Стратегічні аспекти антикризового управління бізнесом

 

В основу управління підприємством покладено дві базові складові — місію та цілі. Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування підприємства, що виражають зміст його існування, то конкретні кінцеві результати, яких прагне досягти підприємство, фіксуються у вигляді його цілей.

Місія — це основна, загальна мета підприємства, що визначає причину його існування.

Місія підприємства деталізує його статус і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Мета — це бажаний стан майбутнього, якого прагне досягти суб'єкт підприємницької діяльності.

Стратегія — це набір принципів та ініціатив вищого керівництва, що дають змогу підприємству досягти мети з найменшими витратами.

Таким чином, якщо мета — це пункт призначення, то стратегія — це спосіб дістатися цього пункту. При цьому стратегія завжди повинна враховувати можливий вплив зовнішнього середовища, і саме з цієї причини стратегія має передбачати можливість перевизначення мети в разі неможливості досягнення вже окресленої мети.

Стратегічна мета — це конкретний стан характеристик підприємства, яких бажано досягти і на досягнення яких спрямована його діяльність.

Стратегічні цілі мають безліч значень для підприємства:

- уможливлюють визначення стандартів діяльності;

- становлять основу для прийняття рішень у процесі діяльності;

- становлять джерело мотивації працівників підприємства.

Неможливо переоцінити значущість для підприємства стратегічних цілей [18-47]. Вони є вихідною точкою планування; їх покладено в основу побудови організаційних відносин; на них базується використовувана підприємством система мотивування; нарешті, вони є відправною точкою у процесі контролю і оцінки результатів роботи окремих працівників, підрозділів, підприємства загалом.

Формування стратегічної мети повинно бути ретельно підготовлено на основі попереднього аналізу зовнішнього середовища, оцінки внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства. Для цього необхідно виконати такі операції:

- сегментувати ринок і вивчити кожний його сегмент. У цьому разі визначаються пріоритетні сегменти, а також соціальні прошарки, на які підприємство повинно орієнтуватись у своїй діяльності.

- визначити загальний напрям цінової політики підприємства. Зокрема, вирішується питання, чи знижуватиме підприємство ціни на свої товари і послуги, здійснюються маркетингові дослідження, поширюється реклама, активізуються продажі;

- визначити основні напрями розвитку технології з урахуванням життєвого циклу товару чи послуги;

- оцінити виробничі потужності підприємства. Оцінюються всі ресурси підприємства і фінансові можливості залучення ресурсів зовнішнього середовища, наприклад, у вигляді інвестицій, кредитів, а також залучення спонсорів;

- визначити основні напрями кадрової політики (наприклад, підприємство навчатиме власних працівників чи найматиме фахівців з великим досвідом роботи).

В умовах організованої діяльності стратегічні цілі можуть виконувати такі функції:

- когнітивні, коли узагальнюються зусилля координуючих органів, які зосереджують увагу на аналізі альтернативних дій і прийнятті рішень;

- ідентифікації, тобто порівняння власних прагнень персоналу підприємства з цілями підрозділу чи підприємства загалом;

- мотивації. Стратегічні цілі здатні мотивувати працівників підприємства в тому разі, якщо останні визнають їх реально досяжними, орієнтованими на майбутнє і співвіднесеними з власними потребами;

- перетворення. Прагнення реалізувати стратегічні цілі підприємства неминуче зумовлює усвідомлення необхідності перетворення різних аспектів організаційної діяльності. Особливо це стосується підприємств, що працюють у ринковому середовищі з високим ступенем невизначеності, коли цілі на стадії становлення вже зорієнтовані на зміни та інновації;

- емоційні. Стратегічні цілі можуть формувати у персоналу підприємства різні емоційні стани: піднесення або, навпаки, почуття розгубленості, непевності. Ці побічні функції цілей необхідно враховувати при прийнятті управлінських рішень;

- символічні. Визначаючи стратегічні цілі, підприємство повинно враховувати їх вплив на пересічних споживачів, клієнтів, партнерів, замовників, представників банків. У цьому разі стратегічні цілі вважаються візитною карткою концентрованого вираження стратегічних задумів підприємства;

- ідеологічні. Стратегічні цілі формують ідеологію підприємства, тобто пояснюють не тільки те, як досягатимуться певні результати, а й чому постала потреба в їх досягненні [30-6]. На жаль, керівники вітчизняних підприємств мало уваги приділяють питанням ідеології підприємств, у той час як американські та японські керівники вважають створення такої ідеології першочерговим завданням.

