Импорт концепта «management» в русскую лингвокультуру

Курсовая работа

Импорт концепта «management» в русскую лингвокультуру

Зависимость развертывания дискурса управленческой коммуникации от представления о концепте управления

 

Как известно, общество и его члены, выстраивая разнообразные отношения между собой и поддерживая их в угодном для своих жизненных интересов порядке, так или иначе, должны обеспечить себя неким планом поведения («сюжетом»), который немыслим без двух вещей – планируемого результата («финала») и стремления к предсказуемости его достижения («сценария»). План поведения всегда обрамляется лингвистически («текст как информация») и этико-эстетически («текст как переживание»). Парадокс заключается в том, что от театра как явления сугубо эстетического социальный театр отличается реальным параметром непредсказуемости финала и сценария. Даже предварительно расписанные социальные роли (их изменения или коррекции) зависят от индивидуальных мотивов поведения исполняющих эти роли индивидуумов. Сценарий может существенно измениться в зависимости от непредсказуемого хода коммуникантов, и, соответственно, может измениться финал события. Текст, погруженный в общение, т.е. дискурс неминуемо подвержен постоянной коррекции или своеобразной «подгонке» под конкретную коммуникативную ситуацию. Это влечет за собой разнообразные языковые флуктуации, связанные с необходимостью константной регулировки индивидуального поведения.

Для того, чтобы такая регулировка была успешной, в социальном «театре» у его «актеров» всегда возникает потребность самопрезентации, т.е. каждый из них пытается создать у партнера по коммуникации некое представление (истинное или заведомо ложное) о том, что вступающий с ним в коммуникацию сам собой представляет. Возможности языковые всегда используются как для собственно поддержки реализации социальных и коммуникативных целей, так и для оценки действий индивида и общества по их реализации. Таким образом, говоря о самопрезентации как неотъемлемом элементе коммуникации, исследователям приходится констатировать наличие особой структуры дискурса – презентационной, понимаемой как «трехчастный взаимосвязанный процесс, представляющий собой 1) когнитивно-номинативную фиксацию говорящим индивидом окружающей его действительности (мира) или действительности, сконструированной самим индивидом (возможного мира, реально не существующего) в его сознании, данной ему в концептуально-образной форме, которая представляет собой набор дескриптивных признаков, характеризующих эту действительность (мир) с учетом индивидуального восприятия действительности самим индивидом; 2) оценку и селекцию дескриптивных признаков зафиксированных концептов и образов, которые индивид полагает наиболее важными для реализации его жизненных и коммуникативных потребностей; 3) использование результатов селекции этих признаков для целей влияния и воздействия в процессе коммуникации».

В управленческой коммуникации вербализация концепта «менеджмент» происходит в различных дискурсообразующих средах. Одной из важнейших сред бизнес-коммуникации является среда торга, которая, являясь безусловным пространством информационного воздействия (продавец, агент – покупатель, потребитель, клиент), характеризуется такими прагматическими параметрами, как диалогичность, эмоциогенность и театральность. Рассмотрим эти параметры более подробно.

Диалогичность.

Диалог как средство воздействия неоднократно являлся предметом лингвистических исследований. Для управленческой коммуникации диалог важен именно своей импактной составляющей, поскольку внутри выстраиваемой агентом речи содержатся стратегические сценарии, цель которых – извлечение выгоды (продажа как эффект воздействия). Управление продажами является, таким образом, компонентом стратегического менеджмента и, соответственно, оказывается конститутивным признаком концепта «менеджмент».

