Мантра commerce bank / metro bank

«Вы собираетесь снижать издержки? Или у вас свой путь, чтобы добиться успеха?»

«Щедро инвестируйте в людей и в отделения».

«Снижение расходов – это путь в никуда. Наша цель – рост доходов».

 

Черт, Хилл и его коллеги очень крутые! Они доказали, что совершенство в работе возможно и сейчас, более того, в серьезных областях. Вам придется плыть против течения! Знаете почему? Большинство компаний увлечено технологиями ради технологий и устремлено в противоположном направлении. У медали есть и обратная сторона: поддержание стандартов совершенства – это каторжный труд, требующий постоянных усилий. Совершенством в духе банков Commerce Bank и Metro Bank не смогут руководить технические специалисты, и оно точно не для слабонервных. Поддержание культуры этих двух банков – процесс, который не прекращается ни на минуту.

Эта книга об упорном труде, о постоянном развитии и поддержании культуры совершенства. Но я не обещаю защитить вас от потрясений, которыми полна современная жизнь! И они обязательно произойдут в ближайшем будущем. Нет, книга определенно не о глухой обороне, а о том, как перейти в наступление: начните создавать совершенство здесь и сейчас, восхищать клиентов мисками и галетами для собак и отношением, при котором они никогда не услышат «нет». Набирайте команду позитивных сотрудников, обучайте их и готовьте к неопределенному будущему. Вдохновляйте, чтобы они неизменно предоставляли клиентам вау‑сервис – семь дней в неделю и до полуночи по пятницам.

Технологии выгоняют людей с работы: во всех областях и по всему миру. Это лишь вопрос времени. Через сколько лет технологии будут полностью доминировать на рынке труда? Через пять? Десять? Пятнадцать? А может быть, мы уже проиграли эту битву?

Со всей ответственностью заявляю: нет, мы не проиграли. Есть эффективный способ взять это безумие под контроль и сделать своим преимуществом. Вы угадали: я говорю о совершенстве. Оно выражается в отношении сотрудников к каждому новому дню, перерастает в эмоциональную связь с клиентами и обществом. Эту эмоциональную связь невозможно заменить алгоритмами ни сейчас, ни в будущем! Еще раз повторю: совершенство – это личное качество, образ мышления, а не компьютерный код.

СОВЕРШЕНСТВО – это аккуратно (с заботой!) смотанный садовый шланг, что облегчает для меня задачу полива.

СОВЕРШЕНСТВО – это два миллиона галет для собак и несколько тысяч сотрудников, которые не говорят «нет» клиентам и обеспечивают вау‑сервис во всех случаях. Без исключений!

СОВЕРШЕНСТВО для Стива Джобса – это иконки, которые «хочется лизнуть». При этом внимание к дизайну распространяется даже на коробки, в которые упакованы продукты Apple, а не только на их «начинку».

Садовый шланг, галеты для собак, желание лизнуть – это СОВЕРШЕНСТВО сегодняшнего дня.

Это тяжелый труд.

Но посильный.

И он того стоит: и на личном, и на профессиональном фронте.

Это основа для экономического возрождения как на местном, так и на национальном уровне.

Это в равной степени касается и малого бизнеса (например, садовников), и сотрудников крупных корпораций, названия которых мелькают на первых страницах газет.

И можете мне поверить, это очень вдохновляет – видеть улыбки клиентов, профессиональный рост сотрудников и благодарность людей вокруг.

Совершенство – это прибыль.

Совершенство – это гарантия.

Совершенство – это пинок под зад.

Я вам обещаю.

 

Структура книги

 

 

Совершенство навсегда.

Если не совершенство, то что?

Если не сейчас, то когда?

 

Совершенство!

В этой книге 15 глав.

Каждая из них самостоятельна и логически завершена.

Каждая – неотъемлемая часть единого целого под названием «СОВЕРШЕНСТВО».

