Внешнее окружение. Внутренняя среда проекта.

Метод критического пути и сетевое моделирование проекта.

Метод критического пути – это метод принятия решений, который основывается на предположении, что планируемый процесс займет максимально возможный промежуток времени, т.е. критический путь в сетевом графике. Согласно теореме о критических путях сетевой модели, отображающей многопроектную разработку с учетом ресурсов следует, что в данном случае проблема состоит не в получении календарного плана работ на основании известных сетевых графиков, каждый из которых определяется технологией и принятой организации работ в проекте, а в определении сетевой модели, отображающей многопроектную разработку с учетом ресурсов (ресурсного графа) при соблюдении технологии проектирования каждого проекта в качестве ограничения. Ни один проект крупной сети со сложной топологией в настоящее время не обходится без исчерпывающего моделирования будущей сети (речь, разумеется, идет не о России). Программы, выполняющие эту задачу, достаточно сложны и дороги. Целью моделирования является определение оптимальной топологии, адекватный выбор сетевого оборудования, определение рабочих характеристик сети и возможных этапов будущего развития/

Методы выбора проектов с учетом количественных показателей Формы организации проектов. Адаптация проектных организаций.

 В практике управления проектами был разработан спектр типов организации проектов, которые в основном базируются на следующих организационных формах: - линейная организация, - штабная линейная организация, - матричная организация.

В простейшей форме управление проектом можно сравнить со специальным отделом, который может передавать частные поручения другим специальным отделам. В качестве еще одного варианта проектной организации можно разместить управление в штабном отделе. Кроме того, управление проектом может быть обеспечено на основе линейной функции. Управление проектом в форме матричной организации реализуется, если проекты концентрируют и координируют ресурсы и эксплуатацию соответствующего проекта с другими отделами предприятия. При этом управление проектом само передает частные цели по терминам и задачам специальным отделам, которые выполняют их снова под свою ответственность на основе этих предварительных данных. В области организации процесса управление проекта несет ответственность за выполнение следующих задач: - достаточное обеспечение ресурсами, - определение последовательности операций по проекту, - формирование адекватных инстанций и авторитетов, - целевая и итоговая ориентация, - обеспечение проектных методов, - контроль за прогрессом проекта, - введение и контроль за изменениями, - предоставление достаточного времени

Проектный офис: роль, задачи

Особенности работы проектного офиса. В работе проектного офиса большую роль играет человеческий фактор. А интеллектуальный ресурс – наиболее важный ресурс в управлении проектом. Если не уметь им правильно распорядиться, то все остальные ресурсы будут затрачены неэффективно. Проектный Офис. На данный момент можно выделить отдельную и, несомненно, важную дисциплину управления - Проектный менеджмент. На сегодня это, пожалуй, единственное качественное средство, позволяющее гарантированно выполнять проекты в запланированные сроки и бюджет.

Виды проектов.

Типологические признаки проекта: Метод, доминирующий в проекте: исследовательский, творческий, информационный, практико-ориентированный, игровой и др. - Продолжительность проекта.- Число участников.- Характер координации.- Характер контактов (среди участников одной школы, класса, города, региона, страны, разных стран мира).

Класс проектов дифференцирует их по составу и структуре. Выделяют монопроекты, мультипроекты и мегапроекты. Тип проекта зависит от сферы деятельности, в которой он осуществляется. Различают технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты. Вид проектов определяется характером предметной области. Это могут быть инвестиционно-строительные проекты, инновационные, научно-исследовательские, образовательные.

Выделяют множество разновидностей проектов в зависимости от различных признаков.

1. По среде реализации: проекты во вновь создаваемой среде (компании); проекты в рамках действующей компании.

2. По точке начала проекта: проекты создания необходимы для начинания, запуска новых процессов; проекты развития предназначены развивать существующие процессы.

3. По важности в развитии компании: стратегические проекты содействуют движению развития в заданном направлении; функциональные проекты не включены в стратегический план развития.

