Нанимайте лучших, а потом ищите им работу

 

Предположим, вы получили добро на наем армии хороших работников. Давайте поговорим, как приступить к набору людей и формированию работоспособной службы маркетинга. Как определить, кого брать? И как заставить работников делать то, что вам нужно? Здесь опять нужна стратегия.

Я придерживаюсь философии, которую позаимствовал у футбольного тренера Текса Шрамма. В отличие от других тренеров, он искал не лучших тэклов, эндов и раннинбеков, но лучших атлетов, каких мог найти, а затем учил их играть в том или ином амплуа.

 

Самые лучшие работники далеко не всегда доступны.… Значит, вы должны найти способы переманить их к себе.

 

Именно так мы нанимали людей в Coca‑Cola. Мы искали лучших людей. Нас интересовали не кандидаты, имевшие 7–8 лет производственного стажа, или проработавшие 2–3 года в индустрии прохладительных напитков, или жившие в 3–4 странах, или имевшие 2–3 детей. Мы искали лучших маркетологов в мире, а потом подбирали для них должности, и при необходимости даже создавали новые рабочие места, если подходящей вакансии не было. Одно время у меня было четыре или пять специальных помощников, потому что когда я находил умного человека, а места в штатном расписании не было, я придумывал ему должность и впрягал в работу на тех направлениях, которые хотел развить.

Попадая в благоприятную рабочую атмосферу, выполняя ответственные задания, новички очень быстро учились и приспосабливались. Когда находите хороших людей, нанимайте их. Если они действительно хороши, они всегда найдут возможность принести вам пользу, какую бы работу им ни поручили.

Одна из проблем, с которой вы столкнетесь, набирая людей, заключается в том, что самые лучшие работники далеко не всегда доступны. Я имею в виду, что они работают в других местах, и довольные работодатели зачастую платят им неплохую зарплату. Значит, вы должны найти способы переманить их к себе. Нужно узнать, чего они хотят, но не получают на своей работе, и дать им то, что я называю виртуальной зарплатой. Может быть, они ищут дух приключений или хотят работать в таком месте, где было бы удобнее жить их семьям. Кто‑то хочет, чтобы его ребенок родился в определенной стране. А может быть, у женщины есть друг во Франции и она хотела бы переехать туда и выйти за него замуж. Я всегда просил своих служащих высказывать подобные доводы, почему они захотели бы поменять место работы. И мы удовлетворяли их пожелания, приспосабливались к ним. Мы проявляли исключительную гибкость, обеспечивая работникам исполнение их желаний, и взамен получали то, что хотели мы: энергичных, умных, преданных делу людей, которые высоко ценили тот факт, что компания шла навстречу их пожеланиям.

 

Вливайте свежую кровь

 

Когда вы комплектуете свой отдел, приглашая умных людей извне компании, вы должны проявлять особый такт и внимательность в общении с людьми, которые уже являются сотрудниками компании. Это как выводя на рынок новый продукт, вы должны продолжать маркетировать прежнюю продукцию. Я упоминаю об этом потому, что навыки общения очень важны, а выучиться им очень трудно.

Вскоре после моего возвращения в Coca‑Cola в августе 1993 г. я убедил президента компании Дуга Айвстера и председателя совета директоров Роберто Гойзуэту согласиться принять на работу еще 50 человек, потому что нам не хватало кадров для выполнения всего задуманного. Но я недолго радовался этому существенному укреплению мускулатуры маркетинга, потому что внезапно столкнулся с бунтом со стороны людей, которые, как мне казалось, должны были бы радоваться вместе со мной. Взбунтовались те, кто уже работал в отделе, – хоть это расширение было явно в их пользу, ведь бюджет отдела резко увеличивался, – и «охотники за головами», которые должны были получить хорошие деньги за помощь в рекрутировании новых сотрудников.

Проблема в отношении сотрудников заключалась в том, что я недостаточно четко разъяснил им наши намерения. Глядя на этот массовый набор, люди решили, что мы уже не видим в них толковых работников, и обеспокоились, что их будут увольнять. Когда мы наконец поняли источник проблемы, я постарался убедить служащих, что это недоразумение. Но вот поведение агентств по найму я понять так и не смог.

 

У нас много хороших работников, но нам нужно еще больше, в том числе тех, кто обладает навыками, которых нет у существующих кадров.

 

Казалось бы, они должны были быть довольны, когда им предложили найти для нас 50 хороших работников без каких‑либо ограничивающих требований. Но все оказалось иначе. Если вы хотите заполнить какую‑то вакансию, скажем менеджера по промоциям в Сингапуре, вы можете передать «охотникам за головами» описание должностных обязанностей, и они подыскивают отвечающего вашим требованиям человека. Но когда вы просто говорите им: «Я никаких конкретных требований не выдвигаю. Мне нужны просто 50 хороших маркетологов», – они смотрят на вас как на идиотов. Они не могут понять, чего вы хотите, не имея конкретных условий.

В то время начальницей отдела кадров была Лесли Риз. Она то и дело, хватаясь за голову, жаловалась, что агентства по найму отказываются браться за эту работу. Более того, они раздували недовольство внутри компании, нашептывая менеджерам на местах, что мы нанимаем людей за их спиной. Потом менеджеры в панике звонили мне и говорили: «Кого вы там нанимаете? Мне никого не нужно; у меня все вакансии заняты. Зачем вы это делаете?»

Нам приходилось тратить массу времени на разъяснения. Мы вполне довольны теми, кто у нас работает, и увольнять никого не собираемся. Если мы наняли кого‑то в Цюрихе, это вовсе не означает, что он там и будет работать. Мы просто расширяемся. У нас много хороших работников, но нам нужно еще больше, в том числе тех, кто обладает навыками, которых нет у существующих кадров.

Людей с опытом работы в отрасли прохладительных напитков у нас уже было достаточно, и нам нужны были люди, работавшие в других сферах, чтобы они могли научить нас тому, что знали. Как выразился Роберто Гойзуэта, «мы ищем людей, которые снабдили бы нас свежей кровью, а не тех, кому мы бы хотели влить нашу кровь». Это был очень важный комментарий, подчеркнувший, что мы не собирались переучивать людей 6‑месячной учебой, чтобы они забыли обо всем, чем занимались в других областях; наоборот, мы хотели, чтобы новые люди научили нас тому, что знали и умели сами. Мы хотели, чтобы люди со стороны помогли нам научиться лучше делать то, что мы делали.