Однак якщо цілі визначено неправильно, це може призвести до великих негативних наслідків у функціонуванні підприємства. З досвіду щодо визначення цілей можна виокремити кілька ключових вимог, яким повинні задовольняти правильно сформульовані стратегічні цілі.

Стратегічні цілі антикризового управління визначаються на основі аналізу посталих проблем, виду кризи і цілей, поставлених для виходу з кризової ситуації.

Існують три різновиди проблем, що можуть виникнути в такій ситуації.

1.Руйнування (випадання) одного елемента системи управління. Ця проблема постає внаслідок руйнації одного елемента системи управління. Наприклад, постала проблема з постачанням сировини.

Для її вирішення необхідно замінити один з елементів системи (наприклад, замінити джерело постачання сировини або постачальника).

2.Необхідність коригування моделі управління. Вирішення цієї проблеми потребує коригування або регулювання моделі управління. При цьому коригується або управлінське рішення, або модель управління шляхом виключення або доповнення окремих елементів. Загалом модель управління продовжує працювати.

3.Руйнування системи управління. У цьому разі необхідно створити іншу систему, на якісно новій основі, прогресивнішу і перспективнішу.

Стратегічний аналіз має на меті змістовний і певною мірою формальний опис об'єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямів його розвитку. Отримані дані про об'єкт управління є базою для визначення його загальної концепції і способів управління ним.

Прогнозування розвитку підприємства. Використовується для забезпечення реальності стратегічних орієнтирів.

Мета будь-якого прогнозу — виявити майбутні процеси і передбачити розвиток подій. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватись як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати прибутки (результати) і мінімізувати збитки.

У стратегічному управлінні найбільшого поширення дістали розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне положення між експертними методами і методами моделювання.

Стратегія — це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку суб'єкта підприємницької діяльності на закріплення позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. Стратегічний план розроблюють для того, щоб визначити напрям розвитку підприємства і прийняття рішення при виборі способу дій.

Стратегію вирізняють довгостроковість та впровадження інновацій. Основне завдання, яке розв'язує стратегія діяльності підприємства, — забезпечення впровадження інновацій та змін шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності.

Стратегія постійно розвивається і уточнюється. Завжди виявляється щось нове, на що треба реагувати, і в результаті цього відкриваються нові стратегічні можливості. Стратегія повинна поєднувати заплановану і продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на незаплановані чинники. Розрізняють такі стратегії:

- загальні — для суб'єкта підприємницької діяльності загалом;

- загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямами.

Згідно з класифікаційними ознаками стратегії розрізняють за рівнями управління, на яких розробляються стратегії; стадіями життєвого циклу підприємства; характером поведінки на ринку; позиціями в конкурентному середовищі.

Позиція підприємства в конкурентному середовищі залежить від численних чинників. Вибір зовнішнього та внутрішнього середовища конкретної стратегії зумовлюють цілі суб'єкта підприємницької діяльності, ризик, на який зважується цей суб'єкт, а також його зовнішнє та внутрішнє середовище.

Стратегічна піраміда (за А. Томпсопом та Дж. Стріклендом). Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

- корпоративна — стратегія компанії та сфер її діяльності — призначена для досягнення цілей на загальному корпоративному рівні;

- ділова — для визначення кожного окремого виду діяльності суб'єкта підприємницької діяльності;

- функціональна — для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має комплекс стратегій: виробничу, маркетингу, фінансів та ін.;

- операційна — вузька стратегія для основних структурних одиниць: цехів, торговельних регіональних представників та філій.

Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня і робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні.

Базові корпоративні стратеги. Визначення стратегії підприємства принципово залежить від конкретної ситуації, в якій воно перебуває. Зокрема, це стосується того, як керівництво суб'єкта підприємницької діяльності сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу має намір задіяти, які традиції щодо прийняття стратегічних рішень існують на підприємстві. Фактично, можна сказати, що яка кількість підприємств існує у світі, така сама кількість і конкретних стратегій. Однак це не означає, що неможливо типологізувати стратегії управління.

Стратегії концентрованого зростання. Ці стратегії пов'язані зі зміною продукту/ринку. При їх використанні суб'єкт підприємницької діяльності намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що ж до конкретного ринку суб'єкт шукає можливості поліпшення на ньому своїх позицій або переходу на новий ринок.

