Сутність та види стратегій розвитку підприємства

 

Компанія має конкурентну перевагу, якщо її рівень роботи з клієнтами вищий, ніж у конкурентів, і вона в стані протидіяти впливу конкурентних сил. Існує безліч способів досягнення конкурентної переваги: робити високоякісну продукцію, організувати відмінне обслуговування клієнтів, пропонувати більш низькі ціни, ніж у конкурентів, мати більш зручне географічне розташування, мати власну технологію, забезпечувати розробку і впровадження нового продукту в більш короткий термін, мати добре відому торгову марку і репутацію, забезпечувати покупцям додаткові цінності за їхні гроші (сполучаючи гарну якість, гарний сервіс і прийнятні ціни). При цьому, щоб процвітати в створенні конкурентної переваги, компанія повинна пропонувати покупцям те, що вони вважають найбільш прийнятним для себе, – гарний товар за низькою ціною чи товар поліпшеної якості, але трохи дорожчий.

Стратегія конкуренції компанії містить у собі підходи до бізнесу та ініціативи, що вона використовує для залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби і зміцнення своєї позиції на ринку. Ціль дуже проста і полягає в тому, щоб вести свої справи етично і чесно стосовно конкурентів, домагатися конкурентної переваги на ринку і створювати свою клієнтуру: коло лояльних покупців. Конкурентна стратегія компанії звичайно передбачає як наступальні, так і оборонні дії, що починаються в залежності від зміни ситуації на ринку. Крім цього, конкурентна стратегія передбачає короткострокові тактичні ходи для миттєвої реакції на ситуацію і довгострокові дії, від яких залежать майбутні конкурентні можливості компанії і її позиція на ринку.

Конкурентна стратегія більш вузька за масштабом, ніж ділова стратегія. Ділова стратегія торкається не тільки питання про те, як проводити конкуренцію, але й відображає функціональні стратегії, дії і плани посібника з роботи в різноманітних умовах галузі (не тільки пов'язаних з конкуренцією), а також те, як менеджери вирішують стратегічні проблеми. Конкурентна стратегія пов'язана виключно з планами посібника з ведення конкурентної боротьби і наданню додаткових цінностей для покупців. Компанії в усьому світі використовують різні засоби по залученню покупців, завойовуючи їхню довіру на повторних продажах, випереджаючи конкурентів і утримуючи своє місце на ринку. З тих пір як керівництво компаній стало визначати короткострокові і довгострокові маневри для приведення у відповідність специфічної ситуації компанії і ринкового середовища, існує незліченна безліч варіантів і нюансів стратегії. У цьому контексті існує стільки конкурентних стратегій, скільки є кон курентів. Однак тонкощі і поверхневі розходження мають разючу подібність, коли розглядаються:

1) мета діяльності компанії на ринку і

2) тип конкурентної переваги, що компанія намагається досягти.

П'ять варіантів підходів до розробки стратегії конкуренції наведено нижче:

I. Стратегія лідерства за витратами - передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що приваблює більшу кількість споживачів.

Конкурентний підхід, який ґрунтується на низьких повних витратах виробництва, є найбільш доцільним тоді, коли на ринку багато покупців, чутливих до ціни. Основне завдання цієї стратегії полягає в створенні стійкої переваги у витратах над конкурентами, що пропонують низькі ціни. Завдяки конкурентній перевазі у витратах її потім використовують як основу для боротьби з конкурентами шляхом завойовування частки ринку по цінах конкурентів або отримання додаткового прибутку від продажу товарів по ринкових цінах. Перевага у витратах приносить дохід доти, доки конкуренти не почнуть агресивні спроби знизити ціни і збільшити за рахунок цього свій обсяг продажів. Успішно діючим компаніям - лідерам по витратах виключно легко вдається находити шлях зниження витрат у своєму бізнесі. Досягнення лідерства у витратах звичайно означає низькі витрати виробництва щодо конкурентів, зафіксовані в діловій стратегії компанії. Однак при застосуванні цієї стратегії важливо не піддатися ризику створення занадто дешевого товару, що може викликати недовіру покупця.

Для досягнення переваги по витратах загальні витрати виробництва фірми по всьому ланцюжку цінностей повинні бути менші за сукупні витрати конкурентів.

Значні переваги по витратах можуть виникати при знаходженні шляхів реструктуризації, скорочення зайвих витрат і створенні основ для більш економічної роботи.

