Функціональна стратегія маркетингу, її місце в розвитку підприємництва

 

При розробці економічної стратегії створюється підсистема функціональних стратегій, розроблювальних для основних напрямків діяльності компанії. До основних функціональних стратегій, що розробляються як окремі блоки в рамках головної стратегічної концепції, відносяться:

А. фінансова стратегія;

Б. продуктово - маркетингова;

В. виробнича;

М. стратегія управління персоналом.

Реалізація функціональної маркетингової стратегії спрямована на створення комплексу конкурентних переваг і ефективне використання підприємством можливостей з боку ринку для досягнення його стратегічної мети.  [5]

Для ефективної реалізації стратегії розвитку підприємства необхідно розробити продуктово - маркетингову програму, що дозволить оптимально сполучати виробничі можливості і кон'юнктурні умови ринку, визначити продуктовий профіль підприємства. Провести сегментацію ринку і диференціацію портфеля продукції на товарні групи, виробництво яких буде здійснюватися з урахуванням оптимального завантаження потужностей і розподілу сировини. Пріоритетними при цьому будуть групи з найбільшою рентабельністю, а групи з меншою рентабельністю, необхідні для обов'язкового асортименту, будуть вироблятися по залишковому принципі.  

Розробка і реалізація маркетингової програми, також як і вся стратегія, враховує ключові фактори успіху в галузі, що повинні бути встановлені і чітко сформульовані. Якщо не будуть прийматися маркетингові міри, то варто очікувати подальшого скорочення продажів і втрати ринку, унаслідок його захоплення конкурентами. Заходи повинні бути розроблені і представлені у виді конкретних рекомендацій до виконання - програми. Для розробки успішної маркетингової програми, треба оцінити ринкову ситуацію і її вплив на підприємство по ряду показників [8, 39]:

1. Аналіз ринкової ситуації.

1.1. Необхідно дати точну чи хоча б експертну оцінку (при відсутності досліджень) частки ринку. Провести аналіз щоквартальних обсягів продажів і установити, від чого вони залежить: від приходу і переробки сировини, від сезонного попиту тощо. Якщо продажі мало залежать від ринкової кон'юнктури, то це явний показник того, що підприємство не цілком задовольняє попит у секторі ринку з яким працює і має резерви для збільшення продажів, якщо буде більш активно проробляти свої сегменти ринку.  

1.2. Визначається, як ринок даного виду товару зміниться, чи не перетерпить істотних змін. Попит на продукти буде залишатися досить традиційним і стабільним, обумовлений демографічною ситуацією в регіоні чи буде рости, якщо останнє тоді в зв'язку з якими факторами: мода, інші споживчі переваги.  

1.3. Оцінка споживання продуктів (для продуктів харчування і товарів масового попиту) на душу населення.  

1.4. Галузь стара, давно сформована і не піддана росту чи динамічно розвивається. Чи можливо деяке збільшення числа споживачів (оптовиків).  

1.5. Оцінка змін, пов'язаних з подальшим розвитком сфери послуг. На що це викликає відповідне збільшення попиту і як використовувати це розширення ринку.  

1.6. Сервіс. Як залежить успішність просування продукту й ефективність конкуренції від продажного і післяпродажного обслуговування. Наші люди не звикли до сервісу і, напевно, через це приділяють мало увагу йому при аналізі, але часто саме сервіс визначає конкурентні переваги і визначає можливість появи чи відхід з ринку продукту.  

Сервіс і відносини з партнерами по бізнесу буде мати величезне значення. Для гнучкого й оперативного обслуговування роздрібної мережі, доцільно йти на додаткові витрати. Даний підхід дозволить знизити час перебування на маршруті, підвищить якість обслуговування й особисту відповідальність, і також дозволить вирішити ряд гострих проблем, а іноді і знизити витрати на доставку. Необхідно всебічно поліпшити якість обслуговування клієнтів, диференціювати їх по пріоритетності для компанії (частка виручки, регулярність і склад закупівель); установити стійкі стосунки з постачальниками.  

1.7. Аналіз зміни цін. Які ціни на традиційні продукти, чи зміняться вони, чи передбачаються більш високі ціни лише на нові (модифіковані) продукти.  

1.8. Специфіка споживання в зв'язку з якимись святковими заходами річницями і т.д..

1.9. Чи можливий ріст вимог споживача до якості товару.  

1.10. Нові продукти і ринки, на які в майбутньому необхідно звернути особливу увагу.

1.11. Перспективи виробництва товарів замінників.  