Стратегії інтегрованого зростання. Це стратегії бізнесу, пов'язані з розширенням суб'єкта підприємницької діяльності шляхом додаткового утворення нових структур. Зазвичай підприємства використовують такі стратегії за умов перебування в сильному бізнесі, а інтегроване зростання не суперечить їх довгостроковим цілям. Підприємство може здійснювати інтегроване зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення. При цьому в обох випадках відбувається зміна його позицій всередині галузі.

Розрізняють два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

- зворотної вертикальної інтеграції, спрямованої на зростання підприємства шляхом включення до своєї структури підприємств, які вже здійснюють постачання, або посилення контролю над постачальниками.

- вертикальної випереджальної інтеграції, що виявляється у зростанні підприємства шляхом придбання або підсилення контролю над структурами, що розміщуються між ним і кінцевим споживачем, зокрема системами розподілу і продажу.

Стратегії диверсифіковаиого зростання. Ці стратегії реалізуються тоді, коли суб'єкт підприємницької діяльності не може розвиватися на конкретному ринку з певним продуктом у межах конкретної галузі.

До основних належать такі стратегії диверсифікованого зростання:

- центрової диверсифікації, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів.

- горизонтальної диверсифікації, що припускає пошук можливостей зростання на існуючому ринку шляхом освоєння випуску нової продукції, що потребує нової технології.

- конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що підприємство розширюється шляхом виробництва продуктів/послуг, технологічно не пов'язаних з уже виробленими новими продуктами, які реалізуються на нових ринках.

Стратегії скорочення. Часто для подолання кризових ситуацій суб'єкти підприємницької діяльності використовують стратегії цілеспрямованого скорочення виробництва. Зазвичай такі стратегії легко реалізувати. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути. Розрізняють чотири види стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

- ліквідації, що є граничним випадком стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли підприємство не може продовжувати діяльність;

- "збирання врожаю" — припускає відмову від довгострокової перспективи існування певного бізнесу за для одержання максимальних доходів за короткий період, тобто розуміння, що бізнес приноситиме швидкі й порівняно великі гроші, але короткий період. Скажімо, страйк авіакомпаній сприяє пожвавленню залізничних та автоперевезень, що деякий час приносить великі прибутки. Цю стратегію застосовують малоперспективні підприємства, що не можуть бути вигідно продані, але можуть принести доходи при "збиранні врожаю". Ця стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту;

- скорочення організаційної структури підприємства, коли підприємство закриває чи продає один зі своїх підрозділів з метою довгострокової зміни меж діяльності. Часто цю стратегію реалізують диверсифіковані підприємства тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується ця стратегія й тоді, коли потрібно віднайти кошти для розвитку нових, перспективніших продуктів;

- скорочення витрат — близька до стратегії скорочення організаційних форм, тому що основною ідеєю має пошук можливостей і вжиття заходів для скорочення витрат підприємства. Проте ця стратегія орієнтована на скорочення невеликих витрат, а її реалізація має характер тимчасових або короткострокових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і ліквідацією неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи основні фонди в доволі великому обсязі.

На практиці суб'єкти підприємницької діяльності можуть одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Підприємства можуть заздалегідь визначити послідовність реалізації стратегій для подолання кризових ситуацій.

Розробка стратегічного плану передбачає всебічне дослідження і надання необхідної інформації керівникам підприємств для прийняття рішень про перспективність і доцільність подальшого розвитку підприємства. Це дає змогу акцентувати увагу на реалізації перспективних шляхів розвитку в дослідженому напрямі.

Планування — необхідна передумова ефективної реалізації будь-якого проекту. Як загальна функція управління планування є процесом підготовки управлінських рішень. Для адекватного реагування на зміни в зовнішньому середовищі планування має здійснюватися постійно.

Планування — це вид управлінської діяльності, пов'язаний зі складанням планів підприємства загалом, його підрозділів, функціональних підсистем, відділів, служб тощо. Воно є органічною складовою процесу управління, що задає напрям і параметри майбутнього розвитку.

Основу процесу планування становить складання планів, що включають цілі й завдання, визначають послідовність їх виконання, потрібні ресурси і терміни виконання робіт, необхідні для досягнення поставлених цілей.