В англоязычной деловой коммуникации диалог лег в основу большого количества вербальных технологий эффективного воздействия именно применительно к управлению продажами. Технология торга, сегодня наиболее популяризуемая на Западе, в своей основе содержит конструктивный диалог, базирующийся на дискурсивной практике задавания «правильных вопросов» (“correct questioning”). Она родилась в результате длительных исследований и экспериментов американского коммуникативиста и политтехнолога Нила Рекхэма, который, после успешного изучения закономерностей общего социального взаимодействия, снятия конфликтов и исследования социально-позитивного эффекта взаимодействия, получил предложение от компаний IBM и Xerox разработать для продавцов этих компаний методику обучения эффективным продажам. Так родилась технология СПИН, названная так по типам задаваемых правильных вопросов, являющихся основообразующими для диалога торга – s ituation questions, p roblem questions, i mplication questions, n eed - payoff questions (SPIN – ситуационные вопросы, проблемные вопросы, извлекающие вопросы и направляющие вопросы).

Ситуационные вопросы позволяют собрать информацию о конкретном покупателе. Это, например, вопросы генерализующего типа, которые задаются каждым продавцом при встрече с покупателем: “What equipment is you currently in use at your company?”, “What is your current position in the company?” Как утверждает Нил Рекхэм, ситуационные вопросы являются неотъемлемым компонентом диалога с покупателем, однако, пользоваться ими следует осторожно. Они в большом количестве используются в неуспешных встречах, ими увлекаются неопытные продавцы. Если задавать слишком много таких вопросов, покупатель начинает скучать, проявлять нетерпение и, в конце концов, теряет интерес как к самому товару, так и к продающей компании.

Проблемные вопросы позволяют изучить причины неудовлетворенности и проблемы покупателя, давая продавцу возможность выявить скрытые потребности клиента. Исследование Нила Рекхэма позволило выяснить, что такие вопросы, как “Are you happy with how this equipment works?”, “Are there any problems with the reliability of your car?” сильнее связаны с успехом продаж, чем ситуационные. Они чаще используются в успешных сделках, их всегда задают опытные продавцы. Однако, пока нет доказательств того, что увеличением числа проблемных вопросов можно повысить эффективность продаж.

Извлекающие вопросы позволяют связать, казалось бы, единичные вопросы с общей ситуации в сфере деятельности покупателя. Тем самым, проблемы становятся для покупателя очевиднее, их серьезность для покупателя возрастает. Такие, например, вопросы, как “How did it affect the result?”, “Couldn’t it lead to extensive expenses?” формируют у покупателя восприятие значимости всей его проблемы. Такие вопросы сложнее задавать, нежели ситуационные и проблемные, однако, их эффективность доказана при проведении переговоров о крупных сделках, отчего их доля в дискурсе торга опытных продавцов максимальна.

Направляющие вопросы позволяют покупателю проанализировать выгоды от решения его проблемы, осознать потребность в существующих и предлагаемых продавцом товарах или услугах. Типичные примеры: “Is it vitally important for you to solve this problem?”, “How would it help?”, “What use do you see in it?”. Направляющие вопросы фокусируют внимание покупателя на решении, а не на проблеме, они тесно связаны с успехом в крупных продажах, увеличивают степень приемлемости предложенного решения.

Применение технологии СПИН оказалось универсальным в этнокультурном отношении. Сам автор концепции в интервью, данном им российскому журналу «Коммерсантъ-Деньги», по этому поводу говорит следующее:

«Когда мы начинали исследование, то пытались понять, чем отличаются между собой способы продаж в Америке и Европе, а также в разных европейских странах. Мы полагали, что американские методы ориентированы на психологию американских потребителей, и в Европе они могут не работать. Продажи в США характеризуются агрессивностью, там продавец слишком давит на покупателя. Подобное воздействие на покупателя в Германии, Италии, Англии будет восприниматься негативно. В итоге мы обнаружили очень интересный факт: несмотря на то, что определенные различия существуют, во всех 30 развитых странах, где проводилось исследование, основные методы, используемые в больших продажах, были общими. Модель СПИН оказалась эффективна во всем мире, в том числе и в России».