Основні шляхи, по яких компанії можуть досягти переваги у витратах, створюються за рахунок перегляду своїх ланцюжків цінностей, а саме:

– спрощення розробки товару;

– видалення надмірностей і пропозиція товару чи послуги без непотрібних прикрас, що супроводжується діями і витратами, пов'язаними з множинністю рис і характеристик;

– реінженіринг основних виробничих процесів з метою скорочення необхідних виробничих кроків і неефективних дій;

– використання більш простої, менш капіталомісткої чи більш раціональної технології;

– пошук шляхів для усунення використання дорогих матеріалів і комплектуючих виробів;

– використання продажів кінцевому споживачу і маркетингових підходів, що скорочують часто невиправдані, великі витрати і прибутки оптових і роздрібних торговців (витрати і прибутки оптово-роздрібної ланки в ланцюжку цінностей часто складають 50% від кінцевої ціни, що платить покупець);

– перенос виробничих потужностей ближче до споживача / постачальника, тому що поставка матеріалів і відвантаження продукції впливають на витрати;

– досягнення більшого економічного рівня вертикальної інтеграції "вперед та назад" у порівнянні з конкурентами;

– впровадження в життя підходу "щось для кожного" і фокусування на обмеженому наборі товарів/послуг з метою задоволення спеціальним, але важливим вимогам покупця й усунення непотрібних дій і витрат, пов'язаних з великою кількістю модифікацій товару.

Виробники з низькими витратами звичайно досягають переваг за рахунок постійної економії у всіх ланках ланцюжка цінностей. Усі шляхи використовуються, і жодна сфера не залишається без уваги.

Звичайно виробники з низькими витратами мають корпоративну культуру, орієнтовану на економію, що характеризується нетерпимістю до втрат, активним дотриманням бюджетних вимог, широкою участю персоналу в контролюванні рівня витрат і відсутністю привілеїв у роботі виконавців. Хоча компанії, що працюють з низькими витратами, є чемпіонами з ощадливості, вони зазвичай агресивні в пошуку засобів на проекти, які обіцяють подальше зниження витрат.

Конкурентну стратегію лідерства у витратах доцільно застосовувати в наступних випадках:

Цінова конкуренція серед продавців особливо сильна.

Вироблений у галузі продукт стандартний, характеристики товару відповідають вимогам усього кола споживачів (такі умови дозволяють покупцям приймати рішення про покупку, виходячи тільки лише із самих гарних цін).

Існує кілька способів диференціації продукту з метою залучити покупця (за умови, що розходження між товарними марками не мають значення для покупця), однак розходження в ціні для покупця істотні.

Більшість покупців використовує продукт однаковим чином, задовольняючись загальним вимогам по використанню. Стандартизований продукт повністю задовольняє нестатки покупців. У цьому випадку саме ціна, а не особливості чи якість товару, є домінуючим чинником, що визначає споживацькі переваги.

Витрати покупців на переключення з одного товару на інший досить низькі, що дає їм визначену волю вибору в пошуку товарів з більш низькою ціною.

Існує велика кількість покупців, що мають серйозну при чину для зниження ціни.

Недоліки стратегії низьких витрат.

Конкурентний підхід забезпечення низьких витрат має свою зворотну сторону. Технологічний прорив конкурентів відкриває їм шлях до зниження витрат, що може звести до нуля всі попередні інвестиції і працею завойовану перевагу лідера по витратах. Конкуруючі фірми можуть знайти прості та/чи недорогі методи копіювання навичок лідера по витратах, що робить життя завойованої переваги дуже коротким. Компанія, що ретельно працює над зниженням витрат, цілком зосереджується на цьому напрямку і не бачить інших важливих моментів, з якими треба працювати: завоювання інтересів покупців за рахунок пропозиції додаткових товарів і послуг, впровадження нових чи аналогічних товарів, що дозволяє покупцю по-іншому використовувати товар, чи навіть зниження чутливості покупця до ціни. Орієнтація тільки на низькі витрати містить в собі небезпеку того, що покупець може змінити свої переваги і зажадати товар поліпшеної якості, з новими характеристиками, більш швидке обслуговування тощо.

Щоб уникнути рифів і небезпек стратегії лідерства по витратах, менеджери повинні розуміти, що стратегічна мета "низькі витрати" у порівнянні з конкурентами не означає абсолютизації цієї ідеї. Завойовуючи лідерство по витратах, менеджери не повинні залишати без уваги й інші питання, яким покупці надають значення. Більш того, конкурентна стратегія перспективна, якщо цінність конкурентної переваги по витратах Досить стабільна в тих ключових моментах, де компанія досягла переваги по витратах, і конкурентам складно скопіювати її чи наблизитися до неї.