Планування як процес управління включає постановку цілей і завдань, розробку стратегій, програм і планів для досягнення цих цілей, визначення необхідних ресурсів і їх розподіл за цілями і завданнями, доведення планів до всіх, хто їх повинен виконувати і відповідальний за їх реалізацію.

Стратегічні плани становлять основу цілісної системи планування, тому стратегічне планування є предметом активної діяльності сучасного менеджменту.

Стратегічне планування, з одного боку, є функцією стратегічного менеджменту, з іншого — процесом проектування ймовірного або логічного майбутнього підприємства з урахуванням змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

У процесі стратегічного планування вирішуються такі основні завдання:

1.Адаптація до зовнішнього середовища. Адаптацію слід інтерпретувати в широкому значенні. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, що поліпшують відносини суб'єкта підприємницької діяльності з його оточенням. Підприємству необхідно адаптуватися дозовнішніх чинників, виявити відповідні варіанти стратегії та забезпечити ефективне пристосування цієї стратегії до навколишніх умов.

2.Розподіл ресурсів, що передбачає розподіл обмежених ресурсів, таких як фонди, технологічний досвід і дефіцитні управлінськіталанти.

3.Внутрішня координація, тобто координація стратегічної діяльності для забезпечення сильних ринкових позицій підприємства.

4.Формування у менеджерів стратегічного передбачення. Процес стратегічного планування складається з кількох послідовних етапів.

Етап І — дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища. При цьому визначають основні компоненти середовища, збирають, відстежують інформацію про ці компоненти, складають прогнози майбутнього стану середовища, а також оцінюють реальний стан (конкурентоспроможність) підприємства. Аналіз зовнішнього середовища підприємства передбачає:

- своєчасне прогнозування загроз та можливостей;

- розробку ситуаційних планів на випадок виникнення непередбачуваних обставин;

- розробку стратегії, що сприятиме досягненню підприємством окреслених цілей і перетворенню потенційних загроз на вигідні можливості.

Загрози і можливості можуть виникнути в різних сферах діяльності підприємства. Вони зумовлюються різними чинниками: економічними, політичними, ринковими, технологічними, міжнародними, соціальними, конкурентними.

На цьому етапі аналізують п'ять складових внутрішнього середовища: маркетинг, фінанси, виробничу базу, кадрові ресурси і культуру підприємства.

Етап II — встановлення орієнтирів діяльності. Місія — це основна, загальна мета підприємства, яка визначає сенс її існування. Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних його організаційних рівнях.

Формулювання місії повинно охоплювати таке:

- завдання з виробництва товарів та послуг, визначення основних ринків та основних технологій;

- зовнішнє середовище підприємства, яке визначає принципи його діяльності;

- культуру підприємства, що визначає внутрішньофірмовий клімат і тип людей, яких приваблює цей клімат.

На основі місії виробляють цілі підприємства.

Етап III — це стратегічний аналіз як засіб перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу середовища, на стратегічний план підприємства; порівняння цілей і результатів дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища; формування альтернативних стратегій. Аналіз оцінки загального стратегічного рівня підприємства наведений у табл. 2.1.

 

Критерій	Оцінкова шкала, балів	Оцінка конкретного підприємства
Стратегічне мислення персоналу	Відсутнс/Наявне — 0-10	4
Цілі діяльності	Невизначені/Вичначені — 0-10	3
Стратегії	Відсутні/Наявні — 0-10	6
Методи встановлення стратегій	Використовуються випадково/Постійно на основі аналізу та прогнозів — 0-10	6
Стратегічні заходи	Формуються на основі натхнення, досвіду та навичок керівників, безсистемні/системні, на основі стратегічної діагностики — 0-10	5
Планування	Відсутнє/Стратегічне — 0-10	6
Виконання планів	Часткова реалізація прийнятих рішень/Повна реалізація — 0-10	4

Таблиця 2.1. Анкета визначення загального стратегічного рівня підприємств

Разом (середнє значення)

4,8

Етап IV — моделювання сценаріїв розвитку подій. Досліджують вплив можливих сценаріїв розвитку подій на сформульовані стратегії. Визначають конкурентоспроможність підприємства в разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм розвитку подій.

Етап V — вибір однієї з альтернативних стратегій.

Етап VI — підготовка завершального стратегічного плану.

Етап VII — організація середньострокового планування. Формують середньострокові плани та програми.

Етап VIII — формування оперативних планів.

