Основные цели внедрения CRM:

Билет №2

1. Основные цели внедрения CRM

Основной целью внедрения, как правило, ставится увеличение степени удовлетворённости клиентов за счёт анализа накопленной информации о клиентском поведении, регулирования тарифной политики, настройки инструментов маркетинга.

Благодаря применению автоматизированной централизованной обработки данных появляется возможность эффективно и с минимальным участием сотрудников учитывать индивидуальные потребности заказчиков, а за счёт оперативности обработки — осуществлять раннее выявление рисков и потенциальных возможностей.

В торговой сфере за счёт CRM обеспечивается более эффективное применение метода перекрёстных продаж (cross-selling) и техники upsale (повышение продаж).

Персональный маркетинг в области товаров народного потребления Вам кажется невозможным собрать информацию о каждом потребителе конкретного товара и в дальнейшем осуществлять маркетинговые действия по отношению к нему персонально, а не через пошлые рекламные объявления? Тогда посмотрите на табачные компании. Через несколько лет им запретят прямую рекламу своей продукции в средствах массовой информации (или обложат ее такими запретами и ограничениями, что эффективность этой рекламы сократится на порядок).

Основные цели внедрения CRM:

   а) повышение эффективности контактов с клиентами;

   б) повышение вероятности заключения сделок;

   в) увеличение результативности работы отдела продаж;

   г) улучшение предоставляемого сервиса;

  д) снижение расходов на службы поддержки.

2. Подбор и отбор персонала

Предварительная работа при подборе сотрудников проводится обычно в три этапа:

1. анализ содержания работы;

2. описание характера работы (разработка или корректировка должностной инструкции);

3.  формулировка требований к работнику.

 

Анализ содержания работы позволяет получить четкое представление, чем будет заниматься новый сотрудник.

Описание характера работы подразумевает разработку или корректировку рабочей или должностной инструкции на основе, которой сотрудник будет выполнять свою работу.

Два предыдущих этапа позволяют сформулировать требования, которые будут предъявляться к кандидату на вакантную должность или рабочее место.

Требования к кандидату могут быть сформулированы в виде квалификационной карты или карты компетенций.

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик:

1.  общее образование;

2.  специальное образование;

3.  специальные навыки (знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем и пр.)

Карта компетенций (своего рода портрет идеального сотрудника). Компетенции включают не только квалификационные характеристики, но и определенные личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и является более сложной, чем разработка квалификационной карты.

Часто в организации требования к кандидату представляют промежуточный вариант между квалификационной картой и картой компетенций.

Билет №3

1. Основные функции CRM

Основные функции CRM

· управление контактами,

· управление продажами,

· продажи по телефону,

· управление временем,

· поддержка и обслуживание клиентов,

· управление маркетингом,

· отчетность для высшего руководства,

· интеграция с другими системами,

· синхронизация данных,

· управление электронной торговлей,

· управление мобильными продажами.

При этом на начальном этапе внедрения CRM-решение может включать один или нескольких компонентов из перечня, а с течением времени, по необходимости, добавляются другие функциональные возможности. Остановимся на этой основной функциональности CRM подробнее и проиллюстрируем ее на конкретной CRM-системе – «1С:Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)», чтобы читатель, не знакомый с технологией, смог наглядно представить, о чем идет речь.

2. Функциональная структура системы работы с персоналом

Кадровый учет.

Кадровый документооборот должен соответствовать требованиям законодательства, а также внутренним документам компании. Ведением кадрового учета занимается отдел кадров. Формализовать его работу можно с помощью документа «Положение о кадровом учете компании».

Организационно-функциональное структурирование (разработка документации).

На предприятии должны быть разработаны и утверждены основополагающие документы: структурная схема компании, схема управления, положения о подразделениях, должностные инструкции. Все они должны иметь стандартный вид, установленный в Вашей компании.

Система найма и адаптации.