II. Стратегія широкої диференціації - спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що, в свою чергу, сприяє збільшенню кількості покупців. Стратегії диференціації стають привабливим конкурентним підходом у міру того, як споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть більш задовольнятися стандартними товарами. Для того щоб стратегія диференціації була успішною, компанія повинна вивчати запити і поводження покупців, знати, чому покупці віддають перевагу, що вони думають про цінність товару і за що готові платити. Після цього компанія пропонує одну, а може бути, і кілька відмітних характеристик товару/послуги відповідно до запитів покупців, причому ці пропозиції повинні бути відчутними і такими, що запам'ятовуються. Конкурентна перевага з'являється, коли досить велика кількість покупців стане зацікавлена у пропонованих диференційованих атрибутах і характеристиках товару. Чим сильніша зацікавленість покупців у різноманітних характеристиках пропонованої продукції, тим сильніше конкурентна перевага компанії. Успішна диференціація дозволяє фірмі:

– встановити підвищену ціну на товар/послугу;

– збільшити обсяг продажів (тому що велика кількість покупців залучається за рахунок характеристик товару, які відрізняються);

– завоювати лояльність покупців до своєї товарної марки (тому що деякі покупці стають дуже прив'язаними до додаткових характеристик продукції).

Сутність стратегії диференціації полягає у тому, щоб знайти шлях бути єдиним, хто пропонує покупцям додаткові риси товару, що вони хочуть, і постійно підтримувати цю перевагу.

Диференціація проходить успішно, якщо витрати по її проведенню покриваються за рахунок збільшення ціни на обновлений і змінений товар. Диференціація зазнає невдачі у випадку, якщо покупці не бачать ніякої цінності в унікальності товарної марки, щоб купити цей товар замість товару конкурентів, і/чи якщо підхід компанії до диференціації може бути легко скопійований і застосований конкурентами.

Диференціація - це не щось штучно створене чи придумане в маркетинговому чи рекламному відділах, як і не обмежене лише необхідністю досягнення всеохоплюючої якості і сервісу. Можливість успішної диференціації існує у виконуваних діях по всьому галузевому ланцюжку цінностей. Найбільш загальні моменти, коли існує можливість диференціації, пов'язані з наступними ланками ланцюжка цінностей:

–матеріально-технічне забезпечення тих ланок, що роблять найсильніший вплив на якість кінцевого продукту компанії;

– дії, пов'язані зі створенням товару на базі нових досліджень і розробок, дозволяють потенційно поліпшити дизайн виробу і його характеристики, розширити сфери кінцевого використання і застосування товару, зробити його більш різноманітним, скоротити час розробки нових моделей, бути частіше першими на ринку, забезпечити безпеку виробу, вторинну переробку використаних товарів і поліпшити охорону навколишнього середовища;

– виробничий процес, орієнтований на дослідження і розробки, дозволяє виробникам використовувати відпрацьовані технології, що охороняють природу, поліпшувати якість продукції, її можливості чи привабливість;

– удосконалювання виробничого процесу дозволяє скорочувати брак, запобігати передчасному пошкодженню виробів, збільшувати термін життя товару, забезпечувати безпеку праці, поліпшувати економічність використання, робити усе, щоб кінцевий споживач був зацікавлений у появі такого товару;

– забезпечення відвантажень і дії по розподілу продукції дозволяють прискорити постачання, більш акуратно виконувати замовлення, скоротити складські площі і знизити запаси готової продукції;

– дії по обслуговуванню клієнтів, проведенню маркетингових досліджень і забезпеченню продажів можуть в результаті створити такі відмітні характеристики, як допомога покупцю, швидке обслуговування і ремонт, більш якісна і повна інформація про товар, більше навчальних матеріалів для кінцевих споживачів, кращі умови продажу, швидке виконання замовлення, більш часті контакти з клієнтом і, нарешті, забезпечення того, що зручно покупцю (IBM підвищила купівельну цінність своєї продукції, запропонувавши своїм замовникам великих ЕОМ активну технічну підтримку і цілодобову профілактику).