1.12. Зовнішньоекономічна ситуація. Експорт, імпорт. Приклад: масове знищення великої рогатої худоби через погрозу зараження губчатим енцефалітом і ящуром у Європі, привело до зниження імпорту в Україні молочних продуктів (особливо сира), у результаті чого намітилася тенденція росту цін на них. Це може бути сприятливим чинником для підприємства, продукція якого не залежить від імпортних постачань.  

1.13. Макроекономічна ситуація в країні і передумови для розвитку. Баланс ресурсів країни.

1.14. Обсяг виробництва продукції.

1.15. Аналіз конкуренції на ринку виробників.

1.16. Аналіз ринку постачальників.

Ринкові тенденції:

· Основною тенденцією є різке збільшення споживання (у розрахунку на домогосподарство).

· Ріст продажів, попередня оцінка темпів росту ринку.

· Ріст чи зниження конкуренції в галузі й окремих сегментах, зміна її структури.

2. Ринкова і товарна стратегії.  

Якщо задачею є збільшення частки ринку, то необхідно вибрати наступальну стратегію розвитку. З огляду на той факт, що як правило, товар не є новим і на даному ринку існує визначена кількість аналогів, а ріст у галузі не передбачається, то рекламну компанію необхідно зосередити на конкурентних перевагах товару. Це насамперед, якість, оригінальний смак (виробництво без застосування консервантів) чи дизайн, додаткові функції і репутація марки і заводу. А так само використання передових технологій.   

Якість, смак і імідж марки чи фірми - от найважливіші переваги необхідні стосовно конкурентів на платоспроможних ринках. На ринках з потребами не підкріпленими платоспроможністю (у т.ч. Україна), головною перевагою є ціна.

Асортимент. Як показали проведені дослідження, асортимент є одним з основних факторів, що визначають готовність до співробітництва дилерів і можливість задовольнити потреби клієнтів, а так само охоплення ринку й обсягів продажів. Оптовик чи магазин бажає мати можливість замовити кожен з основних продуктів, тобто необхідно представляти всю продуктову лінійку.

Асортиментна політика повинна враховувати:

· Рентабельність продукту.

· Потреби ринку і цільових груп.

· Широкий вибір.

· Обмеження по збуті.

· Сезонні тенденції.  

Якщо уже вироблені на підприємстві види продукції цілком відповідають усім вимогам ринку, немає необхідності налагоджувати виробництво нових видів продукції у короткостроковій перспективі, необхідно зосередитися на просуванні вже тих видів продукції, що знаходяться у виробництві. Представляється, що даний асортимент цілком задовольняє всі потреби ринку. Основні зусилля треба зосередити на виробництві і продажі найбільш рентабельних продуктів з максимальним завантаженням наявного устаткування.

Це обумовлено необхідністю максимізувати додану вартість, повним завантаженням потужностей (часом в умові недостачі сировини), а так само тим, що на ринку можливо велика пропозиція по менш низьких цінах.  

Треба прикласти всі зусилля для зниження витрат виробництва, тому що в наступному це можна використовувати для зниження цін, а значить і більш успішної конкурентної боротьби.   

3. Цінова політика.

При розробці цінової політики необхідно враховувати комплекс факторів. Цінова стратегія для конкретної групи товару розробляється з урахуванням ринкових цілей організації. Цінова політика не зводиться до знижок, як це найчастіше визначають у сучасній практиці. Крім складу портфеля продукції, положення продуктів щодо конкурентів, ринкових тенденцій, треба враховувати стадію життєвого циклу продукту.  

Перебування основних видів продукції підприємства в стадії насичення ринку обумовлює залежність обсягів продажів від вартості пропонованої продукції. Забезпечити збільшення обсягів продажів і конкурентноздатність можна тільки при невисоких цінах (стосовно конкурентів). Для збільшення обсягів продажів установлення цін нижче конкурентів буде  визначальним.

Для вирішення цієї проблеми необхідний точний облік перемінних витрат у собівартості продукції і проведення більш гнучкої цінової політики на основі маржинальної, а не загальної, оцінки рентабельності кожного виду продукції. Це дозволить як управляти асортиментом, акцентуючи зусилля на найбільш прибуткових видах продукції, так і здійснювати цінове маневрування з метою завоювання необхідної частки ринку, і досягнення необхідного рівня доходів за рахунок більшого обсягу збуту (якщо цей запас великий, у силу обмеженості місткості ринку).  

Повинний бути реалізований наступний підхід до проблеми цін - враховуватися фактори, що будуть визначати її формування:

· покриття ціною витрат на виробництво і просування;

· сприйняття ціни споживачем;

· сприйняття ціни конкурентами;

· обсяг закупленої партії;

· форма оплати;

· ступінь зацікавленості в клієнті.