Почему? Да потому, что совершенство во всем, за что бы мы ни взялись в нашу эпоху безумных перемен, – лучшая, чуть ли не единственная высокоэффективная стратегия. Она поможет стать крутым в работе и личной жизни.

Еще раз говорю:

Совершенство – это история не про защиту и выживание.

Совершенство – это про нападение и процветание!

Хочу сделать очень личное признание: хотя эта книга полностью отвечает вызовам XXI века, я ее начал писать очень давно, в 1966 году. Тогда я занимался моей первой управленческой работой и, по счастливой случайности, моего босса устраивало только совершенство.

Привычная история.

Вы мучительно долго выслушиваете презентацию и смотрите 100 слайдов в PowerPoint. На первых 95 слайдах анализ рынка, преимущества конкурентов и цифры, цифры, долбаные цифры (то есть абстракция и ничего больше). В финале, если вы до него доживете, мелькают пять страниц убористого текста с перечислением, что нужно сделать. Черт возьми, я хочу, чтобы список конкретных шагов – а также все связанные с ними процессы и люди – занимал последние 50 страниц презентации. (А еще лучше, чтобы в презентации из 20 слайдов на последних десяти четко сказали, что надо сделать, как и кто этим будет заниматься.) Я всегда с удовольствием цитирую слова Омара Брэдли, одного из главных командиров армии США во Второй мировой войне во время высадки американских солдат в Нормандии: «Любители обсуждают стратегию, а профессионалы – логистику». Можете мне поверить, что в этой книге я говорю о логистике и что вопросы исполнения занимают именно то место, которое они заслуживают, – первое! Исполнение и ничего больше – вот единственная тема части I и главы 1.

Часть II называется «Совершенство». Как неожиданно, правда? В главе 2 я привожу 14 идей о совершенстве. Начнем мы с пафосного утверждения, что «совершенство в управлении – это одно из величайших достижений человека». Иными словами, эффективно организовать других людей и мотивировать их добиваться крышесносных результатов – это величайшее из искусств. И неважно где: в футбольной команде, симфоническом оркестре, отделении реанимации или отделе по обучению сотрудников. Именно искусство организации помогло нашим далеким предкам превратиться из обезьян в людей. Обратите внимание: в стремлении компании организовать свою деятельность на основе совершенства заключается огромное преимущество, в том числе моральное. Вторая важная мысль дала название главе «Совершенство – это следующие пять минут». Обычно считается, что к совершенству стремятся годами, как к вершине Олимпа или выполнению десятилетнего плана. Да ладно! Вы меня не переубедите: совершенство – это следующая случайная встреча руководителя в коридоре, очередной телефонный звонок, да‑да, электронное письмо в десять строк или сообщение в пару слов. Совершенство – это образ жизни, способ проживать каждое ее мгновение. Или это ничего, пустое место. У совершенства нет будущего времени, только то, что происходит здесь и сейчас.

Совершенство держится на одном (и единственном) фундаментальном факторе – организационной культуре совершенства. Поговорим об этом в главе 3. Профессор Массачусетского технологического института (MIT) и признанный гуру в области организационной эффективности Эд Шейн сказал: «Культура ест стратегию на завтрак». Именно культура – основа абсолютно всех проявлений совершенства, описанных в главе 2. Отсюда вывод № 1: главной задачей руководителя является развитие и поддержание организационной культуры. Более того, забота о культуре – это полноценная работа.

В главе 4 обсудим компании малого и среднего бизнеса (о, очень актуальную тему). Чтобы выжить в современном корпоративном мире, нужны энергия, драйв, воображение и творческий подход, а также источник новых рабочих мест. Но их нечасто встретишь в крупных корпорациях, и я готов расшибиться, доказывая этот прискорбный факт. Малый бизнес безоговорочно является источником новых рабочих мест (примерно 80 %) и инноваций. Хочу остановиться на одном моменте: корпоративное совершенство отличает не только гиков из Кремниевой долины. В числе наших примеров Basement Systems Inc., динамично растущая компания из Коннектикута. Она получила 100 миллионов долларов прибыли за то, что осушает подвалы частных домов и превращает их в дополнительные жилые комнаты. А также крытая парковка – да‑да, обычный большой гараж – в Майами, Линкольн‑роуд, 1111, которая стала архитектурной достопримечательностью и культурным центром. Сейчас там проводятся самые разнообразные мероприятия: от утренних занятий йогой до крутых фестивалей. Совершенству везде найдется место.

