Сущность операционной стратегии предприятия.

Факторы, влияющие на операционную стратегию предприятия

Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.

К сожалению, во многих организациях явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной функции зачастую уделяют слишком мало внимания.Существуют производственные компании, которые ведут себя так, будто их операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по наименьшей возможной цене и с максимально высоким качеством. Это, разумеется, нереальная цель, но в отделах продаж почему-то считают, что на производстве могут ее достичь. Когда этого не происходит, винят производство. Операционные менеджеры слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их представляют себе сбытовики) и настолько занятыми борьбой с проблемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что времени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается.

Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в ско­рости доставки, цене или качестве, а скорее всего – по всем трем показателям.

В этой главе будут рассмотрены все основные элементы согласованной операционной стратегии. Будут изучены составляющие корпоративной и рыночной стратегий, оказывающие влияние на операции, и возможности построения операционной стратегии на их основе. В заключительной части главы будет рассказано о применении метода профилирования для выявления несоответствий в текущей деятельности и требованиях рынка, а также о преимуществах упреждающих операционных действий по отношению к корпоративной стратегии.

Корпоративные факторы

К числу корпоративных факторов, напрямую влияющих на операции, относятся те, что связаны с основной функцией (фокусом), с проектированием продуктов/услуг, с инвестициями, и рабочей силой.

Функция / фокус

Основная функция организации – это точное определение того, что она делает. Обычно под этим понимается удовлетворение потребности рынка, однако (особенно когда речь идет о поставках продукта) организация может осуществлять все стадии производства и распределения. С другой стороны, она может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все остальное передавать субподрядчикам. Лишь очень немногие организации позволяют себе выполнять весь процесс – от сырья до готовых изделий, хотя существуют производители продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и распределение своей продукции. И наоборот, и сфера бытовой электроники тому ярчайщий пример, существуют организации, которые поручают дизайн и производство сторонним компаниям, а свои усилия концентрируют исключительно на маркетинге и распределении. Таким образом, всю цепочку производства можно разбить на следующие

· конструирование (проектирование, планирование) продукта;

· добыча сырья;

· производство (превращение сырья в комплектующие части);

· сборка (объединение комплектующих в готовый продукт);

· распределение (отправка готового продукта оптовикам, розничным торговцам или конечным потребителям).

Выполнение любых из этих стадий может быть перепоручено по контракту. Что будет сутью, центральной частью бизнеса (фокус) и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция, определяется корпоративной политикой.

В пользу интеграции говорят следующие два аргумента:

Все подчинено централизованному контролю. В результате повышаются надежность и быстрота реагирования системы. К сожалению, часто управляемая централизованно организация становится чересчур громоздкой и бюрократичной, чтобы говорить об эффективном управлении. Кроме того, отсутствие конкуренции на функциональном уровне может привести к ухудшению сервиса и качества.

Субподрядчики тоже должны получать прибыль. Поэтому можно предположить, что работа с ними неизбежно обойдется дороже. Интеграция, таким образом, должна вести к снижению затрат. Это, однако, предполагает, что крупная операция в целом может быть столь же эффективной, как и отдельные мелкие операции.

В противовес этому высказываются весьма обоснованные аргументы в защиту активной специализации в какой-то одной сфере компетенции и передачи по контракту других за­дач, которые, хотя и не менее важны, не являются сутью бизнеса. Фокусировка усилий позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи и, наоборот, пользоваться главной компетенцией своих субподрядчиков. В качестве иллюстрации такой системы приведем два примера.

Транспортировка – одна из главных сфер деятельности сетей супермаркетов общенационального масштаба. Нужно быстро, чтобы уложиться в предельно короткие сроки, перемещать боль­шие объемы товаров по всей стране. Если не доставить товар в магазин вовремя, будут упущены продажи, а сам товар может потом залежаться на прилавке. Ранняя доставка также неприемлема, поскольку хранить продукцию негде и дорого. Тем не менее распределение является периферийной сферой деятельности по отношению к главной активности – к продажам, и, как правило, сети супермаркетов поручают свои транспортные функции ком­паниям-перевозчикам.
Крупный производитель промышленного оборудования ис­пользует большую номенклатуру крепежных изделий (гайки, болты, зажимы и так далее). Их стоимость ничтожна, а объемы и ассортимент велики, и они жизненно необходимы в сборочном процессе. Крепеж представляет собой огромную нагрузку на функции закупок и контроля запасов. Компания заключает кон­тракт на поставки крепежа со специализированным поставщи­ком, который создает и поддерживает запасы этих изделий не­посредственно в производственных цехах. Один-единственный договор заменяет приобретение и управление более чем тысячей объектов.