Для проникнення на нові сегменти ринку, бажано установити 3 групи оптових цін: по передоплаті (нижче, ніж у конкурентів), по факту (на рівні ціни конкурентів), накопичувальні знижки від обсягів продажу чи можливість відстрочки платежу, але тільки для давніх, пріоритетних клієнтів.

Варто випускати 3 групи одного виду продукції [37]:

По-перше, це група елітної продукції, які можна продавати по найвищих цінах.

По-друге, це група звичайної продукції, які треба продавати за цінами конкурентів + / - 10 відсотків.

По-третє, це група дешевої продукції з дешевих матеріалів. Ця продукція буде продаватися по найнижчих цінах. Необхідно, щоб ці ціни були нижче, ніж у конкурентів.  

Таким чином, буде 3 групи цін: вище, такі ж як у конкурентів і нижче, ніж у конкурентів.

4. Збутова політика.

По-перше, бажано відкрити нові магазини чи відділи фірмової торгівлі.

По-друге, розробити широку систему стимулювання для крупно оптових покупців і роздрібної мережі. Розглянути можливість надання товару на реалізацію.

По-третє, для реалізації стратегії розвитку підприємства необхідно вийти на ринки інших регіонів.  

Також, необхідно спробувати розширити свій вплив в освоєній сфері, використовуючи всі можливі методи.

5. Комунікаційна політика.  

Необхідно розробити й активно проводити рекламну кампанію і PR - акції, використовувати нові методи для стимулювання споживачів, такі як: розробка і надання сувенірів з фірмовою символікою постійним клієнтам, поширення нових зразків під час проведення демонстрацій, проведення презентацій і т.д..

У рекламі основний упор робити на цільову групу і переваги товару. У рекламній кампанії, необхідно особливо відзначити той факт, що марка, якщо вона добре пізнавана і популярна, дозволяє легко вивести на ринок новий продукт і популяризувати його.

Задачею publіc relatіons є формування позитивного іміджу компанії і торгової марки в ЗМІ, більш лояльного відношення з боку населення, контролюючих органів і структур влади. Підприємство повинне стати відкритими для всіх зацікавлених у ньому людей і бути "гарними" у їхніх очах. Думка про нього повинна бути більш позитивна, чим про конкурентів. Для цього можна не тільки хвалити себе, але і виставляти конкурентів у непривабливому виді: декларувати, що в них погана якість, використовувати їхні промахи і невдачі в маркетинговій політиці. Було б удало залучити для цього офіційні контролюючі органи чи сторонніх експертів. Усі випадки зауважень і перевірок конкурентів органами контролю чи негативні публікації, повинні ставати предметом обговорення у всіх квартирах, магазинах і офісах партнерів.

    6. Постановка маркетингу.

Аналіз досвіду процесу впровадження маркетингу на підприємствах показав, на жаль, що між знаннями відділу маркетингу, його оснащенням, готовністю до роботи і потребою існує часто нездоланний розрив.

Крайній дефіцит достовірної ринкової інформації веде до украй високої невизначеності при прийнятті управлінських рішень, а первинна інформація не збирається і не систематизується. Перша виникаюча задача - збір інформації в потрібному вигляді й обсязі.

Для інформаційного забезпечення роботи відділу маркетингу необхідно забезпечити збір інформації, джерелом якої є завод: ціни, кількість проданого товару з розбивкою за умовами оплати і по каналах розподілу (регіон, опт/роздріб).

Внутрішня інформація підприємства не є прямим відображенням ринкових тенденцій. Наприклад, можлива ситуація, коли при загальному скороченні місткості ринку в конкретного підприємства спостерігається ріст продажів. І навпаки, при сезонному сплеску споживання на підприємстві не тільки не ростуть продажі, але і скорочуються, тому що воно використовує пасивний збут, а в конкурентів активний маркетинг.  

Але внутрішня інформація крім своєї вірогідності і приступності є результатом діяльності і ринкового положення підприємства і по тому являє найбільшу цінність для контролю й оцінки. По суті, нам мало важливо, що діється на ринку, дослідження ринку необхідні для аналізу можливостей і потреб ринку і створення конкурентних переваг, але все це робиться для збільшення прибутку компанії, а не як самоціль. Якщо керуватися принципом досягнення кращих показників, не дивлячись на кон'юнктурні погіршення, то це оптимальний спосіб оцінки результату, а не пошуку виправдань.  

