Сравнительный анализ типов организационной структуры

 

Выделяют два типа управления организациями: бюрократический (механистический) и органический (адаптивный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Механистическая (бюрократическая) модель. Организационное проектирование, цель которого - достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рис. 1).

 

Рис. 1. Линейная структура управления

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

·   простое построение;

·   однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

·   жесткое руководство органами управления;

·   оперативность и точность управленческих решений;

·   четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·   четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·   быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

·   личная ответственность руководителя;

·   четкое разграничение ответственности и компетенции;

·   быстрые и экономические формы принятия решений;

·   простые иерархические коммуникации;

·   персонифицированная ответственность.

Недостатки:

·   концентрация власти в управляющей верхушке;

·   сильная загрузка средних уровней управления;

·   тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·   критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

·   большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·   перегрузка управленцев верхнего уровня;

·   повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

·   отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

·   затруднительные связи между инстанциями;

·   высокие профессиональные требования к руководителям;

·   сложные коммуникации между исполнителями;

·   низкий уровень специализации руководителей;

·   ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 2).

 

Рис. 2. Многолинейная (функциональная) структура

 

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Достоинства:

· высокий профессиональный уровень подготовки решений;

·   быстрые коммуникации;

·   разгрузка высокого руководства;

·   профессиональная специализация руководителей;

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

·   стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

·   исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

· сокращение звеньев согласования;

·   укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.

Недостатки:

· сложность подготовки и согласования решений;

·   отсутствие единого руководства;

·   дублирование распоряжения и коммуникаций;

· сложность отсутствия контроля;

· чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

·   трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· неоднозначное распределение ответственности;

·   затруднённая коммуникация;

·   длительная процедура принятия решений.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в л инейно-функциональной структуре управления (штабное управление) (рис. 3).

 

Рис. 3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления

 

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решение, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

.   возможность привлечения консультантов и экспертов;

4. точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

5. способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

6. улучшение горизонтальной координации;

.   баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки:

1. Увеличение штата за счет штатных структур;

2. опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

.   сложность вертикальных коммуникаций;

.   нечеткость процедур принятия решений;

5. затрудняет горизонтальное согласование;

6. с трудом реагирует на изменение.