Эмоциогенность. Под эмоциогенностью в данной работе понимается такой параметр управленческой коммуникации, который проявляется в момент деловых контактов между субъектами управления и выражается в эмоциональном развертывании дискурса в зависимости от коммуникативных ходов участников дискурса. Здесь сильна зависимость степени эмоциогенности от мотивации участников дискурса и их потребностей. Управленческая ситуация неминуемо эмоциогенна, поскольку в нее вовлекаются такие прагматические компоненты, как эмоция и оценка. Акции управляющего (менеджера) могут как сами содержать эмоциональную составляющую, так и вызывать поток эмоций и оценок. С одной стороны, субъект менеджмента, инициируя процесс управления, подвергает его возможное развитие собственной оценке, и, соответственно, может выражать положительные эмоции удовлетворенности по поводу конструктивности собственной идеи или продуманного им плана, или наоборот, сетовать на собственную неспособность к планированию и неконструктивность идеи. С другой стороны, менеджер ожидает проявления эмоций и выражения оценки собственной умственной деятельности от а) руководства, ожидающего от него эффективной работы, и б) от подчиненных, от работников, которые также подвергнут его деятельность оценке – от явно одобрительной до откровенно негативной, особенно если деятельность менеджера затрагивает их материальные интересы (зарплату, бонусы, премии и т.д.).

В управленческой коммуникации концепт «менеджмент» прежде всего связан с ассоциативными концептами «прибыль» и «выгода», причем эта связь, как правило, эмоциогенна. Первичные субъекты менеджмента (компания, ее хозяева и ее руководство) ориентированы на получение прибыли и извлечение выгоды из деятельности компании. Эта ориентация вербально маркирована эмотивными лексическими средствами, используемыми при определении целей управления компании (например, в уставе компании или инструкциях менеджменту). К их числу можно отнести такие, как desire to expand markets, to stimulate productivity, to motivate personnel, содержащие в своей семантике эмотивные семы. В целом ряде лексем, составляющих словарь менеджера (см. приложение), мы также обнаружим эмотивные и эмоциогенные смысловые элементы; ниже приведены примеры таких лексических единиц[1]:

Absenteeism – regular absence from work, usually without good reason

Affirmative action / positive discrimination – a policy of recruiting women and members of ethnic minorities in order to reduce discrimination against these groups

AIDA – a word made up of the first letters to successful communication in management and marketing: get Attention, hold Interest, arouse Desire, and obtain Action

Appraise – to judge, assess, or evaluate a person’s (usually a subordinate’s) job performance (to make an appraisal)

Barriers to entry – constraints that prevent or deter new producers from entering an industry

Cognitive dissonance – the difference between a consumer’s expectations and a producer’s performance

Competition – rivalry between businesses in the same market; a contest with prizes used as sales promotion

Corporate image – the face that a company wishes to present to public, by way of advertising, public relations, etc.

Discriminate – to treat someone unfairly

Dispute – to disagree or argue; a disagreement, esp. between an employer and employees

Downgrade – to demote a person to a lower grade, or to reclassify a job as less important

Emergency – something dangerous or serious that happens suddenly and unexpectedly and requires immediate action

Feedback – information (sometimes emotionalized) given by managers to employees about their work, or by employees to managers about new projects, or by customers to companies about products, etc.

Perks(fringe benefits) – advantages given to employees in addition to their salary, such as company car, health insurance, subsidized meals, etc.

Go-slow (GB) or slowdown (USA) – in a labor dispute, instead of striking, the practice of working as slowly as possible, finding every excuse to slow down production

Golden handcuffs – large payments made to important employees to prevent them from leaving the company

Golden handshake – a large sum of money paid to retiring senior executives or to people who are obliged to retire early

Golden parachute – an agreement to pay a large sum of money to senior employees if they lose their jobs, for example, after a takeover

Goodwill – the intangible value to an established firm of its good reputation, loyal customers, etc.

Grievance – a formal complaint made to management by employees or a labor union

Head hunter – someone working for an employment agency who attempts to engage senior managers and executives for job vacancies by attracting them from other companies

Hostile takeover – one which does not have the backing of a company’s existing board of directors

Impact – the effect that advertising or sales promotion has on the demand for a product

Incentive – an encouragement or inducement or motivation to do something

Industrial dispute – a disagreement between employer and employees (management and workers) about pay, work conditions, etc.