Концентрация на центральной сути бизнеса и передача пе­риферийных аспектов субподрядчикам повышает рацио­нальность и эффективность, позволяя и руководству, и ра­бочим заниматься наиболее важными элементами и не тратить усилия и опыт на менее значительные аспекты.

Субподряд периферийных задач, или производственная ко­операция, если его правильно организовать, позволяет органи­зации выиграть за счет рациональности и эффективности ра­боты поставляющей фирмы, для которой эта задача является главной сферой компетенции.

Проектирование продукта

Политика разработки связана со стадией жизненного цикла, в которой находится портфель продуктов (товаров, услуг) орга­низации. Она также связана с тем, является (и в какой степе­ни) организация новатором или имитатором, и с фокусиров­кой ее ассортимента. Жизненный цикл товара, то есть его продвижение от внедрения на рынок до зрелости и упадка, представлен на рис. 1.2.1.

 

Рис. 1.2.1. Жизненный цикл товара

С точки зрения операционного менеджмента существуют важные отличия между стадиями внедрения и раннего роста, стадиями последующего роста и зрелости, а также на стадии упадка.

На ранних стадиях жизненного цикла товар производится в относительно небольших количествах, а его дизайн или характеристики могут быть весьма переменчивы. Отсутствие согласия в этом отношении может длиться очень долго, о чем свидетельствует существующий уже много лет конфликт различных стандартов видеокассет. Поскольку в продукт наверняка будут внесены изменения и объемы реализации непрогнозируемы, от операционной функции требуется значительная гибкость. На стадиях позднего роста и зрелости продукт и его рынок относительно стабильны, и все внимание переводится на занимаемую рыночную долю. Теперь от операций требуется устойчиво высокое качество, низкие издержки производства, что, как правило, говорит в пользу повышения предсказуемости, нежели гибкости. Поскольку продукт и рынок стабильны, можно позволить инвестиции в улучшение методов работы для достижения ука­занных результатов.

Организации-новаторы обычно бросают продукты еще до того, как они достигнут стадии упадка, а организации-имитаторы мо­гут и не выходить на рынок, пока эта стадия не наступит. Образцом последнего подхода может служить деятельность восточноевропейских автостроителей, которые производят и продают устаревшие модели «Фиатов», используя для этого устаревшее же оборудование одноименного автозавода. Они ведут исключи­тельно ценовую конкуренцию.

Инвестиции и рабочая сила

Операции, будь то производство товаров или услуг, требуют оборудования и работников. Степень автоматизации процес­сов или применения в больших количествах человеческого труда зависит от множества факторов, но наиболее важным элементом является готовность организации к вложениям средств в то или другое. Между операциями с высокой потребностью в рабочей силе и полной автоматизацией существует большая дистанция, и хотя не каждая организация мо­жет преодолеть ее до конца, значительная ее часть доступна для всех.

Подробнее мы обсудим эту тему в главе 6. Пока достаточно будет отметить, что четкая корпоративная политика в отношении автоматизации и труда рабочих, подкрепленная необхо­димыми ресурсами, значительно упрощает работу операционного менеджера.

Рыночные факторы

Наиболее распространенный подход к операционной функции гласит: она нужна для того, чтобы удовлетворять потребности рынка. Такого взгляда придерживаются многие операционные менеджеры. Для эффективного и рационального выполнения этой задачи нужно, чтобы потребности рынка были четко определены. Сам рынок можно определить по-разному, разбив его на разные составляющие элементы. Ниже перечисляются те из них, что наиболее существенны для успешной операционной дея­тельности.

Сервис и его смысл

Пожалуй, нет ни одной ситуации, о которой можно было бы сказать: это чистое производство или это исключительно сер­вис. Было бы ошибкой рассматривать сферу производства и сферу услуг как две разные или, тем более, как единственно возможные альтернативы. Таковых существует целое множе­ство, которое также включает в себя и транспортировку, и тор­говлю как отдельные виды деятельности. Уже отмечалось, что удобнее всего представлять такое множество в виде тетраэдра. Он показывает, что организация может стре­миться к применению одного из множества возможных ком­бинаций из любых двух или более элементов.