Это комплекс мероприятий, позволяющий отобрать новых сотрудников и облегчить процесс их адаптации в компании. Чтобы это направление функционировало эффективно, его также нужно регламентировать. Например, мы для всех структурных подразделений компании создали «Стандарт найма и адаптации» и обязали руководителей его соблюдать. Кроме того, разработали для каждой должности следующие документы: «Паспорт должности сотрудника», «Список требований к кандидату», «Сценарий собеседования с кандидатом», «План обучения нового сотрудника».

Система оценки и аттестации.

Важно, чтобы система оценки и аттестации была тесно связана с системой обучения и развития, а также с системой мотивации. Без такой связи значимость оценки деятельности снижается, а аттестация превращается в ненужную формальность. Правила оценки и аттестации нужно описать в Положении об оценке деятельности персонала.

Система обучения персонала. Это комплекс мероприятий по выявлению потребности в обучении, определению его целей, проведению конкретных учебных программ и оценке эффективности работы персонала и обучения. В нашей компании действует несколько программ: адаптационное обучение, программы наставничества, внутрикорпоративное обучение (учитывающее специфику деятельности отделов), командообразование и развитие профессиональной культуры (например, обучение стандартам взаимодействия с клиентами). Создан внутренний центр обучения (ВЦО), деятельность которого формализована в Положении о ВЦО и Положении об обучении и развитии персонала

Система мотивации персонала.

Человека могут заставить работать кнут и пряник. Еще одно средство — интерес к выполняемой работе. Если он есть, человека не надо заставлять, он трудится сам — и весьма продуктивно. В системе мотивации возможно использование всех средств, но важно соблюдать баланс. Так, для материального стимулирования сотрудников мы используем пятиуровневую систему оплаты труда, систему премирования, социальный пакет и дополнительные льготы. В рамках нематериального стимулирования проводим конкурс «Лучший сотрудник». Лучшие сотрудники месяца получают символ лидера и дополнительный оплачиваемый день отдыха, лучшие сотрудники полугодия (года) — грамоты и благодарности, которые подкрепляются денежными премиями. Имена и фотографии передовиков публикуются в Золотой книге компании и размещаются на внутрикорпоративном сайте. Кроме того, у нас есть профессиональные конкурсы внутри и между отделами, например «Лучший дизайнер» или «Лучший коллега».

Система мотивации персонала компании описана в Положении о системе мотивации и стимулирования персонала. Наряду с системой поощрений в компании функционирует Положение об ответственности, в котором формализованы процедуры применения к сотрудникам норм материальной, дисциплинарной ответственности и мер воспитательного воздействия.

Корпоративная культура.

Она существует в виде формализованных и неформализованных правил, регулирующих взаимоотношения между персоналом, отношение к руководству, к компании, внешнему миру. Если руководство не заботится о формировании желательной для компании корпоративной культуры, то она будет представлена неким симбиозом из субкультур разных подразделений и групп, которые зачастую вступают в конфликты между собой.

Например, в нашей компании более чем за десять лет существования не было ни одного сколько-нибудь серьезного конфликта между сотрудниками на личной почве, а рабочие вопросы решаются конструктивно и по-деловому быстро. Во многом такая атмосфера сложилась благодаря целенаправленному внедрению корпоративной культуры, которая у нас описана в трех документах: Кодексе компании (состоит из Положения о персонале и Этического кодекса), Кодексе менеджмента (десять основных правил, которые должен помнить каждый руководитель), Своде правил поведения на корпоративных мероприятиях.

Мониторинг.

Это система сбора и анализа данных о процессах внутри и вне компании. На основе накопленной информации принимаются управленческие решения. Чтобы сбор и анализ информации был целенаправленным, мы разработали Положение о мониторинге, в котором описаны основные методики. Среди них: изучение рынка труда и заработных плат, ежегодное общее анкетирование сотрудников компании для выявления степени их удовлетворенности условиями труда и лояльности к компании, социометрия, беседы первого руководителя с увольняющимися сотрудниками.