4. По длительности исполнения: краткосрочные проекты рассчитаны на срок до полугода/года; среднесрочные проекты рассчитаны на срок полгода / год – 3 года; долгосрочные проекты рассчитаны на срок более 3 лет.

Разные по длительности исполнения проекты требуют применения разных подходов.

5. По сложности решаемых задач: простые; сложные.

6. По инициативе открытия проекта: инициатива сверху; инициатива снизу.

7. По степени неопределенности: открытый проект способен принять изменения; закрытый проект не приемлет перемен.

8. По взаимосвязанности между собой:

а) конкурирующие проекты направлены на достижение схожих результатов. Существуют следующие причины конкуренции проектов: взаимоисключение проектов (mutually exclusive) – принятие одного проекта технически исключает возможность принятия других; бюджетные ограничения – отсутствие средств на реализацию всех проектов.

В результате конкуренции проектов какие-то проекты должны быть отложены (не допущены) к реализации; а) взаимоисключающие проекты предполагают выбор какого-то одного проекта для реализации. Примером такого проекта является решение о замене оборудования (equipment replacement) – среди нескольких комплектов оборудования необходимо выбрать какой-то один вариант в рамках ограниченного старым оборудованием места и производственных параметров. Установка прочего оборудования может быть осуществлена на другом месте и в другой производственной цепочке, но это уже будет другой проект; б) взаимодополняющие проекты (complement project) усиливают друг друга при параллельном осуществлении: осуществление одного проекта увеличивает ожидаемые доходы (или снижает затраты на осуществление) других; происходит синергия результатов проектов – эффект совместного осуществления проектов превышает сумму эффектов этих проектов, осуществляемых раздельно; в) частично замещающие проекты (substitutes) влияют на другие отрицательно: при осуществлении одного из проектов снижается прибыльность других; происходит отрицательная синергия – снижение суммарной выгодности проектов, осуществляемых совместно;г) взаимосвязанные проекты (substitutes) обладают одновременно и положительной, и отрицательной синергией.

 

Виды проектных рисков.

Риск – возможность потери части ресурсов, недополучение доходов или превышение расходов по сравнению с вариантом, предусмотренным проектов. Риски не являются основой для действий, они выступают в роли ограничений. Различают следующие виды рисков: - по величине финансового ущерба (потерь) – допустимый, критический, катастрофический. - по периоду времени – краткосрочный (влияет на ликвидность предприятия), долгосрочный (влияет на направления инвестирования и на конечные результаты) - по источникам возникновения – внешний (конъюнктура, колебания валютных курсов, цен, спроса, изменение экономических условий, законодательства, изменение природно-климатических условий), внутренний (непроработанность конструкторско-технологических решений, неверный вариант организационно-экономического решения, изменение финансовых пропорций предприятия, неподготовленность персонала к новым задачам)

- по воздействию на бизнес – систематический (рыночный, недиверсифицированный вызванный спадом, инфляцией, изменением учетных ставок), несистематический (бизнес риск, диверсифицированный, вызванный неудачными программами маркетинга, потерей крупных заказов, влиянием конкурентов, неверными финансовыми решениями, решениями контролирующих органов, забастовками, судебными процессами) Причины возникновения рисков: 1. отдача от проекта распределена во времени, иногда очень значительно 2. значение каждой переменной с помощью которой рассчитываются критерии эффективности, как показывает практика, имеет определенный разброс: 3. сбор дополнительной информации сопряжен со значительными расходами. Виды рисков, которые могут проявляться при реализации проектов в различных отраслях материального производства: 1) общие: Политический – угроза извне, степень влияния оппозиционной власти, повышение цен, степень влияния государства в экономику; Социальный – уровень безработицы, угроза забастовок, беспорядков; Экономический – производственный (снижение объема производства, рост издержек), коммерческий (увеличение цен на ресурсы, снижение цен на продукцию), финансовый (кредитный – возможность невозврата кредита), рыночный (колебание курса валют), инвестиционный (обеспечение инвестиционного портфеля); Экологический; Юридический (правовой) – неблагоприятные для инвестора изменения законодательства;

