Структура интеллектуального капитала

 

Страховая компания Skandia стала одной из первых коммерческих организаций, которая на практике применила концепцию интеллектуального капитала и предприняла попытку измерить отдельные его составляющие. Начиная с 1996 г. в годовом отчете она представляет собственный интеллектуальный капитал, который, по ее интерпретации, состоит из человеческого, организационного и потребительского капитала (рис. 2.1). При этом организационный и потребительский капитал по классификации Skandia объединяется в один вид, названный структурным капиталом. Величина интеллектуального капитала в компании определяется как разница между рыночной оценкой стоимости компании и ее физических активов. Именно эта классификация основных составляющих интеллектуального капитала использована в фундаментальном труде Т. Стюарта[35].

Человеческий капитал – не сумма стоимости знаний и способностей каждого отдельного сотрудника. При командной работе и эффективном управлении появляется синергия, существенно увеличивающая эффективность индивидуальных решений. Оценить это можно, подсчитав, во сколько обходится ее отсутствие, например, от скольких проектов организация отказалась только потому, что не было людей, обладающих знаниями и способностями для их реализации; сколько недополучено денег из‑за неумения топ‑менеджеров и среднего звена эффективно руководить сотрудниками.

 

Рис. 2.1. Структура интеллектуального капитала

 

 

Человеческий капитал – часть интеллектуального капитала, которая имеет непосредственное отношение к человеку. Это знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, личные и лидерские черты, культура труда, которые используются индивидом или организацией для получения дохода.

 

Человеческий капитал в отличие от других видов капитала не принадлежит организации: знания и способности аккумулированы в головах сотрудников. Очень важно вовремя распознать, в чем состоят навыки, знания и умения отдельного человека, только тогда можно определить степень ценности конкретного работника, а также роль, отводимую ему в организации. «Наилучшая ситуация для организации – научиться извлекать максимальную для себя выгоду из работы данного сотрудника. Последний за это заслуживает компенсации в виде заработной платы, морального поощрения, предоставления возможностей профессионального или личного роста»[36].

С точки зрения извлечения максимальной выгоды «из работы данного сотрудника» вполне правомерно в контексте человеческого капитала рассматривать проблему лидерства, вернее проблему проявления (отсутствия) необходимых лидерских качеств менеджмента организации. Актуальность этой проблемы продиктована реалиями современной практики менеджмента, так как российский лидерский стиль находится в переходном состоянии – от клановой закрытости к общественной интеграции. У многих российских лидеров как рудимент прошлого сохраняются жесткость и авторитарность, появляются самоуверенность и нарциссизм (повышенное внимание и чувствительность к собственной персоне). А ведь для сегодняшних насыщенных информацией и использующих квалифицированный труд организаций важны иные лидерские компетенции.

О качестве человеческого капитала можно судить по системе коммуникаций, налаженной в организации. Доверие как продукт коммуникации, в свою очередь, невозможно получить без установления обратной связи с различными объектами коммуникационной инфраструктуры. К ним относятся не только персонал организации, но и средства массовой информации, органы государственного управления, клиенты, потребители, группы влияния и др.

Эффективно управлять человеческим капиталом на уровне организации помогают также мораль общества (определяющая, в частности, ценность труда); государственные институты, идущие по пути создания либерального общества и соблюдения демократических свобод; система мотивации, побуждающая людей раскрывать свой творческий потенциал; инновационные подходы к реформированию жизненного пространства людей; конкуренция человеческих талантов.

 

Организационный капитал – часть интеллектуального капитала, имеющая отношение к организации в целом. Это процедуры, технологии, системы управления, техническое и программное обеспечение, организационные формы и структуры, патенты, культура организации.

 

Организационный капитал – это организационные возможности компании ответить на требования рынка. Он также ответствен за то, как человеческий капитал используется в организационных системах, преобразуя информацию. Организационный капитал в большей степени является собственностью организции и в некоторых случаях может быть относительно самостоятельным объектом купли‑продажи.

Примером создания и успешного управления организационным капиталом, представленным, в частности, сообществом профессионалов, может служить компания Microsoft, которая в начале 2007 г. открыла виртуальный исследовательский институт в Латинской Америке. Институт есть не что иное, как онлайновый ресурс компании, хотя и располагается в Чили. С помощью этого ресурса ученые и исследователи со всего мира имеют возможность размещать информацию о различных инновациях и проектах по разным дисциплинам и, что немаловажно, находить спонсоров. Цель компании, которая выделила на финансирование университетских узлов почти 1 млн долл., заключается в том, чтобы помочь академическим исследователям получить финансирование от правительств стран Латинской Америки, заинтересованных в развитии образования и науки. Таким образом, Microsoft способствует созданию в одном регионе критической массы исследовательской деятельности, необходимой для экономического прорыва.

Компании, не пересматривающие свой организационный капитал, нельзя назвать конкурентоспособными. Особенно важно это утверждение по отношению к такому элементу организационного капитала, как корпоративная культура.

Корпоративная культура – это не то, что организация имеет, а то, чем она является. Не случайно в последние годы вопросы корпоративной культуры стали ключевыми при анализе деятельности организации, ее менеджмента. Они помогают понять, что любая организация представляет собой социально выстроенную реальность, существующую в сознании собственных членов и воплощенную в конкретные структуры, правила и отношения.

Г. Морган, профессор менеджмента из Торонто, считает, что корпоративная культура обладает свойствами голограммы – в каждой малой ее части содержится вся информация о целом. Действительно, опыт работы лучших компаний мира свидетельствует о том, что новаторские компании устроены по принципу голограммы. В основе их деятельности лежат ключевые понятия, разделяемые и принимаемые всеми сотрудниками. Как правило, эти понятия закреплены в лозунгах или девизах компаний.

Общепринятые нормы и ценности создают общий вектор, позволяющий бизнесу двигаться в нужном направлении, приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям, наращивать конкурентные преимущества. Если проводить параллель с российской управленческой практикой, то именно «голографические организации» в современную эпоху остаются теми консолидированными структурами, которые, несмотря ни на что, помогают развиваться отечественной экономике.

К новому пониманию сути современной организации приводит метафора «организация как культурный феномен». Она указывает на нетрадиционные, но весьма эффективные способы организационной деятельности, когда на помощь руководителю приходят корпоративная идеология, система организационных ценностей, нормы поведения, коммуникация и другие модели социального бытия. Создание новых форм организации, использование новых технологий в управлении на самом деле означает обязательную смену корпоративной культуры, т. е. перестройку комплекса разделяемых членами организации отношений, эталонов поведения, символов, способов ведения бизнеса, подчеркивающих индивидуальность компании. По сути речь идет об изменении духовной атмосферы организации в новой ситуации. И формирование новой корпоративной культуры – это не просто диверсификация деятельности, смена лозунгов или руководителей. Это принципиально новый образ жизни компании. Вот почему так важно любой организации уметь диагностировать собственную культуру, постоянно отвечая на вопросы: каких людей привлекает организация? как они себя ведут? как общаются между собой? на какие ценности ориентируются? какие правила служат основой их профессиональных отношений? где границы профессионального риска? «Культурная инвентаризация» даст исчерпывающее представление о том, в каком состоянии находится сама организация: на что она способна, что ей противопоказано, какие качества надо приобретать, без чего она не сможет обойтись.