 

Билет №4

1. Состав системы CRM

CRM-система может включать:

• фронтальную часть, обеспечивающую обслуживание клиентов на точках продаж с автономной, распределенной или централизованной обработкой информации;

• операционную часть, обеспечивающую авторизацию операций и оперативную отчётность;

• хранилище данных;

• аналитическую подсистему;

• распределенную систему поддержки продаж: реплики данных на точках продаж или смарт-карты.

2. Основные подсистемы системы управления человеческими ресурсами

1. Подсистема условий труда:

 соблюдение требований психофизиологии труда;

 соблюдение требований эргономики труда;

 соблюдение требований технической этики;

 охрана труда и техники безопасности;

 охрана окружающей среды.

2. Подсистема трудовых отношений:

 анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

 анализ и регулирование отношений руководства;

 управление производственными конфликтами и стрессами;

 социально-психологическая диагностика;

 соблюдение этических норм взаимоотношений;

 управление взаимодействием с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров:

 оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

 информационное обеспечение системы кадрового управления;

 профориентация;

 обеспечение занятости.

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

 разработка стратегии управления персоналом;

 анализ кадрового потенциала;

 анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;

 взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;

 оценка кандидатов на вакантную должность (отбор персонала);

 текущая периодическая оценка кадров (аттестация работников).

5. Подсистема развития кадров:

 техническое и экономическое обучение;

 переподготовка и повышение квалификации;

 работа с кадровым резервом;

 планирование и контроль деловой карьеры;

 профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

 нормирование и тарификация трудового процесса;

 разработка систем оплаты труда;

 использование средств морального поощрения;

 разработка форм участия в прибылях и капитале;

 управление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг:

 решение правовых вопросов трудовых отношений;

 согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

 решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

 организация общественного питания;

 управление жилищно-бытовым обслуживанием;

 развитие культуры и физического воспитания;

 обеспечение охраны здоровья и отдыха;

 обеспечение детскими учреждениями.

9. Подсистема разработки организационных структур управления:

 анализ сложившейся оргструктуры;

 проектирование и построение новой оргструктуры управления;

 разработка штатного расписания.

Технологии управления человеческими ресурсами включают такие основные направления кадровой работы, как кадровое планирование, подбор и отбор персонала, адаптация новых работников, мотивация персонала, его оценка и обучение, управление деловой карьерой.

Билет №5

1. Основные функции CRM

Основные функции CRM

· управление контактами,

· управление продажами,

· продажи по телефону,

· управление временем,

· поддержка и обслуживание клиентов,

· управление маркетингом,

· отчетность для высшего руководства,

· интеграция с другими системами,

· синхронизация данных,

· управление электронной торговлей,

· управление мобильными продажами.

При этом на начальном этапе внедрения CRM-решение может включать один или нескольких компонентов из перечня, а с течением времени, по необходимости, добавляются другие функциональные возможности. Остановимся на этой основной функциональности CRM подробнее и проиллюстрируем ее на конкретной CRM-системе – «1С:Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)», чтобы читатель, не знакомый с технологией, смог наглядно представить, о чем идет речь.

2. Разработка и внедрение системы работы с персоналом

Работа с кадрами в организации — это стратегическое направление деятельности предприятия. Поэтому недопустимо перекладывать всю работу по внедрению системы управления на плечи HR-службы. Проектом должен руководить Генеральный Директор либо ведущий топ-менеджер компании, а участвовать в разработке системы необходимо всем руководителям структурных подразделений. На долю HR-службы выпадает техническое и координационное управление проектом.

Разработку системы работы с персоналом мы начали в январе. В процесс были вовлечены все руководители структурных подразделений и HR-служба. Менеджер по персоналу разрабатывал шаблоны документов, которые утверждала я. Затем по единым шаблонам создавались соответствующие документы. Построение системы заняло достаточно длительный срок (более полутора лет), потому что готовых шаблонов нам никто не давал и приходилось по крупицам собирать информацию и придумывать свои формы

Разработка системы управления персоналом в организации прошла в три этапа: сначала провели комплексный анализ деятельности и условий работы компании, затем разработали концепцию и структуру будущей системы и, наконец, разработали план проведения мероприятий.