2) специфические для нефтегазовой промышленности риски; Риск неоткрытая месторождения – оценивается по коэффициенту успешности; Открытие нерентабельных месторождений (не имеющих коммерческой ценности, ЧДД < 0); Риск, связанный с неточным определением геологической характеристики объекта (объем геологических запасов, неправильно посчитанный коэффициент нефтегазоизвлечения, маленький объем извлекаемых запасов); Риск, связанный с участниками проекта (среди участников не должно быть ненадежных партнеров); Волатильность рынка нефти, газа, продуктов переработки (за короткое время возможны сильные колебания цен); Риск, связанный с возникновением форс-мажорных ситуаций.

Формирование команды

-процесс построения эффективного коллектива- Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного "построения" особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Формирование: Команда впервые собирается вместе; задаются вопросы “Зачем?”, Что?”, “Кто?”, “Когда?”. Конфликты пока не возникают.

Постановка задачи и выяснениеотношений: Возникают противоречия относительно того, что необходимо делать и кто будет этим заниматься. Члены команды высказывают свои мнения о том, как выполнить работу, и вырабатывают коллективное решение. Наличие ясной общей цели - один из самых мощных стимулов дляразрешения конфликтов. Это необходимый и полезный этап, если вы хотите создать продукт (услугу) в русле статегии компании и распределить работу и ответственность за ее выполнение.

Упорядочениеотношений: Цели, роли и границы уже выявлены и приняты всеми членами команды. Они распределили работу и приняли на себя ответственность за ее выполнение. На этой стадии необходимы регулярные встречи команды, чтобы члены команды могли отслеживать прогресс и решать проблемы по мере их возникновения.

Выполнение проекта: Команда становится коллективом в полном смысле слова, ее члены слаженно работают и поддерживают друг друга. Проектом руководит команда, а не ее лидер. Для того чтобы не сбиваться с намеченного пути, члены команды вносят в проект корректировки; они отслеживают прогресс выполнения проекта и управляют изменениями. Команда несет полную ответственность не только за работу, которая должна быть сделана, но и за прогресс в выполнения проекта.

 

Конфликты в проектной среде

Проекты в значительной степени ставят перед собой задачу достижения определенной цели и поэтому постоянно находятся под угрозой латентных конфликтов. Конфликт имеет место, когда одни цели блокируются другими. Конфликты характеризуются следующими признаками: - в конфликте участвуют, как минимум, два лица или группы. - цели или средства этих лиц взаимно исключают друг друга. - для лучшего проведения собственных интересов воздействие на противостоящее лицо или группу оказывается посредством борьбы или подавления. Причины возникновения конфликтов и их течение могут быть весьма разнообразны. Конфликты в проектах или вокруг них часто возникают сначала в скрытой форме, поэтому их следует уже на начальном этапе воспринимать серьезно, анализировать и работать с ними. 

 

Командное взаимодействие.

Взаимодействие, ориентированное на команду, подразумевает, что члены одной проектной команды будут использовать свои специфические характеристики для достижения цели проекта. Кроме того, необходимо сделать одно дополнение, способствующее поддержанию настроения в команде. В отличие от индивидуальной работы, при работе в проектах имеется возможность положительного воздействия на работоспособность команды, что обуславливается обоюдной компенсацией настроения и мотивации. Используя метод вращающегося руководства, каждый из членов команды имеет возможность проявить в команде свои сильные стороны, касающиеся профессионализма и способности мотивировать других. Проектные команды при отсутствии каких-либо особых помех могут быть названы продуктивными, а в особенно удачных случаях даже высокопродуктивными. Продуктивность команды проходит различные фазы. Различаются фаза формирования команды, собственно работы в команде и ее распада. Для формирования команды особенное значение приобретает совместная постановка задач. Для определения этих задач особенно хорошо подходят соответствующие семинары.