Industrial espionage – secretly and illegallyspying on competitors, in order to get information about their plans, products, processes, etc.

Initiative – the ability or attitude required to begin or initiate something (e.g. a business), or a course of action, etc. that somebody decides on

Job satisfaction – the amount of pleasure or fulfillment that a worker gets from a job

Театральность.

Театральность – непременный компонент делового дискурса, или – в терминологии Т.Д. Венедиктовой – «дискурса торга». Она выступает в речевом поведении предпринимателя как «стремление впечатлить» своего партнера имеющимися у него в наличии ресурсами. Суть театральности торга весьма живо передана упоминаемым автором:

«Настоящий негоциант всегда «на сцене», всегда «в роли» и то же предполагает со стороны партнера. Внешняя дружественность – необходимое условие успеха, но то же можно сказать и о стратегической дистанцированности. Из двух «друзей» один – манипулятор, а другой манипулируемый, но кто кем является в данный момент, сказать нелегко. По умолчанию действующие лица щеголяют в масках: последовательная театрализация речевого поведения, принятие поз, жонглирование метакоммуникативными сигналами, сознательная двусмысленность формулировок тем и ценны, что обеспечивают эффект внезапности для наступательных инициатив, защиту от возможных ударов оппонента и / или их частичное обезболивание. Даже поражение, сколь бы оно не было болезненно для проигравшей стороны, переживается как отчасти «невсамделишное» (Подчеркнуто нами. – Е.К.), поскольку продолжение игры несет в себе возможность корректировки неравновесия сил, выравнивания шансов на успех».

Исследуя американское общество XVIII - XIX столетий в динамике формирования внутри него рыночных отношений, Т.Д. Венедиктова отмечает, что социальный маскарад и лицедейство становятся характерным эффектом «общества-как-рынка», повседневной практикой демократического социального устройства. Она утверждает:

«Я и мое социальное отражение – то, что я есть, и то, чем я являюсь, - разные, хотя и не посторонние друг другу ипостаси. В зоне социальной видимости (в глазах окружающих) любой человек представлен собственным образом, который при ближайшем рассмотрении оказывается продуктом сотворчества – бессознательного со стороны зрителей и более или менее осознанного, целенаправленного, изощренного со стороны самого субъекта».

Опираясь на Ф. Ницше, исследователь справедливо связывает театрализацию и театральность с утверждением антропоцентрической установки в культуре, указывая на готовность человека исполнять любые роли: личность эпохи рынка испытывает себя, импровизирует, снова испытывает с удовольствием, и в итоге прекращается всякая природа и начинается искусство – люди превращаются в актеров.

Управленческая коммуникация нарочито демонстрационна, поэтому в нее непременно вовлекаются знаки, которые мы вслед за А.В. Оляничем (2004) именуем презентемами-демонстративами[2].

Презентемы-демонстративы играют весьма важную роль в формировании презентационной структуры управленческого дискурса, обеспечивая последнему его сугубо презентационное функционирование. Именно демонстративы являются основанием для таких типов коммуникации, как публичная презентация в управлении и реклама (пиар). Являясь комментарием к демонстрируемым объекту, продукту, процессу, явлению, представляемым личности, факту или событию, они вербализуют их предназначение, суть, характер и/или устройство, играя при этом роль катализатора дискурсивного развертывания, порождая вопросы и инициируя ответы на эти вопросы. Лингвосемиотическая структура презентемы-демонстратива представляется нам приблизительно в таком виде:

1) визуальный компонент (предъявление объекта, продукта, явление персоны, визуализованная констатация факта или события);

2) вербальный идентификационный компонент (номинация объекта или субъекта презентации);

3) вербальный дефиниционный компонент (семантическое предъявление объекта или субъекта презентации);

4) вербальный эмоциогенный компонент (декларация позитивных или негативных свойств объекта или субъекта презентации);

5) лингвосемиотический театральный компонент (этико-эстетическое воздействие на когнитивную рамку клиента презентации).