Шаг 1. Тщательный анализ помог понять, не является ли решение внедрять формализованную систему преждевременным. Такой анализ можно поручить HR-специалисту, но руководить этим процессом обязательно должен Генеральный Директор. Важный психологический момент — на этой стадии согласуются представления о компании HR-руководителя и Генерального Директора.

Шаг 2. Разработка концепции системы. Концепция нашла отражение в Положении о системе управления персоналом. Менеджер по персоналу отвечал за сбор материалов, которые предоставляли Генеральный Директор и руководители подразделений. Он же подготовил проект положения. Проект согласовали с руководителями подразделений, после чего я его утвердила..

Шаг 3. Планирование мероприятий по внедрению системы. В первую очередь мы определили конкретные мероприятия по разным направлениям работы с персоналом, установили сроки их проведения, назначили ответственных и исполнителей. Например, на подготовку сценария собеседования для разных отделов отводилось десять дней, а ответственными были менеджер по персоналу и руководители отделов. За разработку системы оплаты труда отвечал лично Генеральный Директор, и на это было выделено двадцать дней. Для разработки такого плана можно использовать различное программное обеспечение (от Microsoft Excel до Microsoft Project), за ходом работ я следила с помощью диаграммы Ганта¹

При внедрении системы управления персоналом также важно соблюдать определенную последовательность. В частности, приступать к работе над следующим уровнем следует только после того, как закончено построение предыдущего

Билет №6

1. Состав системы CRM

CRM-система может включать:

• фронтальную часть, обеспечивающую обслуживание клиентов на точках продаж с автономной, распределенной или централизованной обработкой информации;

• операционную часть, обеспечивающую авторизацию операций и оперативную отчётность;

• хранилище данных;

• аналитическую подсистему;

• распределенную систему поддержки продаж: реплики данных на точках продаж или смарт-карты.

2. Трудовая адаптация

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала – управление адаптацией.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Различают два направления адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Выделяет несколько аспектов адаптации (табл. 3).

Таблица 3

Аспекты адаптации

психофизиологический	приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;
социально-психологический	приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе
профессиональный	постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.)
организационный	усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой

Билет №7

1. Классификация CRM систем

Классификация по назначению

• Управление продажами (SFA — Sales Force Automation)

• Управление маркетингом

• Управление клиентским обслуживанием и колл-центрами (системы по обработке обращений абонентов, фиксация и дальнейшая работа с обращениями клиентов)

Теории мотивации

Существующие современные теории мотивации условно можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации изучают те факторы, которые лежат в основе мотивации и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации.

Процессуальные теории мотивации посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

Наиболее популярными содержательными теориями мотивации являются:

— теория иерархических потребностей Абрахама Маслоу;

— теория приобретенных потребностей Дэвида Мак Клелланда;

— двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

 

Популярными процессуальными теориями мотивации являются:

— теория ожиданий Врума и Левина;

— теория справедливости Адамса;

— модель Портера – Лоулера;

— теория «Х» и «У» МакГрегора;

— теория «Z» Оучи.

 

Методы мотивации

Методы мотивации представлены в табл. 4

Метод, который включает в себя и экономические и неэкономические методы мотивации – это продвижение по служебной лестнице.

Социологические исследования показали, что при условии обладания достаточными средствами, только 20 % респондентов ответили, что они не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных 36 % – готовы работать в случае интересной работы, 36 % – чтобы избежать скуки и одиночества, 14 % – из-за боязни потерять себя, 9 % – потому что работа приносит радость.

Лишь 12 % людей в качестве основного мотива деятельности имеют деньги, 45 % – славу, 35 % – удовлетворенность содержанием работы, а около 15 % – власть.

Следовательно, применение только экономических методов мотивации без учета неэкономических, приводит к однобокому, а следовательно не эффективному использованию инструмента мотивации в управлении.

Таблица 4

Методы мотивации

Экономические