Часть III посвящена работе с персоналом. За 40 лет я провел почти 3000 презентаций, где во все горло кричу: «Люди важнее!» Разве это не ясно как белый день? Почему мне вновь приходится к этому возвращаться?

И снова в главе 5 я говорю: «Еще раз: люди важнее». Пункт «Люди важнее» всегда был номером один в «Основе для совершенства». Вот только теперь он приобретает еще большее значение и лидирует с огромным отрывом. Сегодня в СМИ полно историй о том, что миллионы людей заменяют роботами и продвинутым искусственным интеллектом. Все истории из этой книги – о стремлении к совершенству с воображением и энтузиазмом, об увлеченных людях, ориентированных на рост. Обратите внимание: роль искусственного интеллекта сводится к тому, чтобы помогать сотрудникам безупречно делать свою работу, а не чтобы заменить их.

Так что в моей книге (а это, черт побери, моя книга) идея «Люди важнее» звучит еще громче, чем в первом издании 1982 года. И я никогда не мог понять, почему это не доходит до руководителей компаний. Они не воспринимают эту концепцию так, как дирижер симфонического оркестра, директор балетной или театральной труппы, спортивный тренер или руководитель лаборатории. Если результаты футбольной команды (хотя сегодня аналитика больших данных и у этих ребят на службе) очевидно достигаются совместными усилиями каждого из игроков, почему бы не применить эту же схему для любого магазинчика в Вестпорте в Массачусетсе? Ребята, она работает! И наблюдать за отношением сотрудников небольшого местного магазина – одно удовольствие.

«Патриоты Новой Англии»[6].

Продавец местечкового магазина, Вестпорт, Массачусетс.

Нет никакой разницы.

Люди на первом месте.

Тема главы 6 – обучение. По логике ее стоило бы сделать частью предыдущей главы, но я хочу отдельно поговорить с вами об одержимости. Вы хотите, чтобы ваши клиенты становились и оставались вашими фанатами? Тогда каждый ваш сотрудник должен быть частью единой увлеченной команды и заразиться идеей роста. Мэттью Келли в своей книге The Dream Manager («Менеджер мечты»), написанной на примере одной из бухгалтерских компаний, утверждает: «Хотите, чтобы ваши сотрудники вкладывали в работу душу? Тогда вложите СВОЮ душу в то, чтобы помочь им добиться мечты. И они будут не только с энтузиазмом обслуживать клиентов сегодня, но и двигаться вперед в нашем сумасшедшем мире».

В главе 7 мы обратимся к вопросам новых технологий. Глава называется «“Технологическое цунами” и апокалипсис для белых воротничков». Мы окунемся в вероятный и очень радикальный сценарий, а я сформулирую основной закон. Или скорее Ричард Брэнсон формулирует свой закон: «Бизнес должен делать жизнь людей богатой и наполненной, или не стоит им заниматься». Затем я привожу свой закон, который я назвал «Корпоративный мандат 2019»: «Ваша главная обязанность как руководителя – развивать каждого из своих сотрудников (в том числе внештатных и временных) и уделять этому максимум внимания. Пусть они будут ориентированы на будущее. Приятный бонус: это также стратегия № 1 для получения максимальной прибыли!» Короче, современный бизнес должен быть нравственным!

В главе 8 «Гарантия занятости в сумасшедшем мире» мы перейдем к «личным возможностям. В 1999 году в свет вышла моя книга «Преврати себя в бренд! 50 верных способов перестать быть посредственностью»[7]. Если на тот момент мои рекомендации звучали как полезные идеи, то сегодня они становятся абсолютно обязательными к исполнению. Это наступление! Я не считаю персональный бренд защитой от ИИ. Превратите его в стратегию наступления для вас и окружения, чтобы новые технологии делали вашу жизнь насыщенной и интересной.