Доля каждого из перечисленных компонентов структуры презентемы-демонстратива может быть разной, однако, успешность воздейственных результатов презентации зависит от того, насколько воздействующий будет способен достичь их сбалансированности. Специалисты по проведению презентаций самых разных типов предлагают целые алгоритмы для достижения такой сбалансированности компонентов демонстрации. Вот один из них:

Схема 2

Схема 3

Периферийные субконцепты, конкретизирующие структурное содержание концепта «management»

 

 

Обращает на себя внимание антропоцентризм представленной модели импортируемого концепта. За всеми выделенными компонентами структуры концепта стоит образ менеджера как центрального носителя лингвокультурного концепта «management» как 1) представителя человечества и «человека мира», 2) представителя компании и члена организации (персонала), 3) носителя знания, обладающего соответствующими навыками и умениями, 4) коммуниканта, 5) участника трудовой деятельности, производящего некий продукт и отвечающего за его качество, 6) представителя властной структуры, облеченного властными полномочиями, 7) участника легитимизации процесса извлечения прибыли, постоянно соотносимого с законодательством в области экономики, 8) субъекта извлечения прибыли как для себя, так и для других участников диады «начальник – подчиненный».

Для североамериканского бизнес-сообщества характерно следующее представление о менеджере как центральной фигуре в управлении:

«Hewitt Associates, a US compensation and benefits consulting firm based in the Mid West, has had difficulties extending its key selection criteria outside the USA. It is known for selecting ‘SWANs’: people who are Smart, Willing, Able and Nice» (Pilbeam 2000:49).

В то же время, подчеркивается, что такое представление зачастую не согласуется с представлениями о менеджере в других лингво- и бизнес-культурах:

«These concepts, all perfectly understandable to other Americans, can have very different meanings in other cultures. For example, being able may mean being highly connected with colleagues, being sociable or being able to command respect from hierarchy of subordinates, whereas the intended meaning is more about being technically competent, polite and relatively formal. Similarly, what is nice in one culture may be considered naive or immature in another. It all depends on the cultural context.

Some international companies, like Shell, Toyota, and L’Oreal, have identified very specific qualities that they consider strategically important and that support their business requirements. For example, the criteria that Shell has identified as most important in supporting its strategy include mobility and language capability. These are more easily understood across cultures because people are either willing to relocate or not. There is less room for cultural misunderstandings with such qualities» (Pilbeam 2000:49).

В следующем разделе для американского представления о менеджерах как «проводниках» концепта «management» в бизнес-лингвокультуру будут рассмотрены общие деловые характеристики личности менеджера, в том числе и в ракурсе рассмотрения этой личности как личности языковой.

Компетентность

Компетентность или профессиональная компетентность — это термин, который может быть использован для оценки качеств, как рядового специалиста, так и руководителя любого уровня. В общем случае компетентный специалист — это знающий, осведомлённый, авторитетный в какой-либо области работник.

Однако нам придется несколько расширить и конкретизировать его описание. В связи с предметом нашего исследования мы включаем в компетентность не только конкретный уровень знаний, их широту и структуру, но и коммуникативные способности личности руководителя, позволяющие непрерывно поддерживать профессиональную компетентность на соответствующем актуальном уровне и быть компетентным на любом рабочем месте. Компетентный управленец способен независимо от изменения сферы своей ответственности с максимальной эффективностью использовать накопленные знания.

Если мы попытаемся описать внешние признаки, которые позволяют идентифицировать работника как актуально компетентного, то получим такое описание: обладает большими практическими знаниями и опытом по организации управления, имеет обширные и глубокие знания по своей специальности, широкую общую эрудицию в смежных служебных вопросах, постоянно, много и упорно занимается самообразованием, изучает передовой опыт, стремится использовать его в своей работе.

Важно заметить, что независимо от того, что мы вкладываем в понятие профессиональной компетентности, она неразрывно связана с профессиональными ресурсами, развитие компетентности происходит одновременно с ростом профессионализма, с развитием карьеры менеджера.