 

Инновационный проект

Инновационный проект - проект целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы. По уровню научно-технической значимости различают модернизационные, новаторские, опережающие и пионерский инновационные проекты. По масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на монопроекты, мультипроекты и мегапроекты.

Инновационный монопроект - инновационный проект: - выполняемый одной организацией или ее подразделением; - отличающийся постановкой однозначной инновационной цели, состоящей в создание конкретного изделия или технологии; - осуществляющийся в жестких временных и финансовых рамках; - требующий координатора или руководителя проекта.

Инновационный мультипроект - совокупность комплексных программ, объединяющих десятки инновационных монопроектов, в совокупности направленных на достижение сложной инновационной цели: - на создание научно-технического комплекса; - на решение крупной технологической проблемы; - на проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса и др.Для руководства инновационным мультипроектом требуются координационные подразделения.

Инновационный мегапроект - совокупность многоцелевых комплексных программ, объединяющих ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой единым "деревом целей". Инновационные мегапроекты ориентируются - на техническое перевооружение отрасли; - на решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии; или - на повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий. Для руководства инновационным мегапроектом требуется централизованное финансирование и управление из координационного центра.

Модернизационный инновационный проект - проект, в котором конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются. Новаторский инновационный проект - проект, в котором конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего. Опережающий инновационный проект - проект, в котором конструкция основана на опережающих технических решениях. Пионерский инновационный проект - проект, в котором появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или новые функции.

 

33. Основные объекты конфликтов. Способы разрешения конфликтов в проектной среде.