Основою диференціації при завоюванні конкурентної переваги є товар, характеристики якого істотно відрізняються від товарів, вироблених конкурентами. Підвищена ціна – це те, що стратегія диференціації пропонує за дійсно збільшену цінність для покупця і за цінність, усвідомлену ним (навіть якщо в дійсності вона не була збільшена). Реальна й усвідомлена цінності можуть розрізнятися в тому випадку, якщо покупці, виходячи зі свого досвіду, невірно оцінюють можливу користь товару. Неповні знання покупця про товар часто бувають причиною того, що він судить про цінність виробу, ґрунтуючись на зовнішніх ознаках, наприклад, ціні (коли ціна пов'язана з якістю), привабливості упаковки, інтенсивності рекламної кампанії (тобто на тім, наскільки добре відомий товар), на змістовності і зображальності реклами, якості брошур і презентації товару, наполегливості продавців, списку клієнтів компанії, долі фірми на ринку, тривалості перебування компанії в цій сфері діяльності і професіоналізмі, привабливості й особистих якостях продавців.

Такі ознаки цінності можуть бути важливими і мати дійсну цінність:

· коли сутність диференціації суб'єктивна чи складна для розуміння;

· коли покупець здобуває товар вперше;

· коли повторні покупки рідкі і

· коли покупці недосвідчені.

Диференціація створює для компанії визначений захист від стратегій суперників, тому що в покупців розвивається лояльність стосовно товарної марки компанії чи моделі і вони готові платити (небагато, а можливо, і багато) затовар, що сподобався.

Успішна диференціація:

створює вхідні бар'єри (за рахунок лояльності покупців і унікальності продукції) для новачків у галузі, що для них важко переборні;

згладжує вплив сили покупців, оскільки продукція альтернативних продавців менш приваблива для них;

допомагає компанії уникнути погрози з боку товарів-субститутів, тому що їхні характеристики і якості не порівняні з диференційованою продукцією.

Здебільшого дана стратегія працює найкраще на тих ринках, де:

існує багато способів зміни товарів чи послуг, і більшість покупців усвідомлює ці розходження;

потреби покупців чи способи використання товару/послуги різні;

невелика кількість конкурентів застосовує аналогічний підхід до диференціації.

III. Стратегія оптимальних витрат - дає можливість покупцям отримати за свої гроші більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Задача складається в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.

Стратегія орієнтована на надання покупцям більше цінностей за їхні гроші. Це має на увазі стратегічну орієнтацію на низькі витрати, одночасно надаючи покупцю трохи більше, ніж мінімально прийнятну якість, обслуговування, характеристики і привабливість товару. Ідея складається в утворенні підвищеної цінності, що відповідає чи перевищує купівельні очікування в шкалі „якість - обслуговування - характеристики - зовнішня привабливість товару” і одночасно переконанні покупців у розумності ціни. Стратегічна мета полягає в тому, щоб стати виробником товару/послуги з низькими витратами й відмінними характеристиками від гарних до чудових, а потім, використовуючи перевагу по витратах, знижувати ціну в порівнянні з аналогічними товарами, що випускаються конкурентами. Такий конкурентний підхід називається стратегією оптимальних витрат, тому що в даному випадку виробник має найкращі (найнижчі) витрати відносно товарів конкурентів, однаково позиційованих по шкалі „якість - обслуговування - характеристики – привабливість”.

Конкурентна перевага виробника з оптимальними витратами складається в близькості по ключових параметрах „якість - обслуговування - характеристики – привабливість” до конкурентів, з одного боку, і перевазі над ними по витратах – з іншого. Щоб стати виробником з оптимальними витратами, компанія повинна пропонувати таку ж якість, що і конкуренти, тільки з меншими витратами, таке ж обслуговування, тільки дешевше, такі ж можливості товару, тільки дешевше, тощо. Відмінними рисами компанії, яка успішно реалізує стратегію оптимальних витрат, є вміння розробити і впровадити додаткові атрибути товару з меншими витратами чи запропонувати продукцію, відмінну від аналогів конкурентів (по своїх можливостях) за цінами, прийнятними покупцям. Найбільш спокушені в цій стратегії компанії вміють одночасно керувати витратами, знижуючи їх, і вносити додаткові характеристики в товар.

Стратегія оптимальних витрат має найбільшу привабливість з погляду можливості конкурентного маневрування. Вона надає можливість створити виключну цінність для покупця, балансуючи між стратегіями низьких витрат і диференціації.

Дійсно, така гібридна стратегія дозволяє компанії використовувати конкурентну перевагу як однієї, так і іншої стратеги, створюючи чудову купівельну цінність. На ринках, де купівельні переваги роблять диференціацію продукту нормою і багато покупців дивляться одночасно і на ціну, і на цінність товару, стратегія оптимальних витрат переважає чисті стратегії низьких витрат чи диференціації. Це відбувається тому, що компанія з оптимальними витратами може пропонувати товар середньої якості за ціною, нижчою за середню, чи товар гарної якості за середньою ціною. Більшість покупців віддає перевагу дешевим середнім товарам, стандартним виробам з низькими витратами чи дорогим, найвищою мірою диференційованим товарам.