Идем дальше: часть IV «Инновации» начинается с главы 9 «Пробуйте!». Об инновациях можно говорить бесконечно, что я и делал многие годы. Однако в этой части я ограничусь двумя основными идеями. Первая: выигрывает тот, кто больше пробует. Я уже давно бешусь, когда кто‑то тратит кучу времени на планирование. Так, в книге «В поисках совершенства» перечислены восемь основных факторов, и номер один среди них – «Готовность действовать». Компания 3М – один из моих любимых кейсов в книге 1982 года. Однако она стала настоящей суперзвездой почти 40 лет спустя, одной гигантской игровой площадкой. И в этой главе, помимо прочего, я упоминаю о книге с подходящим названием Serious Play («Серьезная игра»): невозможно стать успешным новатором, пока вы не готовы играть серьезно.

Эй, играйте по‑крупному! Никаких больших департаментов по планированию. С огоньком беритесь за дело, а уж потом смотрите, что из этого вышло. Пусть во всех уголках компании сотрудники обсуждают идею, создают какой‑никакой прототип, а затем доводят его до ума и совершенствуют. Не терпите ошибки, а принимайте их как должное. Помните: «выигрывает тот, кто совершает больше ошибок», ведь они становятся важнейшими шагами на пути к успеху. Один из руководителей‑новаторов своими достижениями обязан простому девизу: «Ошибаться. Идти вперед. Не терять времени».

Главный вывод: бешеная скорость перемен требует культуры, основанной на принципе «Выигрывает тот, кто больше пробует и совершает больше ошибок», и активного участия в ней каждого сотрудника. Потом мы еще вернемся к этому тезису. Хотя такой подход активно продвигается в Кремниевой долине, за ее пределами он идет вразрез с застойными организационными принципами, а ломать устоявшиеся стереотипы оказывается совсем непросто.

В главе 10 раскрывается вторая важнейшая инновационная идея: «Скажи мне, кто твой друг…» Ее можно развить: эпоха перемен требует, чтобы мы активно общались с неординарными людьми, которые постоянно ставят под сомнение общепринятые взгляды, идут против течения и высказывают странные мысли. Сегодняшний девиз: однообразие смерти подобно. Если у трех четвертых ваших сотрудников одинаковый опыт и общие взгляды, они, как правило, заурядные и ничем не примечательные люди, значит, у вас серьезные проблемы. Более того, эта круговая порука распространяется и на высшее руководство. Никакого разнообразия в совете директоров = заурядность = угроза существованию компании.

Часть V. В эпоху, когда цепочки поставок поддерживаются с помощью ИИ и осуществляются без малейших проблем, проходят бездушные транзакции на основе ИИ, – главенствующими принципами становятся эффективность и минимизация расходов. Но не спешите и вспомните мантру банка Metro Bank: «Снижение расходов – это путь в никуда. Наша цель – рост доходов». Часть V под названием «Добавление ценности – главная мания» посвящена девяти источникам повышения добавленной стоимости.

В главе 11 «Страсть к дизайну – конкурентное преимущество № 1» я называю цепляющий дизайн одним из главных факторов повышения добавленной стоимости. Минуточку внимания! Дизайн – это удобство и функциональность? Да. Дизайн – это красота и эстетика? Тоже да. Но суть совершенного дизайна гораздо глубже. Она в формировании устойчивой эмоциональной связи. Так, основатель сети кофеен Starbucks Говард Шульц хочет, чтобы у посетителей его кофеен «завязался роман» с ними, – черт знает почему, но у меня действительно с ними «роман» и во время путешествия по Саудовской Аравии, и дома в Бостоне. Идеи, подобные принципу Шульца, оживляют эту главу. А самое важное, что они в равной степени применимы и для Starbucks, и для местной автозаправки, и для отдела закупок из шести сотрудников, и для 27‑летнего фрилансера, который сам выбирает для себя проекты в условиях экономики свободного заработка – гигономики!