Деловитость

Деловитость — это еще одна универсальная характеристика, которая, как было нами уже оговорено, может проявляться лишь в устойчивой форме в процессе длительной деятельности. Деловитость рассматривается как общий аналог таких качеств как активность, инициативность, расторопность, толковость. В коммерческих компаниях аналогом этого качества выступает предприимчивость.

Принципиальная особенность этого качества заключается в результативности: работника, как правило, называют деловым или деловитым только в том случае, когда его активность приводит к конкретному результату. Эта характеристика, в отличие от ее более узких аналогов, содержит в себе критерий оценки этого качества, поскольку именно результативность деятельности и выступает критерием деловитости.

Попробуем указать на те проявления делового стиля работника, которые позволяют считать, что он обладает эти качеством.

Такой работник точно и своевременно выполняет работы и задания, способен самостоятельно решать сложные и нестандартные задачи, он способен при необходимости ставить задачи и находить их решение, быстро вникать в суть вопросов, выделяя самое главное; он может работать в интересах дела, не считаясь с личным временем, совершает мало ошибок и учитывает их в дальнейшем, самостоятельно в пределах своей ответственности решает служебные вопросы, не требует дополнительных мер контроля, в то же время взвешенно структурирует свои высказывания (строит дискурс деловой коммуникации). Стиль коммуникативного поведения непременно включает в себя уместность и компетентность порождения деловых текстов и выстраивание / структурирование управленческой речи.

Работоспособность

Работоспособность — это качество, которое само по себе не имеет самостоятельного значения, однако выполняет важную обеспечивающую роль. Ни профессиональная компетентность и деловитость не могут быть в полной мере реализованы, если носитель этих качеств не обладает необходимой для этого работоспособностью.

В соответствии с известной энциклопедической трактовкой работоспособность — потенциальная возможность индивида выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени.

В этом определении нет никакого намека на работоспособность как на возможность интенсивной длительной трудовой деятельности, неограниченной рамками трудового дня или протекающей в условиях форс-мажорной ситуации. Наличие этого качества, в первую очередь, должно обеспечивать возможность нормально - интенсивной ровной результативной деятельности, в полном соответствии с условиями работы и требованиями, предъявляемыми к работнику.

Работоспособность зависит от множества других качеств и свойств личности, включая волю, мотивацию, характеристики физического и психологического состояния индивидуума, восприимчивость к внешним возмущающим факторам, например, в виде реакции на особенности микроклимата в компании и многое другое.

Конечно, любому менеджеру хочется иметь дело с работниками, у которых такое качество как работоспособность имеет устойчивые проявления и не зависит от случайных факторов. Однако, только у механизмов работоспособность может прогнозироваться, но управление машинами — это не менеджмент.

Организованность.

Если компетентность, деловитость и работоспособность могут рассматриваться как основные инструменты работника, непосредственно используемые им в своей деятельности, то организованность — это качество, способное связать их в единую систему, обеспечив, таким образом, наиболее эффективное использование.

Организованность сама по себе является универсальной характеристикой, способной повлиять на успешность любой человеческой деятельности, однако будучи наложенной на уже перечисленные выше характеристики работника, она приводит к проявлению новых системных качеств личности, его труд становится более эффективным, расширяются возможности по увеличению количества решаемых задач.

Поскольку мы говорим о характеристиках личности, то мы можем считать синонимами организованность и самоорганизованность. Эти способности могут найти свои проявление в длинном ряде таких деловых качеств работника, вербализованных в следующем лексическом ряде номинаций характеристик менеджера: высокая исполнительность, пунктуальность, высокая степень личной инициативы; умение самостоятельно организовать свою работу; способность быстро принимать решения и действовать решительно без промедления; предельно рационально использовать свое рабочее время; умение координировать действия и процессы, сохраняя контроль над ходом нескольких дел одновременно, способность параллельно отслеживать изменение разнообразных факторов, оперативно реагировать на любое отклонение от плана.

