Стан нормування праці працівників

 

Як вже було сказано раніше, на нормуванні в ТОВ «Мобілочка» засновані всі методи оцінки персоналу. Аналізуємо наступні показники нормування праці і їх динаміка січня 2008года з аналогічним періодом 2007 роки:

1. Коефіцієнт виконання норм (у нашому випадку головним показником виступає продаж телефонів)

Квн=Кф/Кп (8)

 

де Кф – фактична кількість проданих телефонів, шт.

Кп – планова кількість телефонів, шт.

Квн2008=210/240=0,88

Квн2007=180/210=0,86

За січень 2008 року була виконана норма на 2% більше, ніж в січні 2007 року, що свідчить про збільшення продажів.

2. Розподіл працівників по рівню виконання норм в організації є розділенням працівників, зайнятих безпосереднім продажом товарів і наданням послуг, на продавців і стажистів, при цьому для кожної категорії встановлюється свої норми продажів телефонів.

Квн2008прод=3/4=0,75

Квн2007прод=2/3=0,67

За січень 2008 року була виконана норма одним продавцем на 8% більше, ніж в січні 2007 року.

Квн2008стаж=2/3=0,67

Квн2007стаж=1/2=0,50

За січень 2008 року була виконана норма одним стажистом на 17% більше, ніж в січні 2007 року, що є позитивним моментом в розвитку організації.

3. Загальна кількість вживаних норм:

1) продаж телефонів в цілому по салону (2008)

2) продаж аксесуарів в цілому по салону (2008)

3) продаж контрактів в цілому по салону (2008)

4) виручка в цілому по салону (2008)

5) продаж телефонів окремим продавцем (2008)

6) продаж аксесуарів окремим продавцем (2008)

7) продаж контрактів окремим продавцем (2008)

8) виручка в цілому по салону (2008)

Разом 8 норм

1) продаж телефонів в цілому по салону (2007)

2) продаж аксесуарів в цілому по салону (2007)

3) продаж контрактів в цілому по салону (2007)

Разом 3 норми

Кількість норм збільшилася на 5 видів, які допомагають більш глибше аналізувати діяльність організації.

4. Частка працівників, праця яких нормується:

Д%раб=Кнп/Коп *100% (9)

 

Кнп – кількість працівників нормованої праці, чол

Коп – облікова кількість працівників, чіл.

Д%2008=90/110=0,75*100%=82%

Д%2007=60/80 =0,75*100%=75%

Частка працівників, праця яких нормується, збільшилася на 7%.

5. Частота перегляду норм. У нашому випадку норми переглядалися і переглядаються кожен місяць, оскільки відбувається часта зміна кон'юнктури мобільного ринку в торговій сфері.

Норми є обґрунтованими на основі аналітичних даних відділу по персоналу.

Тому з метою підвищення ефективності використання робочого часу і виконання норм пропоную наступні заходи:

1. Введення нового програмного і технічного забезпечення для збільшення продуктивності і зменшення вірогідності поломки устаткування.

2. Збільшення частоти перевірки знань продавців-консультантів з метою скорочення часу консультування клієнтів.

3. Вдосконалення системи оформлення кредиту і упаковки телефону.

4. Введення системи планового обслуговування комп'ютерної техніки для запобігання можливим поломкам.

5. Введення системи письмового консультування клієнтів з певних питань для розвантаження робочого часу продавця-консультанта.

ВИСНОВОК

 

Ділова оцінка якості персоналу організації – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.

Оцінка ефективності заснована на урахуванні специфіки праці службовців (управлінців) і особливостей прояву його результатів.

Службовці – це працівники, праця яких є тим або іншим різновидом розумової праці. Зміст праці службовців істотно відрізняється від праці робочих: адже праця робочих – переважно фізична праця. Інша відмінність праці службовців полягає в тому, що його результати важко піддаються прямому кількісному вимірюванню. Причому результати праці управлінського персоналу часто стають очевидними не відразу, а тільки після закінчення певного періоду часу, іноді достатньо тривалого.

Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їх роботи і визначення потреб професійного розвитку. Як показують дослідження, регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростанні. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обгрунтовані рішення відносно винагороди, просування, звільнення співробітників, їх навчання і розвитку.

Вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо за допомогою професійних консультантів). Так само як і система компенсації, система атестації повинна враховувати і відображати ряд чинників - стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну культуру і структуру, традиції організації, характеристики зайнятої в ній робочої сили. У стабільних організаціях із стійкою ієрархічною структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, що діють в умовах зовнішнього середовища, що змінюється, більш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи оцінки необхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим системам управління персоналом - компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб добитися синергетичного ефекту і уникнути конфліктів і суперечностей.

Зібравши воєдино групу висококваліфікованих фахівців за освітою, але не провівши оцінку особових і ділових якостей кожного окремо або оцінку роботи групи, керівник може одержати «важкий колектив», як в психологічному, так і у виробничому плані. Не завжди професійна оцінка співпадає з особовою, і досвідчений співробітник може виявитися незлагідною людиною, що внесе дисгармонію в роботу колективу і організації в цілому.

Сума премії визначається за її розміром, вираженим у відсотках, і по сумі заробітної платні, обчисленим по тарифних ставках і окладах, і затверджується керівником.

Зрозуміло, премія обчислюється тільки тоді, коли виконуються всі умови, встановлені положенням про оплату праці даної категорії (групи) працівників. Премія нараховується за якісне виконання конкретних планових і позапланових завдань службовців, призначених керівним складом працівників і безпосередньо керівником. Дана методика для службовців є хоч і хорошим двигуном для досягнення найвищих результатів, але має один недолік. Немає конкретизації в процентному відношенні нарахуванні преміальних виплат, а все будується на погляді керівника за принципом «хто скільки заслужив». Пропонується фіксація письмово системи показників від керівника (наприклад, в наказі або усному узгодженні), затверджуваних їм перед виконанням планових і позапланових завдань. При цьому уточнюється, скільки працівнику належить премія за повне і якісне виконання завдання, а також пропонується розбиття завдання на етапи і закріпленням за кожним з них частки премії.