Об остальных восьми источниках добавления ценности речь пойдет в главе 12, в том числе о дополнительных услугах. Так, компания Rolls‑Royce сейчас получает больше прибыли от них, чем от производства двигателей. UPS больше управляет логистическими системами, чем доставляет посылки. Особое внимание уделяется использованию социальных медиа по всему миру. Вы познакомитесь с руководителем одной из компаний в области финансового консалтинга, который утверждает: лучше поговорить в твиттере с одним реальным клиентом, чем потратить миллионы долларов на покупку рекламы в Суперкубке! Плюс нельзя проморгать такие новые веяния на технологическом фронте, как большие данные и интернет вещей, – они несут с собой серьезные перемены.

Мы подробно рассмотрим два огромных рыночных сегмента, которые незаслуженно лишены внимания, хотя и обладают большим финансовым потенциалом. Женщины – главные покупатели, в принципе, всего. Но и сегодня это понимают единицы! Как понять «женский» рынок и воспользоваться его преимуществами? Сделайте руководящую команду похожей на свою целевую аудиторию. Да‑да, вы правильно поняли: среди топ‑менеджмента или в совете директоров должно быть больше женщин. Второй недооцененный рыночный сегмент – это пожилые люди. Совокупная покупательная способность этой категории больше, чем у более молодых групп, на которые, как это ни парадоксально, направлено большинство маркетинговых усилий.

В заключительной части 6 мы изучим совершенство в управлении. Я называю это «кое‑что еще». Нет‑нет, я с вами не заигрываю, не предлагаю грандиозную структуру или волшебную формулу для организационной или личной трансформации. Более того, как черт от ладана я бегу от таких слов, как «видение», «аутентичность», «прорывные инновации» и «трансформация». У меня сугубо практическая цель. Но у меня есть неоднократно проверенные методы, как повысить эффективность управления и стимулировать движение к совершенству уже сегодня. Помните главное: совершенство – это следующие пять минут.

Мои методы работают!

Мои методы вы можете применять прямо сейчас.

Слышите? Применяйте их постоянно, и вы приблизитесь к совершенству в управлении.

Глава 13 посвящена управлению и называется «Умение слушать – основа совершенства в управлении». Я всерьез задумывался о том, чтобы сделать умение слушать темой первой главы книги. В этом случае я последовал бы примеру Ричарда Брэнсона, который посвятил этому умению первую треть своей книги «Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером»[8]. Вместо этого я расписал все, что думаю об умении слушать, в части про управление. Один из экспертов в области управления назвал это понятие «активным слушанием», и оно вполне претендует на роль «ключевой ценности № 1».

Вторая идея, которая выделена в главе 14, звучит так: в компании должен быть полный состав линейных руководителей! Армия держится на сержантах, а флот – на главных старшинах, в вооруженных силах это отлично понимают. Задумайтесь, линейные руководители – это актив № 1 любой компании. Но менеджеры этого не понимают. Надеюсь, я окончательно и бесповоротно докажу обратное!

В главе 15, самой важной в этой части, предлагаются 26 методов: от волшебных слов «спасибо» и «извините» до анализа ошибок в суждениях, способных в значительной степени повлиять на наши решения (а также то, как этого избежать). Моя цель – убедить вас попробовать какие‑то из этих методов. Давайте прямо сейчас! Используйте их постоянно, и эти рекомендации, возможно, приведут вас к совершенству.

В заключительной части книги я вдохновляю вас на амбициозные действия под стать нашему амбициозному времени. Только движение вперед, решительные действия и стремление к совершенству и вау‑сервису помогут справиться с вызовами современности.

Вот и всё: 15 глав, 15 идей. Реализуйте каждую из них! Это шаги на пути к совершенству, выживанию и процветанию в нашем долбанутом будущем.

Удачи!