Важно, чтобы компания четко понимала позицию рынка, с которым она работает, а затем организовывала свою опера­ционную функцию так, чтобы обеспечивать необходимый баланс.

Если уделять сервису слишком мало внимания, покупатели будут не удовлетворены, если слишком много – работа станет неэффективной.

В производстве и поставках, что такое сервис, зачастую неправильно понимают и поставщик, и потребитель. Обеим сторонам проще реагировать на материальные элементы сделки, что может привести к совершенно неверному поведению. Пусть, например, 80 % от суммы продаж автомобилей приходится непосредственно на машины, а 20 % – на обслуживание. Важно то, что покупатель хочет приобрести подходящий ему автомобиль в приемлемых условиях. С такой сделкой связана масса периферийных действий, включая предоставление информации, проведение тестирования продуктов, обсуждение финансовых вопросов, замену отдельных элементов и так далее. Одна из трудностей, с которыми сталкиваются дилеры, – это склонность покупателей выражать неудовлетворение материальными элементами сделки даже в том случае, когда они-то как раз и не имеют принципиального значения. Покупатель, которому что-то не понравилось в продавце, чаще всего критически отзывается и о маните. Его неудовлетворение проявится в виде жалоб па шум, ходовые характеристики, чистоту и так далее. «Правильный» автомобильный дилер, столкнувшись с таким покупателем, начнет более тщательно подготавливать машины к продаже, по-прежнему уделяя мало внимания нематериальным составляющим сделки, тем самым ухудшая сервис еще больше.

Операционная функция должна поддерживать баланс меж­ду всеми четырьмя элементами, и контроль за качеством рабо­ты должен вестись так, чтобы отражать этот баланс. Определя­ется он не тем, что организация-поставщик считает нужным, и даже не тем, что думают покупатели о своих желаниях, а тем, что они, покупатели, хотят на самом деле. А это уловить гораздо сложнее.

Разнообразие

Насколько широк и изменчив ассортимент продуктов, которые требуются рынку? С одной стороны, существуют рынки с единственным продуктом, который варьируется очень незначительно, – например, коммунальные услуги. Всегда иметь стабильные 220 вольт в розетке – вот все, что требу­ется большинству покупателей и может ими использовать­ся, даже если бы был какой-то иной выбор. Рынки с малым разнообразием могут быть результатом недостатка потреб­ности или недостатка выбора. Какой бы ни была причина, организации надлежит остерегаться состояния самоуспоко­енности.

В компании Ford все производство было стандартизовано вокруг модели «Т». Ее производственный процесс стал настолько спе­циализирован, что, будучи крайне эффективным, он не мог быть изменен. Основанием для этого служило предположение, что ни­кому не потребуется от машины больше, чем давала модель «Т». Другие автопроизводители, хотя и не способные конкурировать по цене, с успехом предложили рынку разнообразие, что в Ford пережили с большим трудом.

Рынки меняются, и операционная функция должна меняться вместе с ними. Другая крайность – когда на рынке все делается на заказ. Примерами тому являются индивидуальный пошив одежды, подбор очков, в значительной степени граж­данское строительство и прочее. Большинство организаций находятся где-то между двумя полюсами. Отсюда вывод для опе­раций:

На рынке индивидуальных заказов невозможно создание запасов, ограничены способы стандартизации процессов, заводов и материалов – всех важных элементов эффектив­ной работы.

Объем

Объем – обратная сторона разнообразия. Рынок с малым разнообразием по определению характеризуется большим объемом. Операции можно настроить так, чтобы производить единственный товар или услугу или спектр очень схожих между собой продуктов с высокой эффективностью. Нет нужды использовать разные материалы, спецификации или процессы.

Качество

Необходимость качества часто считается самоочевидной, однако высокое качество требуется далеко не всем рынкам. Качество должно быть адекватным; качество выше требуемого может просто увеличить издержки, не давая взамен никакого конкурентного преимущества. Вопросы соответствия качества проектирования и качества производства мы рассмотрим позднее, в главах 3 и 4. На данном этапе достаточно будет сказать, что качество разработки продукта должно соответствовать потребностям рынка, в то время как качество произ­водства или системы предоставления услуги должно быть таким, чтобы удовлетворять стандартам качества разработки.