Для достовірного і своєчасного збору внутрішньої інформації регламентувати відносини з іншими підрозділами й уточнити перелік необхідних даних і форму їхнього представлення. У разі потреби - змінити чи розробити відповідний документообіг у підрозділах (керівниками підрозділів, з урахуванням рекомендацій відділу маркетингу). Налагодити одержання оперативної кон'юнктурної інформації від торгових представників.

Відділу маркетингу розподілити функції між співробітниками:

· вивчення кон'юнктури ринку, планування асортименту і цінової політики;

· реклама, виставки і паблік рилейшнз, збір внутрішньої інформації;

· розподіл товарів, пошук споживачів і створення дилерської мережі, поліпшення сервісу.

Щомісяця вести моніторинг відпускних цін конкурентів і цін у роздрібній мережі. Збирати інформацію і вносити пропозиції по нових видах продуктів і обслуговування, розробити ефективну рекламну кампанію, запропонувати PR - акції для формування вигідного іміджу підприємства в очах громадськості, споживачів, партнерів і органів влади.

Написати план проведення першочергових і необхідних у поточному році маркетингових досліджень. Прогнозувати обсяги збуту в короткостроковому і середньостроковому періодах. Постійно розробляти програму по стимулюванню збуту. На основі аналізу і прогнозів давати рекомендації відділу продажів по збільшенню обсягу збуту, підвищенню якості обслуговування й оперативно інформувати про зміни ринкових тенденцій. Давати рекомендації з перспектив розвитку підприємства, інформувати про погрози і можливості з боку ринку. Вести аналіз і статистичну обробку інформації [7].

Розробка продуктово-маркетингової стратегії.

1. Визначити продуктовий профіль підприємства першого рівня: затвердити перелік усіх видів продукції, що може робити виробництво. З нього видалити низько рентабельні види. Визначити пріоритети на виробництво конкретної продукції, з врахуванням їхньої максимальної рентабельності.

2. Визначити продуктовий профіль на 2 рівні: рівень 1 розбивається на агреговані групи. Диференціація проводиться не по однорідності видів продукції, як це традиційно прийнято, а по ряду факторів, істотних для споживача при виборі і купівлі. Такий підхід обумовлений аналізом структури споживання і виявлених факторів:  

А. Є чітко виражені переваги серед клієнтів, що виражається в переважних закупівлях тієї чи іншої продукції.

Б. Робота з цими сегментами має відмінну специфіку.  

В. Споживачі групи продукції реагують на весь повний агрегований асортимент, а не на конкретний вид продукту.  

М. Споживачі групи продукції стабільно купують один товарний набір.

Д. Інші виявлені фактори.

3. Визначення груп продукції шляхом позиціонування агрегованих товарних груп у сегментах ринку. Таблиця визначення груп продукту (ГП) для впровадження системи стратегічного аналізу продуктового портфеля і контроллінга результатів виконання продуктово - маркетингової стратегії, крім проміжної підготовки даних, подає інформацію для початкового стратегічного аналізу шляхів розвитку підприємства. При цьому можливі варіанти якісної оцінки подальшої стратегії (подібно матриці Ансоффа):

· концентрація на виді продукції (рядок) з розширенням числа сегментів споживання;

· концентрація на сегменті ринку (колонка) з розширенням видів продукції, орієнтованих на потребі цього сегмента;

· пророблення ринку - концентрація на обмеженому числі груп продукту (деякі клітки матриці) з найбільшою ринковою віддачею або з найбільшою конкурентною перевагою.

· диверсифікованість.

Таблиця 1.2

Таблиця для визначення груп продукту (ГП) [2]

 

	С1	С2	С3	С4
П1	ГП 1		Х	Х
П2	ГП2	ГП3
П3				ГП4
П4	ГП5		ГП6	ГП7
П5				НП 1
П6	НП2		НП3	НП4
П7

 

Очевидно, що наявний ринок проробляється далеко не цілком. Оперативні заходи спрямовані на просування продуктів в інші сегменти (поля Х таблиці), пророблення ринку, а так само вивід нових продуктів на ринок (НП). З таблиці видно, що новий продукт П7 не можна продати на освоєному ринку продукції, отже по даній продукції прийдеться розробляти стратегію концентричної (сфокусованої) диверсифікованості.   