Деловая ответственность.

Мы уже подробно говорили о том, что ответственность за достижение результатов управления, которую декларирует руководитель, приступая к работе, является одним из признаков менеджера. Однако сейчас мы говорим о другом значении этого термина — о субъективном качестве личности. Делая при этом акцент именно на работу руководителя, мы называем ее деловой ответственностью (то есть: ответственность не вообще, а ответственность за результаты деятельности).

Конечно ответственность менеджера, как внешний фактор, и деловая ответственность личности, как субъективный внутренний фактор, как в фокусе сходятся на одной личности. Совершенно ясно, что они не совпадают и никогда не могут совпасть по своему содержанию. Например, вполне допустима ситуация, когда менеджер декларирует (т.е. вербализует) ответственность за результаты своей деятельности, являясь на самом деле абсолютно безответственной личностью.

Если объем ответственности менеджера можно измерить количественной мерой, например, как предельно возможный размер ущерба, полученный вследствие его управления, то оценить сам факт наличия у него такого личного качества как деловая ответственность можно только по устойчивому его проявлению.

В общем случае деловая ответственность личности может быть определена как обладание высокоразвитым чувством долга, готовностью и стремлением выполнять свои обязанности, осознание работником обязанности давать отчет о своих действиях и их последствиях. И все эти качества проявляются у личности независимо от конкретных условий ее деятельности и вообще независимо от того, связана ли ее текущая деятельность с менеджментом.

В этом смысле ответственность может рассматриваться как такая характеристика делового стиля, которой в той или иной мере должны обладать все участники производственного процесса. Однако значимость этого качества у менеджера и у рядового специалиста существенно отличаются.

Ответственность специалиста должна обеспечивать его готовность и обязанность отвечать только за результат своих собственных действий. В отличие от него личная ответственность менеджера носит существенно более сложный характер, она может быть структурирована на отдельные составляющие. Ответственность менеджера включает готовность и обязанность отвечать не только за собственные действия, но и за результаты действий подчиненных работников, а также за общий результат производственного процесса, возникающий как завершение индивидуальной деятельности всех работников руководимого подразделения.

Таким образом: деловая ответственность менеджера как одна из составляющих его психологических ресурсов включает осознанную готовность и стремление выполнять свои обязанности так, чтобы полностью реализовать декларированную им ответственность за результаты управления, а также готовность отчитываться за результаты управляемого производственного процесса, за собственные действия, действия своих подчиненных и их последствия.

Фактически в этом определении мы формулируем требования к субъективной психологической характеристике личности, исходя при этом из реальных требований, предъявляемых к ней со стороны реального производственного процесса. Тем самым мы стремимся обеспечить паритет между ответственностью личности и ответственностью менеджера.

Подчеркнем, что объем ответственности менеджера, а значит и требования к степени выраженности этого качества у конкретного руководителя, возрастают по мере роста его позиции в управленческой иерархии.

Мы можем рассматривать запас личной ответственности как гарантию, обеспечение того, что декларация об ответственности менеджера сделана им осознанно, и личность обоснованно принимает на себя это обязательство и готова отвечать за результаты. Конечно, обладание чувством высокой ответственности само по себе не гарантирует достижения результата управления, но, во всяком случае, гарантирует, что при таком ресурсе личность приложит максимум стараний для этого.

Готовность к рискам.

Менеджера по ходу его деятельности непрерывно сопровождают многообразные управленческие риски. Назовем для примера некоторые из них: риск дефицита предоставленных ресурсов или полномочий, риск ошибочных действий подчиненных, риск неисполнения или искажения команд и распоряжений и т.д. Одним из наиболее значимых может считаться риск недостижения результата управления. Конечно, деятельность рядового специалиста также сопряжена с рисками недостижения результата, однако структура этих рисков у специалиста существенно проще, чем у менеджера, а возможности для их компенсации значительно шире.