Цена

Цена относится к операциям лишь в той степени, в какой она относится к затратам. Рынок с высокой ценовой конкуренцией будет оказывать давление на операции – необходимо будет минимизировать затраты и максимизировать эффективность. Делаться это может в ущерб качеству и гибкости. Наоборот, рынок с низкой ценовой конкуренцией позволяет сконцентри­ровать операции на других элементах, таких как качество, ассортимент и скорость реакции.

Доступность

Следует выделить две составляющие доступности: скорость, с которой товар или услугу предоставляют покупателю, и надежность доставки, которая при этом достигается. На рынках, требующих быстрого реагирования, обычно приходится обслуживать заказы из запасов готовой продукции.Розничная торговля продовольственными товарами представля­ет собой образец рынка, требующего немедленного реагирования (покупатель не готов заказывать банку бобов заблаговременно), но надежность доставки не столь важна. Мы простим магазину, если у него вдруг не окажется бобов.Потребность в крови в госпиталях и больницах также требует немедленного обеспечения, но в данном случае надежность имеет критическое значение.Торговля мебелью – пример рынка, который допускает некото­рую гибкость в поставках. Обычно покупатель не ждет, что ему доставят новый столовый гарнитур прямо со склада, и, скорее всего, посчитает обещанную доставку в течение шести-восьми недель вполне приемлемой. Некоторое отклонение от этих сроков не должно вывести его из себя.В тяжелом машиностроении длительные сроки реализации заказа – вполне обычная вещь. Компания, строящая сталепрокатный завод, наверняка закажет электромоторы месяцев за двенадцать до того, как они понадобятся. Однако надежность доставки чрезвычайно важна. Если моторы опоздают, капиталовложения в размере нескольких миллионов фунтов стерлингов будут замо­рожены. Чтобы гарантировать своевременную доставку, в подобных случаях в договорах оговариваются большие штрафы и пени.

Различные элементы доступности в графическом виде изоб­ражены на рис. 1.2.

 

Рис. 1.2.2. Элементы доступности

Місія Банку

Забезпечення населення надійним фінансовим інструментом тривалого та гарантованого заощадження, а також підтримка економічного розвитку держави шляхом надання сучасних банківських послуг.

Стратегічна мета

Стратегічна мета розвитку Ощадбанку на період 2012-2015 років - це впровадження сучасних банківських технологій та продуктів як основи підвищення операційної ефективності та забезпечення зваженого і стійкого зростання у довгостроковій перспективі.

 

Місія Банку

Забезпечення населення надійним фінансовим інструментом тривалого та гарантованого заощадження, а також підтримка економічного розвитку держави шляхом надання сучасних банківських послуг.

Стратегічна мета

Стратегічна мета розвитку Ощадбанку на період 2012-2015 років - це впровадження сучасних банківських технологій та продуктів як основи підвищення операційної ефективності та забезпечення зваженого і стійкого зростання у довгостроковій перспективі.

Банк прагне до максимальної відкритості та вважає за потрібне оприлюднити та суворо дотримуватися у своїй діяльності наступних принципів:

 • Рівність і етичність у відносинах                         

• Відповідальність в питаннях соціального захисту

 • Зваженість та доцільність у рішеннях                     

 • Надійність у вирішенні питань державного

 • Прозорість у підходах значення

 • Чесність у відповідності закону                           

 • Послідовність в досягненні цілей

 • Категоричність в дотриманні безпеки

 Сутність Банку відтворюється у виконанні наступних функцій:

 • Отримання прибутку та збільшення цінності для свого акціонера;

 • Задоволення потреб масової клієнтури, включаючи, головним чином, громадян України в гарантованому

заощадженні та накопиченні коштів;

 • Реалізація попиту на банківські послуги з боку фізичних осіб, корпоративних клієнтів приватної та

державної форм власності;

 • Реінвестиція залучених коштів в українську економіку;

 • Виконання функції агента державної гарантії повернення заощаджень;

 • Обслуговування державних    програм соціального та економічного розвитку, базуючись на загальних засадах комерційної діяльності;

 • В межах державної програми соціальної підтримки обслуговування верств населення, як правило із найнижчими доходами, що не мають альтернативної можливості отримувати банківські послуги;

 • Підвищення ефективності   впровадження соціальних  програм за рахунок створення замкнутог кола ресурсів державних підприємств, залучених до виконання соціальних програм на рівні країни.