объект конфликта. его основные характеристики:1) под объектом конфликта понимают ту ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов участников конфликта; 2) объектами конфликта могут быть ценности самого различно го вида: материальные, духовные, объективные, субъективные, статусные, ресурсные, религиозные, политические и т.д.; 3) объект конфликта не существует безотносительно его субъектов. Напротив, он всегда связан с интересами участников конфликта, причем эти интересы находятся в противоречии; 4) объект конфликта носит популярный (релятивистский) характер, что прямо вытекает из предыдущего положения; 5) объект конфликта всегда имеется в ограниченном (дефицит ном) количестве или качестве и не способен одновременно удовлетворить обе стороны, участвующие в конфликте; 6) объект конфликта может быть явным и латентным.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами (лицами или группами). Любой конфликт в организации может быть быстро разрешён, если менеджеру известны соответствующие методы. Но при этом менеджер обязательно должен рассмотреть характеристики конфликта: цели, мотивы, эмоциональные состояния оппонентов, особенности развития противоборства и др. В психологических исследованиях определены методы, которыми следует руководствоваться при разрешении конфликта: 1. Разрешение конфликта с учётом сущности и содержания противоречия. В этом случае необходимо: – отличить повод от истинной причины конфликта, которая нередко маскируется его участниками; – определить его деловую основу; – уяснить истинные мотивы вступления людей в конфликт. Разрешение конфликта существенно осложняется, если менеджер сам является представителем одной из противоборствующих сторон. В этом случае ему трудно быть объективным и конфликт принимает публичный характер и выходит за рамки организации. 2. Разрешение конфликта с учётом его целей. Крайне важно быстро определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу между особенностями межличностного и делового взаимодействия. Если личностные цели являются доминирующими, то целесообразно к оппоненту применить сначала меры воспитательного воздействия, выдвинуть определённые жёсткие требования. Если один из оппонентов имеет более высокий ранг по отношению к другому, то ему следует указать на необходимость придерживаться определённых норм поведения. 3. Разрешение конфликта с учётом эмоциональных состояний. Если конфликт принял эмоциональный характер и сопровождается бурными реакциями, то целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряжённость влияет на результативность работы, как оппоненты теряют свою объективность, как у них снижается критичность. Иными словами, необходима разъяснительная беседа в спокойной и доверительной обстановке. 4. Разрешение конфликта с учётом особенностей его участников. В этом случае, прежде чем приступить к разрешению конфликта, необходимо разобраться в особенностях личности каждого (лишний аргумент в пользу психологического тестирования при приёме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, склонны ли к аффективному поведению, каковы их доминирующие черты характера, выраженность темперамента и т. д. Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении при разрешении конфликта. 5. Разрешение конфликта с учётом его динамики. Конфликт развивается по определённым стадиям. Естественно, для каждой из них существуют определённые формы его разрешения. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных. Здесь также нужно определить выбор воздействия с учётом личностных особенностей конфликтующих и характера их действий. 6. Одним из эффективных методов преодоления конфликтов является формирование в коллективе определённого общественного мнения о конфликтующих сторонах. Общественное мнение - очень мощный регулятор поведения людей. Многие люди очень зависимы от отношения окружающих, нуждаются в одобрении, поддержке. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают очень болезненно, причём настолько болезненно, что готовы даже прекратить конфронтацию. 7. В психологических рекомендациях можно найти интересный приём разрешения конфликтов – обращение к "третейскому судье". Он может быть весьма эффективным, если оппоненты договорятся при взаимных обязательствах полностью подчиниться его решению. В качестве "третейского судьи" целесообразно выбирать наиболее авторитетного человека в коллективе, лучше всего, если таковым является сам менеджер. Для "третейского судьи" очень важно суметь отделить предмет конфликта от его объекта, поэтому иногда целесообразно разрешить оппонентам давать эмоциональные оценки друг другу. Если конфликт держится на деловой основе, оппоненты от неё не перейдут на другие вопросы, в иных случаях оппоненты, начав с объекта, очень быстро перейдут на предмет, тем самым, выдав истинные источники конфликта. 8. Ещё один приём преодоления конфликтов – объективизация конфликта. Он является наиболее действенным. Суть его состоит опять же в обращении к "третейскому судье", но «судья» должен вести себя несколько необычно. Во-первых, разбор конфликта должен происходить в два этапа. Первый этап называется "откровенный разговор": оппонентам разрешается давать друг другу оценки, высказываться практически как угодно, главное, чтобы они выговорились, а «судья» сумел отделить предмет конфликта от объекта. Второй этап – собственно объективизация. При разборе оппонентам уже не разрешается давать эмоциональные оценки. Конфликт как бы раскладывается на составные части, каждый из оппонентов должен изложить свои версии и объяснение причин, без оценок другого оппонента. Отмечено наукой и подтверждено практикой, что если конфликт «разложить» на его составляющие, рассмотреть беспристрастно каждое действие оппонентов, то он утрачивает эмоциональную напряженность и превращается из эмоционального в деловой. У оппонентов «снимаются» ложные образы ситуации и друг друга, которые неизбежны при конфликте в силу пристрастности позиций, они начинают понимать ошибочность своих оценок и установок, устраняются психологические барьеры между оппонентами. А деловой конфликт разрешить значительно легче, чем эмоциональный. Надо подчеркнуть, что в разрешении конфликтов путём их объективизации, очень многое зависит от поведения "третейского судьи". Надо быть не только объективным, тактичным, справедливым, но и действовать порой неординарно. Можно привести пример, когда "третейский судья", блестяще проведя разбор конфликта, обескуражив оппонентов и понимая, что эмоциональная напряжённость у них ещё осталась, поступил так: достал бутылку хорошего коньяка (оппоненты были мужчинами), две рюмки, два бутерброда, сказал, что это им, а сам он придёт через два часа. Когда он вернулся, одна рюмка была наполнена коньяком, рядом с ней лежала половина бутерброда (бутылка была пуста) – это уже бывшие оппоненты оставили ему. Участники конфликта не всегда адекватно оценивают своё состояние и позицию противоположной стороны, - в силу эмоционально нестабильного состояния, неправильной оценки ситуации в целом, противоречивости мнений, заведомо негативного отношения к оппоненту. В данном случае задача менеджера адекватно и объективно оценить ситуацию и содержание противоречий, принять необходимое решение по устранению разногласий, с учётом стадии конфликтной ситуации, мотивов, личностных особенностей оппонентов и прочих составляющих.

