Понятие кризиса и конфликта: главное, чтобы одно не стало другим

 

Коммуникационной работе в условиях кризиса находится место, пожалуй, в каждом учебнике и практическом пособии. Да и на практике у многих потенциальных заказчиков складывается мнение о специалисте по коммуникационному менеджменту как о некоей скорой помощи или службе спасения, которая не видна и не нужна в обычное время, а как только что случится – приедет и исправит. (Впрочем, в России любой менеджмент может, по западным меркам, считаться антикризисным. Уж слишком часто меняется политический, социальный, экономический контекст ведения бизнеса!)

Разумеется, это не так. Ясно, что основа коммуникационного менеджмента – это работа в «мирное время», направленная как раз на предупреждение конфликтных ситуаций. Тем не менее именно в экстренных ситуациях механизмы и приемы управления с помощью коммуникаций видны особенно наглядно. Поэтому данная тема – одна из самых важных для понимания сущности коммуникационного менеджмента.

Начнем с того, что разберемся в терминах. Общеупотребительный термин «кризис», на наш взгляд, не совсем точен. В «Толковом словаре русского языка» находим следующее определение кризиса:

 

Кризис (греч. – решение) – резкое изменение, крутой перелом, затруднительное положение.

 

При этом под «кризисом» обычно подразумевается завершение или перелом в ходе некоторого процесса, имеющего характер борьбы и разделяющегося на три этапа:

□ до кризиса борьба идет, положение является неопределенным, колеблющимся;

□ момент кризиса есть конец неопределенности и колебания – победа одной стороны или примирение обеих;

□ после кризиса начинается нечто новое, организационно иное, чем прежде. В более широком смысле – резкий переход, нарушение непрерывности.

Кризис понимается еще и как смена организационных форм и системы, переход в новое состояние или уход со сцены.

Однако здесь мы должны ввести еще один термин – «конфликт» и остановиться на разнице в понимании этих понятий. Если говорить в общем, то конфликт – гораздо менее желательное и более тяжелое звено в жизни организации, нежели кризис. Более того, кризис – это неизбежная ступень всякого развития, момент перехода от старого к новому, и необходимо проходить через него с наименьшими потерями. Вспомним хотя бы взросление человека и все те сложности, которые у него вызывают переходный возраст, кризис среднего возраста и т. п. Выйти из этого испытания полным сил и идей – или сломаться, замкнуться, устраниться от саморазвития… Такая дилемма стоит и перед организацией. Проходить через кризис, не допуская его разрастания в конфликт, вот одна из главных задач развивающейся организации, в достижении которой реальную помощь может оказать коммуникационный менеджмент.

Многие крупнейшие компании мира исчезли, поскольку не смогли адекватно отреагировать на развитие кризиса. В последнее время число кризисов и аварий резко возрастает. Почти везде они сопровождаются человеческими жертвами. И кризис сразу же становится новостным событием для средств массовой информации. Как справедливо отмечает Сэм Блэк:

 

Подобное событие может иметь серьезные последствия для компании: оно даже может угрожать будущему существованию компании. Поэтому менеджмент кризиса сразу же включает кризисные паблик рилейшнз.

 

Добавим, и не только, а в последнее время и не столько «чистый PR», сколько различные по механизмам, но однонаправленные и интегрированные коммуникационные процессы.

В связи с этим стоит остановиться и на понятии «риск». Это понятие во многом лежит в основе понятия «кризис». Кто не рискует, тот не развивается – а значит, не попадает в зону кризиса. Это, как вы понимаете, невозможно. Именно понимание состояния современного общества, способного быть описанным как «общество риска», позволяет разумно и плодотворно подходить к прогнозированию кризисов. В самом деле, риски (и кризисы) были всегда, но на ранних стадиях развития общества они были куда более предсказуемы. Сегодня же целый ряд факторов говорит нам о том, что степень «рискованности» нашего общества, организаций, составляющих его социальную ткань, постоянно возрастает. Факторы эти следующие:

□ постоянное убыстрение перемен в социокультурной, экономической, политической жизни каждого общества;

□ нехватка времени и средств для адекватной оценки происходящего и поисков адекватных решений ситуаций;

□ усложнение структуры общественного и коммерческого управления, делающее эти системы особенно уязвимыми.

Перечисленные факторы определяют и возрастание сложности, непредсказуемости, а в конечном счете и неизбежности кризисов.