Рис 2.2.1. Стратегические целевые показатели.

АТ «Ощадбанк» ставит перед собой такие корпоративные ключевые задания бизнесса.

Диференціація клієнтів на три основні сегменти:

· Великі приватні підприємства

· Державні та муніципальні підприємства

· Малий та середній бізнес

Продукти

· Сегментований продуктовий ряд; конкурентна цінова політика

· Лінійка уніфікованих продуктів для МСБ

Канали продажів

· Активізація перехресних продажів

· Децентралізація продажів

· Побудова прогресивної системи ефективних продажів

 

Рис 2.2.2. Ключевые задания

Конкурентні переваги

• Велика клієнтська база

• Високий рівень проникнення мережі

• Швидке проведення масових платежів

Диференціація клієнтів на три основні сегменти:

• Масовий сегмент (працівники бюджетної сфери, військопенсіонери, робітники та студенти)

• Середній клас

• VIP

• Суттєве розширення продуктового ряду з використаннямБПК

• Оптимізація та сегментація лінійки продуктів

• Оновлення технологій РКО та платежів

 Модернізація інфраструктури та інтенсивний розвиток каналів продажів:

• Регіональна мережа, контакт-центр, партнерські продажі

• Альтернативні канали (інтернет, АТМ)

• Стандартизація і автоматизація внутрішніх технологій і процесів для скорочення витрат, підвищення якості та швидкості обслуговування

Рис 2.2.3. Стратегические направления развития розничной торговли.

Сегментація клієнтів роздрібного бізнесу: 

Збереження акценту на масовому сегменті, розвиток обслуговування середнього класу, молоді та VIP-сегмента

Масовий сегмент (працівники бюджетної сфери, військові,

пенсіонери, робітники та студенти):

•Прозорі, стандартизовані, конкурентні продукти

•Система оцінки якості обслуговування

•Оновлення технологій РКО та платежів

•Впровадження єдиного операційного вікна

 Середній сегмент (середній клас, молодь):

•Розширення продуктового ряду з використання БПК

•Розвиток альтернативних каналів продажу (АТМ, інтернет, 

мобільний банкінг, контакт - центр)

•Впровадження власного процесингового центру 

 VIP - клієнти:

•Спеціальні продукти

•Оновлення інфраструктури для роботи з клієнтами

Рис 2.2.4. Сегментация клиентов розничного бизнеса.

Напрями розвитку

• Збереження позиції ключового гравця на міжбанківському ринку, який впливатиме на стан ринку 

 • Збереження позиції основного гравця на ринку державних цінних паперів

• Відокремлення комерційної функції від функції управління ліквідністю

 

• Застосування системи трансфертного ціноутворення при управлінні ресурсами

 • Запровадження казначейських послуг для великих корпоративних клієнтів за підтримки корпоративного бізнесу

Ключові завдання

· Підвищення ефективності управління власними ресурсами

· Зважене управління відповідно до встановлених вимог 

· Оптимізація бізнес-процесів

 Міжнародні ринки капіталу: ключові завдання та напрями розвитку

Напрями розвитку

• Оптимізація структури запозичень за строками та валютами

• Випуск довгострокових єврооблігацій

• Впровадження таких інструментів, як синдиковані кредити, «клубні» угоди, торгові кредити

• Нарощування використання торговельного фінансування (в т.ч. за участю ЕКА): документарні операції, перед-експортне та пост-імпортне фінансування

• Співробітництво з міжнародними фінансовими організаціями

Взаємодія з партнерами

• Постійна присутність на ринках

• Дотримання високого рівня інформаційної підтримки іноземних інвесторів

• Побудова відносин на принципах чесного та рівного ставлення

Рис 2.2.5. Ключевые задания на международном рынке капиталов  

http://www.nejo.ru/ponyatie-operacionnoj-strategii.html

Сущность операционной стратегии предприятия.

