и заводских рабочих. С созданием "кружков качества" наши рабочие стали более сознательно, чем прежде, участвовать в производственном процессе. Мы собираем их в одну комнату и ставим перед ними вопросы: "Как вы относитесь к данной производственной операции? Можете ли вы ее выполнить? Конструктор утверждает, что можете. И цеховое начальство также говорит, что можете. Но операцию выполнять предстоит только вам. Как же вы сами считаете?"... Среди рабочих довольно быстро распространилась весть о том, что администрация прислушивается к их мнению... Когда дело касается качества, быть может, самое важное - это чтобы рабочий поверил в то, что его мнение будет услышано...

Говоря о качестве, я не могу не отметить Стива Фарфа, который теперь возглавляет все производственные операции фирмы. Он служил здесь к моменту моего прихода. Это был еще не отшлифованный алмаз, один из тех, кого в течение ряда лет держали в тени. Когда же на него возложили новые обязанности, он с ними великолепно справился.

Затем идет Дик Доч, который пришел в "Крайслер" после того, как работал в фирмах "Дженерал Моторс" и "Фольксваген". Из этих двух компаний Доч привел с собой пятнадцать отличных менеджеров. Это обстоятельство часто упускают из виду те, кто пытается понять, как возродилась компания "Крайслер". Я привлек из компании "Форд" всех известных мне способных администраторов - специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, я стал подбирать талантливых менеджеров их фирм "Дженерал Моторс" и "Фольксваген". Таким образом, у меня сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества наших машин...

Только люди с определенным темпераментом могли взяться за такое дело... Никто не задавался вопросом: "Зачем я отказался от многообещающей карьеры в преуспевающей фирме ради поста в этой неблагополучной компании?" Это были энергичные люди, люди, обладающие твердым характером и большим мужеством...

Для окончательного укомплектования моей новой команды мне следовало пополнить ее знатоками маркетинга. Собственно, маркетинг - это моя специальность. Поэтому я был буквально ошарашен тем, что обнаружил в фирме "Крайслер"...

Мы заменили два рекламных агентства фирмы "Крайслер" - "Янг энд Рабикэм" и "ВВДО" - нью-йоркским агентством "Кенион энд Экхард"... У меня не хватало времени на то, чтобы преподать им мою философию бизнеса или мои методы ведения дела. Поэтому я привлек в корпорацию знакомых мне профессионалов, которые хорошо меня знали и понимали с полуслова...

Даже по стандартам Мэдисон-авеню отказ от услуг наших рекламных агентств являлся безжалостной акцией. Это к тому же была крупнейшая смена контрактов в истории реального бизнеса. Речь шла об операциях в 150 миллионов долларов...

Такое тесное единение рекламного агентства со своим клиентом никогда прежде не практиковалось в автобизнесе. Но я всегда предполагал, что когда корпорация намеревается затратить 100 миллионов долларов на создание новой модели, она не должна ожидать от работников рекламы моментального выдвижения творческих идей в рекламировании этой модели. Работники рекламы должны принимать участие во всем процессе рождения новой машины. Им следует участвовать во всех совещаниях, где обсуждаются ее параметры. Они могут давать самые полезные советы на возможно более ранних стадиях ее разработки, например "ее не будут покупать, потому что..." или "это название не подходит, так как".

 

И все таки в центре истоков Ваших подходов к управлению находятся люди, как те, которых мы называем Клиентами, так и те, кто наполняет наши офисы и заводы. Вам довелось побывать в шкуре уволенного человека. Значит ли это, что кроме более гуманного подхода к проблеме увольнения вы можете гордиться и меньшим числом ошибок?

 

Убежден, что мы допустили много ошибок. Особенно в первый год массовых увольнений. Возможно, были случаи, когда увольняли только потому, что работника недолюбливал его босс. Иногда причиной могли служить резкость и откровенность высказываний работника. Нам приходилось действовать быстро, а потому под увольнение неизбежно попадали некоторые хорошие люди, которых несправедливо оценили. Не сомневаюсь, что на нашей совести лежит известная вина.

Когда корпорация "Крайслер" оказалась в катастрофическом положении, мне пришлось уволить большую часть центрального аппарата... Но рассуждал я просто: мне нужны были люди, которые строили автомобили и продавали их. Я не мог позволить себе содержать работника, который указывал бы что, если бы мы сделали то-то и то-то, мы могли бы построить этот автомобиль несколько лучше. Даже если он оказался прав, мы не в состоянии были позволить себе роскошь рассматривать его указания. Когда начинают свистеть пули, штабисты всегда первыми оказываются не у дел.