Другое дело, как на эти кризисы реагировать и как из них выходить. Увы, Россия и СССР всегда давали скорее негативные примеры работы в кризисных условиях. Вспомним чернобыльскую катастрофу 1986 года, которая во многом подорвала авторитет Союза и вполне справедливо поставила под вопрос дальнейшую работу руководства страны. Или гибель подлодки «Курск», ситуацию, бросившую тень на президента РФ В. Путина. Или совсем недавнюю аварию на одном из химических подразделений российской корпорации «ЛУКОЙЛ», когда от выброса химикатов (долго не признававшегося руководством завода) пострадали школьники. Мы не говорим уже о кризисах, связанных с террористическими актами, и, в частности, недавнюю трагедию в Беслане.

В следующей подглавке мы рассмотрим различные классификации кризисов, а пока зададимся вопросом: что общего между этими кризисами? Только то, что на «ситуацию риска» не было должной – быстрой и решительной – реакции. И то, что в конечном итоге эти кризисные ситуации стали ситуациями конфликтными.

Впрочем, повторимся, нам к подобному не привыкать. Как отмечал Е. И. Пашенцев,

 

У нас, граждан России, вот уже многие годы живущих в обстановке все нарастающего социального, экономического и политического кризисного управления, ситуация, несомненно, отличается от стран, где положение более стабильно.

Источник: Паблик рилейшнз: от бизнеса до политики, М., 2000

 

В этой связи следует говорить не об устранении кризисов, но об их управляемости, о системе коммуникационного кризис‑менеджмента. Кризис‑менеджмент – это искусство овладения сложной ситуацией, устранение большей степени риска и неопределенности, позволяющее подчинить своей воле большинство нежелательных процессов и добиться контроля над происходящим. Иначе – это ответ на вопрос о том, как сохранить на месте свою голову тогда, когда все вокруг ее теряют.

Кризис‑менеджмент применяется как в экстремальных обстоятельствах, связанных со стихийными бедствиями и авариями, так и для регулирования проблем в мире бизнеса. Основные его принципы можно сформулировать так: сочувствие, открытость, правдивость, своевременность, предотвращение. Одна из ключевых идей – предсказание и профилактика кризиса. Для этого та или иная фирма должна внимательно отслеживать и анализировать многие факторы своей жизненной среды, выявлять те из них, которые несут потенциальную опасность для ее прибыли, имиджа, конкурентоспособности.

Вот об этом (разумеется, только в аспекте коммуникации, PR) и пойдет речь в этой главе.

 

Виды кризисов

 

М. Реджестер, один из ведущих английских специалистов в области управления кризисами, дает следующую трактовку:

 

Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации.

 

С точки зрения такого распространенного в теории и практике менеджмента явления, как crisis management, кризис – это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании.

Классификация кризисов может быть различной в зависимости от принятых критериев систематизации. Самое важное здесь – твердо решить, какая из многочисленных классификаций является для антикризисной программы нашей организации наиболее актуальной.

Так, кризисы подразделяются:

По длительности:

□ имеющие фиксированный по времени финал (банкротство/выход из долговой зависимости, выборы/невыборы на второй губернаторский срок);

□ не имеющие фиксированного по времени финала (развязка может длиться годами – ухудшение репутации, падение спроса на продукцию);

□ затяжные (имеющие последствия, предсказать и даже угадать которые сложно, например, химическое или радиоактивное заражение среды).

По периодичности:

□ краткосрочные (раз в 4–5 лет);

□ среднесрочные (раз в 8–10 лет);

□ инвестиционные (раз в 20 лет);

□ долгосрочные (раз в 40–60 лет);

□ вековые – например, кризисы способа производства (раз в несколько столетий).

По территории:

□ индивидуальные (для конкретного производства);

□ локальные (охватывают тот или иной район концентрации устаревших производств);

□ национальные или региональные (охватывают экономику всей страны);

□ транснациональные (затронуты интересы целого ряда стран);

□ мировые (проявляются в синхронизации кризисов во многих или в большинстве стран мира).

Как правило, PR более всех прочих в профессиональном отношении интересуют кризисы индивидуальные и краткосрочные. Просто потому, что из них легче найти выход…

Известна принятая в практике США классификация кризисов с точки зрения возможных сценариев их развития следующим образом:

1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда попадают крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.