IV. Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія):

 – заснована на низьких витратах – орієнтується на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва;

– заснована на диференціації продукції – ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами та послугами, що найбільш відповідають їх потребам та смаку.

На відміну від стратегій диференціації і лідерства по витратах сфокусовані стратегії орієнтовані на вузьку частину ринку. Цільовий сегмент чи ніша можуть бути визначені, виходячи з географічної унікальності, особливих вимог до використання товару чи особливих характеристик товару, що привабливі тільки для даного сегмента. Ціль полягає в тому, щоб краще виконувати роботу з обслуговування покупців цільового сегмента.

Сфокусована стратегія диференціації залежить від купівельного сегмента, що вимагає унікальних характеристик і атрибутів товару.

Сфокусовані стратеги стають привабливими, коли виконується більшість наступних умов:

– сегмент занадто великий, щоб бути прибутковим;

– сегмент має гарний потенціал для росту;

– сегмент не є критичним для успіху більшості конкурентів;

– компанія, що використовує стратегію фокусування, має досить навичок і ресурсів для успішної роботи на сегменті;

– компанія може захищати себе від фірм, що кидають виклик завдяки доброзичливості клієнтів до своїх неабияких здібностей в обслуговуванні покупців сегмента.

Фокусування дає гарні результати, коли:

досить дорого і складно фірмам, що працюють на різних сегментах, відповідати вимогам покупців спеціалізованої ніші;

ніхто з фірм-конкурентів не починає спроби спеціалізуватися на даному сегменті;

фірма не має досить ресурсів, щоб обслуговувати більш широку частку ринку;

у галузі є багато різних сегментів, що дозволяють компанії вибрати свою нішу, яка відповідає її силам і здібностям.

Фокусування піддається деяким ризикам. По-перше, завжди є імовірність того, що конкуренти знайдуть шляхи наблизитися до дій компанії на вузькому цільовому сегменті. По-друге, ще одна небезпека полягає в тому, що вимоги і переваги споживачів цільового сегмента поступово поширяться на весь ринок. Руйнування розходжень між купівельними сегментами, зниження впливу вхідних бар'єрів у цільову нішу відкриває шляхи конкурентам для завоювання споживчих переваг. По-третє, сегмент може бути настільки привабливим, що викликає увагу безлічі конкурентів, які, почавши працювати на ньому, значно знизять його прибутковість.

V. Стратегія упередження - найбільш часто використовується фірмами у галузях, що знаходяться на початкових стадіях свого життєвого циклу, та пов'язані з формуванням стратегічного активу випередження, який не завжди нейтралізується конкурентами.

Стратегія упередження та використання пов'язаних з нею конкурентних переваг можуть бути направлені на:

– системи постачання (забезпечення доступу до сировинних ресурсів, форсування великих замовлень на нове виробниче обладнання);

– системи розробки та виробництва (прискорене позиціонування продукту на ринку, розробка домінуючого дизайну, розвиток виробничого процесу та розширення виробничих потужностей);

– системи розподілу та обслуговування (забезпечення контролю над найкрупнішими дистриб'юторами, формування у покупців спеціалізованих навичок споживання).

Головною перевагою стратегії упередження є можливість формування у покупця витрат по переключенню на продукцію конкуруючої фірми. Ці витрати можуть утворитися за рахунок:

– звикання покупців до продукції фірми, яка вийшла на ринок першою (якщо якість продукту задовільна, можуть бути відсутніми стимули до придбання аналогічного продукту інших фірм);

– довготривалість взаємовідносин з покупцями та виникнення у них кривої досвіду (у випадку переключення будуть дублюватись ряд витрат, в тому числі на перенавчання);

– придбання фірмою специфічної (конфіденційної) ін формації про споживачів (наприклад, у рекламному бізнесі).

При розробці стратегії упередження необхідно пройти три рівні аналізу:

визначити напрям розвитку ринку;

виявити потенційні стратегії для руху на випередження в цих напрямах та блокування дій конкурентів;

оцінити економічну доцільність цих стратегій та їх відповідність меті та цілям організації, а також можливий вплив на цілі та поведінку конкурентів.

Приступаючи до планування стратегії упередження, слід пам'ятати про ризик даної стратегії, перш за все через неправильність можливого ринкового прогнозу, а також низької оберненості інвестиційних рішень, що направлені на випередження. [22 ].