Етапи IX та X не є стадіями процесу стратегічного планування. Вони передбачають реалізацію планів, контроль та оцінювання отриманих результатів. Сучасний підхід до стратегічного планування передбачає зв'язок планування з іншими функціями управління в діяльності підприємства. Схематично систему стратегічного планування подано на рис. 2.1.

Результатом стратегічного планування, його виходом є планова документація (система планів), де відбиваються всі види планованих показників наприкінці відповідних періодів. Вирізняють такі види взаємопов'язаних планів, що підпорядковуються зведеному плану:

- основні напрями розвитку і стратегія на майбутнє (10-20 років);

- середньостроковий план на період понад два роки, який охоплює основні перспективні напрями розвитку підприємства (виробництво нового покоління продукції, диверсифікація, реструктуризація тощо);

- короткостроковий план, який охоплює поточну виробничо-господарську діяльність підприємства;

- спеціальні плани (проекти), які конкретизують особливі цілі та провідні аспекти діяльності (технічний розвиток, план з маркетингу, перебудова організаційної структури тощо).

Усі перелічені плани призначені для узгодження діяльності на різних рівнях управління в усіх підрозділах підприємства. Два перших плани є основним напрямом системи стратегічного планування [30-14]. Поточні плани виробництва повинні узгоджуватись із середньостроковими та довгостроковими планами. Їх також слід трансформувати в майбутні виробничі та спеціальні плани.

До методологічних належать такі особливості стратегічного планування:

- адаптивний характер, який передбачає, що плани повинні бути гнучкими, легко пристосовуваними до раптових змін зовнішніх факторів. Загальний стратегічний план є програмою, що скеровує діяльність протягом тривалого періоду. При цьому необхідно враховувати, що кризова, конфліктна і постійно змінювана ділова ситуація потребує систематичного коригування планів;

- суб'єктивний характер, що ґрунтується на припущеннях, пов'язаних з певним ступенем невизначеності й ризику. Стратегічний план повинен обґрунтовуватись масштабними дослідженнями і фактичними даними. Для того щоб ефективно конкурувати у світі бізнесу, підприємство повинно постійно збирати й аналізувати великий обсяг інформації про галузь, ринки, конкурентів тощо;

- стратегічний план має розроблятися з огляду на перспективу розвитку корпорації загалом;

- стратегічний план має бути обґрунтований стратегічною базою даних.

Прогнози, плани і програми розроблюють відповідними методами, серед яких вирізняють такі:

- експертні, або евристичні методи, що базуються на використанні непрямої і неповної інформації, досвіду спеціалістів-експертів, інтуїції. Конкретними формами їх використання є масова оцінка, організація системної роботи експертів, організація роботи експертів на основі особливої системи їх діяльності;

- методи соціально-економічного аналізу, тобто всебічне вивчення соціально-економічної ситуації, пізнання внутрішніх зв'язків і залежності явищ з метою визначення прогресивних тенденцій розвитку і можливостей удосконалення виробництва;

- методи прямих економічних та інженерних розрахунків;

- балансовий метод, який охоплює сукупність прийомів, що використовуються для забезпечення зв'язку і узгодження взаємозалежних показників і мають на меті досягнення балансу між показниками;

- економіко-математичні методи і моделі, що є специфічними прийомами аналізу соціально-економічних систем, рівноваги економіки, прогнозування економічного розвитку;

- метод системного аналізу і синтезу, специфічною ознакою якого є членування, розклад елементів систем і процесів на складові й визначення основних ланок, "вузьких місць", ключових проблем перспективного розвитку;

- перспективний комплексний аналіз з метою вирішення комплексних проблем, пов'язаних з розробкою стратегічних планів розвитку виробничих систем на різних рівнях. На основі аналізу стану підприємства визначаються вихідні позиції його стратегічного плану.

Стратегічне планування базується на таких принципах:

- динамічної рівноваги, тобто при визначенні цілей і плануванні основних показників діяльності підприємства має передбачатися перевищення темпів збільшення доходів над темпами збільшення витрат;

- участі, що полягає в обов'язковому залученні у процес планування керівників усіх ланок і спеціалістів;

- неперервності, що потребує постійного перегляду результатів діяльності підприємства і передумов, на яких вони базувались, зурахуванням змін у зовнішньому середовищі;

- інтеграції, тобто узагальнення планів усіх рівнів ієрархії і координація планів одного й того самого рівня.