2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования. Задачей становится проведение коррекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Сюда, к примеру, попадают слухи.

Актуальной может быть и классификация по источнику кризиса. С этой точки зрения кризисы делятся на:

1. Вызываемые явлениями природы (землетрясения, наводнения – для России в последние годы проблема весенних паводков очень важна, эпидемии – что сегодня актуально в свете распространения и СПИДа, и «коровьего бешенства», и атипичной пневмонии…).

2. Вызываемые преднамеренными действиями (терроризм, бегство финансового директора банка со всеми активами, прочее мошенничество).

3. Вызываемые непреднамеренными действиями (незлонамеренное банкротство, ошибки в менеджменте, недоработки персонала и т. п.).

Классификация кризисов со специфической точки зрения PR, данная Сэмом Блэком, выглядит так:

1. «Известное неизвестное».

Известно, что кризис может произойти, но неизвестно, произойдет ли он, и если да, то когда.

Речь идет о ситуации кризиса в авиации, на железных дорогах, в химической промышленности, ядерной энергетике, на газопроводах и т. д. Понятно, что может произойти с газопроводом, какие повреждения он может получить. Вся эта информация (характер повреждения, его последствия и т. п.) достаточно легко систематизируется и анализируется.

2. «Неизвестное неизвестное».

Неизвестно что произойдет и неизвестно когда.

Да, мы можем предвидеть технологические риски, но если грянет землетрясение? Мы можем отлаживать технологию производства «от» и «до», но если (как в широко известном случае с препаратом «Тайленол») в производство вмешается какой‑то маньяк, и наши потребители будут умирать от яда, добавленного им в безвредное лекарство? Что делать тогда? Что ж, как говорится, встречать беду с открытыми глазами и готовностью к немедленным и решительным действиям…

Итак, прежде всего мы определили, к какой группе относится наш случай. Например, Чернобыльская катастрофа, согласно всем вышеперечисленным классификациям, может быть отнесена к затяжным, долгосрочным, транснациональным, внезапным, вызванным непреднамеренными действиями кризисам, относящимся к сфере «известное неизвестное»…

Специфика антикризисных программ в рамках PR заключается в том, что вам нужно будет работать даже не столько с реально пострадавшими (их число обычно невелико), но с теми широкими массами аудитории, на которых сведения о пострадавших (возможно, намеренно преувеличенные) могут оказать негативное воздействие. А значит, нанести урон всему образу вашей организации. От этого и сложность – ведь приходится отслеживать «косвенные», коммуникационные последствия кризиса. А они могут завести очень далеко… То есть мы работаем в направлении оптимальной интерпретации происходящих вокруг кризиса событий и последующего информационного воздействия на их восприятие людьми.

 

7.3. Подготовлен – значит вооружен!

 

Если кризисов не избежать, к ним нужно быть постоянно готовым. Есть, конечно, в подготовке к кризисам своя специфика, зависящая и от вашей отрасли, и региона. Но есть и «золотые правила», знать которые необходимо. Пиарщики любят рассказывать такую историческую байку (за достоверность не ручаемся!). В ночь, когда Наполеон III напал на Пруссию, военный советник канцлера Бисмарка – Мольтке – спал. Его разбудили и сообщили о нападении. «План в третьем ящике комода», – сказал Мольтке, повернулся на бок и… снова уснул. После этого обычно идет восклицание: где ж у нас в бизнесе такие стратеги?! Ну, это вопрос скорее персональный, однако и в отсутствие военных гениев к управлению кризисом можно подготовиться вполне существенно.

Главная задача в докризисный период – предугадать возможные угрозы и определить слабые стороны фирмы, а также составить перечень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение.

Очень важно подойти к проблеме комплексно. Антикризисная стратегия – это рабочий проект, в котором вы должны проанализировать деятельность фирмы в разрезе трех «К»: клиенты – компания – конкуренты. После того как составлена программа, необходимо проанализировать риски и составить бюджет. Рекомендуется не экономить время на этапе разработки и планирования! Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит этап реализации.

Ведь если говорить коротко, то подготовка к кризису должна базироваться всего на трех «китах». Эти «киты», пусть и обширные (как настоящим китам и полагается), таковы:

1. Четкий план согласованной политики компаний в условиях кризисной ситуации. В частности, и директор, и уборщица должны говорить одно и то же – как показывает опыт, просто изолировать уборщиц и иже с ними от внешних контактов никогда не удается. Да и до того ли будет в кризисном цейтноте!