Операционная стратегия (Operations Strategy) – это разработка общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии.

Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких и согласованных достижимых целей, то вскоре она перестанет оправдывать свои ожидания. Стратегия предприятия определяет его способность конкурировать или, в случае некоммерческой деятельности, служить поставленным целям.

Если стратегия организации определяет основные направления ее деятельности и охватывает всю организацию в целом, то производственная стратегия относится прежде всего к производственному аспекту деятельности, к продуктам, процессам и методам производства, качеству продукта/услуги, срокам изготовления и графикам работ.

Производственная стратегия – это часть общей стратегии, направленная на производственную деятельность организации.

Для того чтобы производственная стратегия была действительно эффективной, необходимо обеспечить ее четкое взаимодействие с бизнес-стратегией, т.е. эти две стратегии не должны разрабатываться изолированно друг от друга, а наоборот, стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и, по возможности, устраняя последние. Производственная стратегия должна быть согласована с общей и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям организации.

Стратегия производства поддерживает стратегию организации таким образом, чтобы в центре внимания находилась задача, формируемая с учетом потребности клиента.

Также важно, чтобы функциональные стратегии (к примеру, производственная и маркетинговая) не конфликтовали, а дополняли и поддерживали друг друга. Необходимо сфокусировать энергию функциональных служб организации на достижении единой цели, направленной на создание более конкурентоспособной организации.

Стратегия формируется из ряда важнейших решений по цене, качеству и характеристиками продукции/услуг и их отличительному свойству – срокам поставки.

Производственная стратегия требует принятия целого ряда решений относительно производственных мощностей, оборудования, вертикальной интеграции, технологии производства, АСУ, схемы разработки нового поколения продукции и др.

Эти решения должны приниматься с учетом потребности клиента и быть взаимосвязанными. Обычно финансовые возможности организации не позволяют одновременно планировать решение всех производственных задач, и общая стратегия организации определяет приоритетность каждой из них.

Так, если перед компанией стоит задача добиться преимущества в цене, то это означает, что она должна выпускать продукцию или услуги с минимально возможными затратами. Задача производственной службы сводится к тому, чтобы снизить расходы на материалы или комплектующие.

Затраты труда и накладные расходы, связанные с производством продукции, преимущество в качестве достигаются за счет удовлетворения требований заказчика или предложения продукции более высокого качества, что, в свою очередь, требует от производства создания эффективной системы комплексного управления качеством.

Важными условиями эффективности производственной стратегии являются способность организации поставить продукцию или услугу туда и тогда, куда и когда необходимо, а также способность реагировать на изменение требований рынка и появляющиеся новые возможности. Производство вносит свой вклад в решение задач организации, если оно гибко реагирует на все внешнее факторы.

И, наконец, производство может придать конструкции продукта или услуге уникальные свойства, если оно быстро реагирует на все технологические нововведения.

Технологические решения Технологические решения – это совокупность определяющих динамику внедрения технологических новшеств на производстве, саму технологию производства стратегий, отражающих степень влияния рыночных факторов, а также стратегий, формирующих технологический профиль производства.

Определение динамики технологии производства основано на сравнении различных элементов возможных технологий, а также на выборе и реализации наиболее эффективной из них. Происходит выбор новых средств производства, технологий, оценка возможности их освоения и внедрения, определяется дизайн продукции, формируются основы технологического процесса, принципы и подходы к использованию производственных мощностей, размещению оборудования, формируется пакет используемых информационных технологий.

Инвестиции в информационные системы становятся одним из важнейших элементов производственной стратегии, Они необходимы для поддержания технологического процесса, и в первую очередь – для создания пакета прикладных программ, систем автоматизированного производства.

Информационная технология используется и для поддержки процессов по созданию продукта и выполнению заказов. Она позволяет сократить продолжительность всего производственного цикла, а это является важным фактором в конкурентной борьбе.