Треба враховувати, яка група знаходиться у фазі спаду життєвого циклу продукту (продукція поступово іде з ринку), нема сенсу робити упор на її просування. Обсяги продажів будуть падати й у довгостроковій перспективі їх треба буде компенсувати новими продуктами,  

4. Проводиться матричний аналіз товарного портфеля: ринкова позиція кожної групи продукції і її роль у збільшенні виручки. Як характеристику кожної групи продукту (горизонтальної осі матриці) пропонується параметр V - "питома вага групи продукту в загальному обсязі збуту підприємства" протягом базового періоду. Це зроблено по наступним причинах:

· чисельно і досить точно розрахувати частку ринку (навіть регіонального) надзвичайно важко, якщо взагалі можливо;

· обсяг збуту підприємства фактично і є обсягом його (підприємства) ринку в кожен конкретний період;

· для кожного підприємства ключовою задачею є абсолютний ріст власних обсягів збуту, навіть якщо при цьому частка ринку скорочується (що, у принципі, можливо);

· в умовах динамічних і не завжди передбачуваних змін можлива ситуація, коли частка ринку може рости при падінні обсягів збуту.

Параметр V позбавлений зазначених вище недоліків, що робить його цілком придатним для середньострокового стратегічного аналізу значимості груп продукту в загальному асортименті продукції підприємства.  

Як другу характеристику групи продукту (вертикальної осі матриці) пропонується параметр Т - "питома вага групи продукту в темпі зміни обсягів збуту підприємства" протягом базового періоду.  

Очевидно, що протягом року, щомісячні обсяги збуту будуть коливатися. Відбувається це в результаті величезної кількості факторів - впливів зовнішнього середовища і цілеспрямованих зусиль підприємства, випадкових впливів і сезонних тенденцій, і т.д. Проте, дуже важливо розуміти, який підсумковий вектор усіх цих факторів, наскільки впевнено почуває себе підприємство і куди воно, власне кажучи, рухається. Навіть якісні відповіді на ці питання неочевидні при погляді на динаміку валової виручки протягом року.

Лінійний тренд (тенденція) і покликана дати відповідь про напрямок руху підприємства протягом періоду. Лінійний тренд являє собою лінійну функцію побудовану за значеннями рядів даних з мінімізацією відхилень від їхніх значень (як правило, з використанням методу найменших квадратів, а краще - майстра діаграм Excel). Лінійний тренд являє собою тенденцію розвитку функції збуту в найбільш загальному, абстрагованому від коливань виді. Формула графіка лінійного тренда функції збуту являє собою традиційне рівняння прямої: V = A * X + B де V- розрахунковий обсяг збуту, X - розрахунковий період (місяць), A - розрахункова зміна (збільшення чи спад продажів) у порівнянні з попереднім розрахунковим періодом. Нас цікавить критерій спаду чи збільшення продажів, тобто А. У загальному випадку, коефіцієнти прямої А и В обчислюються по методу найменших квадратів [16].  

Таким чином, ми одержали для кожної групи продукту простір координат, де одна з них V - характеризує частку кожної групи в обсязі збуту ("частка ринку"), а інша Т - частку в темпі зміни обсягу збуту ("ріст ринку"), причому значення координат для кожної групи піддаються точному обчисленню на підставі даних про реалізацію підприємства за період.   

Обчисливши ці значення шляхом підстановки у формули значень для кожної групи продукту, і представивши їх графічно (тобто максимально зручно для сприйняття), одержуємо стратегічну матрицю, що характеризує кожну групу продуктів продуктового портфеля і побудовану на підставі внутрішньої інформації підприємства.

Подібний і інший методи аналізу можна проводити усередині кожної групи з диференціацією її складових до профілю першого рівня.

5. Далі розробляється продуктово-маркетингова стратегія, спрямована на аналіз, розробку і прийняття стратегічних рішень по номенклатурі, асортименту й обсягу виробництва продукції, а так само їхньої реалізації на конкретних ринках. По кожній окремій групі приймається рішення (припустимо, репозиціонування в інший сегмент) і вибирається одна з базових стратегій.

Виробнича стратегія. Стратегічна мета виробничої стратегії - задоволення запитів ринку по асортименті, обсягу і якості продукції, що випускається.

Основні цілі виробничої стратегії:

1. оптимальне завантаження потужностей

2. зниження витрат на виробництво

3. якість виробництва

4. якість виробничих постачань  

5. відповідність виробництва попиту

Виробнича стратегія повинна комплексно вирішити виробничі задачі відповідно до загальної корпоративної стратегії і дозволити перейти підприємству від орієнтації на випуск номенклатури продукції, до ринково орієнтованого виробництва з необхідною гнучкістю по попиту і системою "продукт-сервіс".

Таким чином, можна зробити висновок, що функціональні стратегії конкретизують дії відділів і служб на рівні виробничих підрозділів підприємства. Кожна функціональна структура (виробництво, маркетинг, фінанси, персонал) планують свій спосіб досягненні корпоративної і економічної стратегій (а значить місії і цілей організації).