2. Проверенные и опробованные каналы связи. От каналов технических (возможность срочной организации «горячей линии», бесперебойность «аварийной телефонии», связывающей без помех все необходимые структурные подразделения организации) до организационных (по линии руководство – подчиненные, а также организация – СМИ: вы обязаны знать, какое СМИ должно быть оповещено в первую очередь!).

3. Группа ответственных сотрудников. Именно они, которые в случае чрезвычайного происшествия будут выступать от имени компании в СМИ или отвечать по телефону. Подчеркнем: эти люди (или человек, для небольших компаний; не вы ли это, кстати?) должны быть готовы к любым поворотам кризисных сюжетов. Желательно также, чтобы эта антикризисная группа обладала серьезными полномочиями.

В западной практике подобные команды включают высших руководителей финансовых подсистем – операций, финансов, права, управления персоналом, PR – и возглавляются ответственным директором, чем более высокого уровня управления, тем лучше. В больших корпорациях это, как правило, вице‑президент… Помечтали? Вернемся на землю.

И представим себе, что перед вами стоит задача по предотвращению нежелательного развития кризисного сюжета. А у вас просто ничего нет! Начинать заполнять чистый лист нужно со следующих шагов.

Анализ возможного набора проблем. Расширение зоны «известного», то есть предполагаемых «болевых точек» организации до максимума. Допустим, ваша организация занимается оптовой торговлей продуктами питания. С какой стороны можно ждать удара? От кого? Очевидно, что от чиновников (от санэпиднадзора и пожарной охраны до губернаторских и мэрских приближенных). От конкурентов. От деловых партнеров. От собственных работников и т. д. Каждая из этих враждебных сторон должна быть прописана и действия ее спрогнозированы, чем точнее это будет сделано, тем лучше. Какого рода проблем, например, можно ждать от конкурентов? Размещения компромата в СМИ, прямого доноса в налоговую службу, организации якобы стихийного движения обществ потребителей против вас… Все это нужно учитывать.

Подготовка плана. Соответственно выделенным проблемам подписывается немедленная реакция на них. И вообще, не стоит ли принять некие превентивные меры?

Отбор команды. Повторим, что на практике зачастую все антикризисные меры берет на себя отдел по связям с общественностью. Значит, располагайте собой и тремя‑четырьмя помощниками, возможно, из других подразделений, которые, по согласованию с руководством, будут работать в случае чего только с вами.

Тренировки и деловые игры. Разбирайте возможные кризисные ситуации, ищите различные пути выхода.

Очень полезно периодически проводить в компании «спровоцированные кризисы». В рабочих группах примерно раз в полгода, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: «Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?» А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.

Среди других немаловажных факторов, которые должны быть включены в состав предварительной работы, очень актуальным является определение кризисных аудиторий.

Приведем пример. По свидетельству очень известного специалиста по PR руководителя Международного пресс‑клуба Александра Чумикова, «среди важнейших вопросов – какие группы являются для нас в текущий момент приоритетными и как мы будем дифференцировать информацию применительно к их специфике». В ходе всероссийского исследования «Связи с общественностью в российских банках», проведенного Международным пресс‑клубом (МПК) в 2001 году, банковские PR‑специалисты отвечали на вопрос, каким образом они будут распределять приоритеты в работе с целевыми аудиториями в период кризиса. Вот какая картина получилась (аудитория № 1 принята за 100%, остальные оценены пропорционально полученному количеству баллов):

1. Клиенты – 100%.

2. СМИ – 60%.

3. Акционеры – 58%.

4. Другие представители банковского сообщества – 53%.

5. Государственные структуры – 48%.

6. Местная общественность – 43%.

Что делаем дальше? Скажем, производим универсальный пресс‑релиз и распространяем его по широкому кругу СМИ. Для кого предназначена эта информация? Для массовых СМИ и местной общественности, которых наше ЧП интересует преимущественно как иллюстрация существующего социально‑экономического фона. Но клиентов и акционеров волнует совсем другое: а что теперь будет происходить с их акциями и доходами? Агентов, работающих с акциями, беспокоит и вовсе иной аспект: как дальше действовать на рынке, какую рекламную и ценовую политику вести? А власть раздумывает о том, поддерживать нас или, напротив, «топить». Выходит, нужно выпускать не один универсальный пресс‑релиз, а три, пять, десять информационных материалов различной формы и содержания.