В зависимости от технологических условий производства можно говорить о том или ином его профиле. Среди условий можно выделить:

1) стабильную технологию производства профильной продукции как основы функционирования (характерно для многих химических, металлургических, авиационных предприятий, где ответная реакция на изменение рынка приводит к изменению количественных параметров продукции, расширению или сужению ее ассортимента и улучшению качества);

2) отсутствие на производстве стабильной технологии при изготовлении изделий, не требующих сложного производственного процесса (технологическая стратегия здесь основана, в первую очередь, на запросах рынка);

3) конъюнктурный профиль производства, четко отслеживающий конъюнктуру рынка (характерно для предприятий торговли, посреднических организаций);

4) освоение новых технологий, соответствующих будущим запросам рынка и ориентирующихся не только на текущие запросы рынка, но и на подготовку технологий к будущим запросам (обычно такой ход используют производства в развитой среде);

5) создание технологий производства на основе собственных технологий, а также с учетом технологических разрывов (так стратегия этих производств ориентируется на долговременное лидерство в отрасли и на рынке).

Определим термин «конкурентное решение» в операционном менеджменте как совокупность стратегий, определяющих уровень конкурентоспособности производства и способы его повышения.

Конкурентоспособность производства товаров всегда можно измерить и определить как низкую либо высокую.

Ценность товара для потребителя применима как критерий, когда потребителями создаваемых товаров являются частные лица или коммерческие организации. С их точки зрения ценность любого приобретаемого товара напрямую зависит от той прибыли, которую принесет его использование. Эта величина предельно конкретна и может быть точно рассчитана. У каждого конкурентоспособного товара цена реализации ниже потребительской ценности. Для потребителя неоплаченная часть потребительской ценности равна полученной им от использования товара дополнительной прибыли. Для поставщика она соответствует конкурентоспособности его продукции.

Среди причин низкой конкурентоспособности производства можно выделить:

· краткосрочность планирования, которая приводит к разработке и выпуску продукции, дающей быструю прибыль; перспективное развитие рынка товаров при этом не учитывается;

· недостаточное внимание к производству, отсутствие инвестиций в производственные мощности и кадровый потенциал;

· отсутствие обмена информацией и взаимодействия между маркетологами и разработчиками продукции, технологическими и техническими службами внутри организации.

Факторами повышения конкурентоспособности производства являются:

· цены на продукц ию/услуги,

· качество,

· специфические особенности товаров или услуг

· производственная или сервисная направленность

· гибкость производства

· цикл выполнения заказа.

Цена – это сумма, которую заказчик должен заплатить за изделие или услугу.

Потребитель всегда выберет изделие или услугу с более низкой ценой. Конкурирующие компании могут установить более низкую цену за счет снижения объема прибыли, но большинство из них старается снизить издержки производства. Работа предприятий в условиях кризиса требует в первую очередь сокращения всех операционных издержек.

Качество товара определяется материалом, изготовлением и дизайном. Обычно качество оценивается покупателем. Он определяет, насколько хорошо изделие или услуги, и как долго оно будет служить своей цели. Отличительными особенностями продукции могут быть любые характеристики товаров (дизайн, цена, легкость в использовании), которые заставляют покупателей считать изделие или услугу более подходящими, чем изделие или услуги конкурента.

Гибкость производства – это его способность реагировать на изменения. Они могут касаться увеличения или уменьшения объема спроса в ассортименте.

Цикл производства – один из главных аспектов. Чем он меньше, тем быстрее изделие или услуга поставляется заказчику; чем быстрее разработано новое изделие или услуга, тем раньше они появляются на рынке.

Решение по ресурсам (материальным) – это совокупность стратегических решений по объему и качеству приобретаемых и используемых внутри производства материальных ресурсов, а также по проведению на рынке средств. Рассматриваются стратегии управления запасами, оценивается их сбалансированность и система складирования.

Стратегия запасов в наибольшей степени зависит от структуры и технологических решений самого производства, а также от наличия складских мощностей и финансовых возможностей. В условиях ограниченных оборотных средств приходится иметь лишь кратковременные запасы. При этом пополнить их бывает трудно из за несовершенства договорной и контрактной систем. Решение по качеству исходных ресурсов во многом определяет качество самой продукции и ее ценовые характеристики. Они имеют самостоятельное, принципиальное значение в системе стратегических решений производства. Обычно рассматривают стратегию лидирующего, минимально допустимого и среднеотраслевого качества ресурсов. Специалисты в области операционного менеджмента как раз и отвечают за принятие решений по выбору тактики поведения на рынке ресурсов, формируют системы взаимоотношений с их поставщиками, создают сети партнерств.