Внешнее окружение. Внутренняя среда проекта.

Среда проекта Project environment Определение: Окружение проекта состоит из внутренней и внешней среды. Внешняя среда - множество ресурсов в виде товарных рынков и базаров, а также конкуренты, партнеры, потребители и посредники, динамично меняющие свое поведение и взаимодействующие во времени. Внутренняя среда - доступные элементы внешней среды, находящиеся в собственности или распоряжении команды проекта.

Внутренняя и внешняя среда организации

Все организации являются открытыми системами, т. е. они испытывают влияние внешней среды. Эффективный менеджер должен держать в центре внимания внутренние переменные организации и оценивать состояние внешней среды.

Основными внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - это желаемый результат, который стремится достигнуть человек или организация.

В ходе управления руководство разрабатывает цели и сообщает их исполнителям. Цели являются мощным мобилизующим фактором. У каждой организации есть множество целей.

В качестве целей на предприятиях торговли могут возникать увеличение объема товарооборота, увеличение каналов сбыта продукции, увеличение доли на рынке, повышение имиджа предприятия и т. д.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура основывается на делегировании полномочий, т. е. работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу с точки зрения организации как целого.

Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности.

Предполагается, что если все задачи организации будут выполняться определенным способом в установленные сроки, то деятельность организации будет успешной.

Технология - это средство преобразования входов, будь то люди, информация или материалы, в исходящие результаты.

Люди, различаются своими способностями.

Организации всегда пытаются воспользоваться различными способностями при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. В этом и заключается использование выгоды от специализации.

На предприятие влияет также внешняя среда. Различают факторы прямого воздействия и косвенного воздействия внешней среды.

К факторам прямого воздействия относят: закон, поставщиков, конкурентов, потребителей и профсоюзы.

К факторам косвенного воздействия относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, политику, социально-культурный фактор, а также международный фактор.

Руководитель предприятия не в силах изменить внешнюю среду. Следовательно, он должен изучать ее и приспосабливаться к ней. При этом следует использовать выгоды для организации из внешней среды и отводить угрозы от организации, которые могут от нее исходить.

Внешняя среда имеет следующие характеристики: сложность среды, так как она характеризуется большим числом факторов, на которые организация должна реагировать;

подвижность среды - это скорость, с которой происходит изменение в окружающей организацию среде;

неопределенность внешней среды предполагает, что если информации мало или есть сомнения в ее точности, то среда становится более неопределенной, что затрудняет работу организации.

 

1. Основные понятия проектного менеджмента: проект, управление проектом.

Проект это: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта.

В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ.

В последнее время компании и организации начинают все больше осознавать, что реализация любых стратегий может осуществляться как проект. Сам процесс развития может рассматриваться как проект, ведущий к результату, который будет соответствовать стратегии дальнейшего развития и поведения компании.

Все большее количество задач в компаниях и других организациях становятся проектом и управляются как проект. В качестве проект могут быть представлены любые действия, которые направлены на достижение успеха компании.

Управление проектами - это искусство руководства, координации усилий людей и использования ресурсов с применением достижений современной науки и современных технологий для успешного осуществления целей проекта по результатам, стоимости, времени и удовлетворения заинтересованных участников проекта. На практическом уровне управление проектом - это действия, направленные на решение проблем, связанных с возникающими задержками, изменениями, препятствиями и открывающимися возможностями в процессе реализации проекта.

Не может быть двух одинаковых проектов. Каждый проект уникален (цели, сроки, материальные ресурсы, финансы, персонал). Это сложная многопараметрическая задача, требующая от руководства принятия необходимых мер в нужное время при полном понимании последствий.