Надо заметить, что подготовка к кризису должна обязательно включать в себя и модель антикризисных посланий, рассчитанных на различные аудитории. Чтобы в момент кризиса заботиться не о том, КАК сообщать, но ЧТО сообщать, то есть заниматься неизбежным делом – пропуском информации через различные фильтры, но делать это по заранее утвержденным схемам.

Для того чтобы оценить реакцию корпоративной аудитории (деловых партнеров, акционеров), можно использовать исследовательские методы. С помощью глубинных интервью и фокус‑групп можно выявить наиболее благоприятные или неблагоприятные реакции на возможные кризисные сценарии. На основании анализа результатов можно разработать стратегию реакции, в том числе через СМИ. Такая информация необходима для того, чтобы сбалансировать информацию для широкой публики с информацией для корпоративной аудитории. Но здесь опасно перетянуть канат лишь в одну, корпоративную сторону. Часто после кризиса компании критикуются за то, что их поведение было чересчур высокомерным (то есть непонятным для масс). А высокомерие – это верный способ похоронить хорошую репутацию.

Особое место (именно в России!) занимает профилактика кризисов, связанных с возможными нападками на вашу организацию конкурентов. Авторы популярной книги «PR на 100%» советуют относиться к подготовке отражения конкурентной атаки (а лучше – к ее предотвращению) очень основательно.

Во‑первых, не давайте конкурентам повода собрать на вас компромат. Старайтесь не допускать ошибок в своей деятельности, а если такое случилось, то честно и публично признавайте их.

Во‑вторых, стройте и развивайте отношения с журналистами, сотрудничайте с ними, будьте для них ценным источником информации (подробнее – в главе, посвященной медиарилейшнз). Путем регулярного информирования вы снижаете вероятность появления различных слухов о вашей компании. Как следствие, таким способом вы лишаете конкурентов возможности манипуляции этими слухами в свою пользу. Посредством доверительных и уважительных отношений с журналистами вы повышаете для конкурента барьер инициирования негативных публикаций в отдельно взятом издании. Если даже редакция не откажется от печати компрометирующих фактов, то, по крайней мере, журналист может предупредить о готовящемся материале. А значит, у вас есть время (правда, совсем немного), чтобы предпринять меры по блокированию негатива. Вы сможете опереться на содействие журналистов, если вам все‑таки потребуется инициировать материалы, чтобы ликвидировать последствия нападок конкурентов.

В‑третьих, давайте рекламу в наиболее влиятельных для вашего бизнеса изданиях. Часто негативные материалы о компаниях размещаются на коммерческой основе, а значит, они проходят по рекламным каналам издания, а не по редакционным. Используйте свой рекламный бюджет, в том числе как рычаг влияния на СМИ!

И будьте, несмотря на это, готовы встретить любые вызовы со стороны как конкурентов, так и любых прочих сил, включая природные.

Напоминаем еще раз, такая готовность достигается лишь работой, которая ведется задолго до кризиса, который, как мы пытались показать, в той или иной степени все равно неизбежен.

 

Этапы развития кризиса

 

Можно представить развитие кризисной ситуации в виде сменяющих друг друга этапов.

Кризис еще не наступил

Существуют реальные или воображаемые угрозы. Возможно возникновение кризисных ситуаций. Но, возможно, на этот раз и пронесет… В любом случае лучше ударить во все колокола, объявить внутреннюю тревогу, то есть быть вполне готовым к настоящему кризису!

Кризис случился

Реальная кризисная ситуация все‑таки наступила. Причем информация о кризисе, к сожалению, вышла далеко за пределы вашей компании. Появляются пострадавшие от кризиса. Появляется первый негатив по отношению к компании. Как говорят, «событие превысило болевой порог общества», то есть к вашей неудаче, выделилось из прочего ряда…

Информационный вакуум

Возникает одновременно с событием, но, к несчастью, быстро проходит. Вот тут и надо успеть насытить эту пустоту информацией в вашей интерпретации, с вашими аргументами и фактами! Иначе информация и комментарий будут быстро найдены «другой стороной» – СМИ, группами общественности, конкурентами… То же произойдет, если ваша информация не удовлетворит публику. Тут в ход пойдут и неформальные источники, включая слухи, которые, разумеется, все раздуют и преувеличат…