Природа специфических рисков менеджера вполне объяснима: ни место, ни время приложения управленческих усилий руководителя не совпадают с местом и временем достижения результата. Риски менеджера, в первую очередь, и порождаются той средой, которая отделяет руководителя от результата управления.

Таким образом, деятельность практически каждого менеджера объективно и неизбежно протекает в условиях особых управленческих рисков. Независимо от того, делает ли он это осознанно или нет, менеджер вынужден непрерывно оценивать риски, сопутствующие его деятельности. Вследствие этого, например, процесс подготовки, вербализации и принятия каждого управленческого решения, так или иначе, включает в себя ментальную операцию оценки рисков, которая затем находит языковую реализацию в деловом дискурсе менеджера как вербализации процесса подготовки к снятию угрозы риска.

Вполне естественно заключить, что менеджер, декларирующий свою ответственность за результат и обладающий этим качеством, должен быть готов к работе в условиях специфических повышенных рисков.

Именно осознанная готовность работать в условиях неопределенности и принимать на себя не только ответственность, но и все риски, связанные с ее реализацией, представляет собой еще одно важное специфическое качество личности менеджера.

Подчеркнем, что речь идет не о склонности менеджера к риску, которая может проявляться как повышенная рискованность действий менеджера, а именно о готовности его к работе в объективных условиях повышенных управленческих рисков. Одной из форм, проявления этого качества, может быть, например, постоянная готовность к возникновению форс-мажорных или кризисных ситуаций.

Продвижение менеджера вверх по уровням управленческой иерархии сопровождается удлинением цепочек, по которым управляющие воздействия передаются от него до конечных исполнителей. Соответственно этому возрастает инерционность управления, растут риски управления и, в первую очередь, увеличиваются риски недостижения результата. Это означает, что чем выше уровень менеджера, тем большие риски сопровождают его деятельность. Этим же обуславливаются более высокие требования к готовности менеджера принимать на себя риски управления, возрастающие по мере развития карьеры. Отметим, что размер реальных рисков менеджера отражает размеры принятой им ответственности.

Можно предполагать, что осознанное отношение к рискам менеджера является одним из факторов самоограничения его карьеры. Отметим, что эта причина носит субъективный характер и определяется особенностями личности: менеджер сам устанавливает состояние невозможности или нежелательности дальнейшего увеличения собственной ответственности и сопутствующих рисков и, как следствие, отказывается от следующего карьерного продвижения. Такая реакция личности, видимо, является одной из самых распространенных, хотя и не обязательно осознается самой личностью. Вот пример одного из самых распространенных проявлений этого фактора: легко понять, что внутрисемейный менеджмент сопряжен с определенным набором управленческих рисков: риск невозможности создать достойный материальный базис, риск неудачного выбора образовательной модели для детей, риск ответственности за их поведение, риск неудачного воспитания и прочее. Если личность не обладает готовностью принимать на себя управленческие риски внутрисемейного менеджмента, то она и не вступает в семейную иерархию или участвует в образовании упрощенной семейной иерархии.

Вспомним еще один характерный риск менеджера: риск внезапной потери должности, этот риск особенно характерен для менеджеров высоких иерархических уровней, для политиков (политик — это тоже пример менеджера). Речь, в первую очередь, идет о менеджерах, положение которых в значительной степени зависит от конъюнктурных соображений, от мнения акционеров, от состояния политической ситуации и пр.

Риски менеджера, их структура и управление ими — это самостоятельная тема исследований для сугубо управленческой коммуникации. Сейчас мы хотим обратить внимание только на тот факт, что объективной особенностью деятельности менеджера являются принципиально более высокие и сложные риски достижения результата, по сравнению с любым другим работником. Это, в свою очередь, и требует от него обладания таким качеством как готовность к рискам, которая включает в себя также и языковую (вербальную) составляющую его деятельности. К таким вербальным экспликациям концепта «менеджер» в бизнес-коммуникативной среде следует отнести:

1) способность к четкому дефинированию рисков, компетентность (в том числе и языковая/коммуникативная, позволяющая менеджеру верба